代工企業(yè)升級的戰(zhàn)略匹配框架

陳 戈，徐宗玲

（汕頭大學(xué) 商學(xué)院，廣東 汕頭 515063）

一、引 言

近年來，隨著人民幣升值、原材料價(jià)格上升、勞動力成本上升與全球價(jià)值鏈變遷，我國外向型代工企業(yè)遇到了前所未有的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：一方面，低工資、低成本的比較優(yōu)勢難以為繼，代工模式亟待升級；另一方面，我國企業(yè)自主技術(shù)創(chuàng)新、打造自主品牌的步伐受到了多種內(nèi)外部因素的制約，轉(zhuǎn)型升級的進(jìn)展并不明顯。在外部環(huán)境中，代工模式中的委托商對代工企業(yè)的嚴(yán)格控制與利益誘導(dǎo)，不僅阻礙了代工企業(yè)設(shè)計(jì)研發(fā)的提升渠道，而且抑制其開拓自主品牌的動力，最終使得諸如合俊、富士康等代工企業(yè)一再錯失了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略升級的機(jī)遇。相對于外部環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn)，企業(yè)自身薄弱的創(chuàng)新資源與能力更是制約戰(zhàn)略升級的關(guān)鍵因素。企業(yè)在什么情況下能夠告別代工戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略升級？這一戰(zhàn)略變革的理論基礎(chǔ)是什么?資源基礎(chǔ)觀提供了一個組織層面的獨(dú)特視角。在企業(yè)異質(zhì)性的前提假設(shè)下，資源基礎(chǔ)觀認(rèn)為，企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源是組織內(nèi)部有價(jià)值的、稀缺的、不可模仿的和不可替代的資源[1]?；谶@一理論邏輯，決定企業(yè)戰(zhàn)略升級與否，乃至戰(zhàn)略升級能否順利實(shí)現(xiàn)的解釋是：代工企業(yè)內(nèi)部是否擁有推動與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略升級的資源和能力。楊桂菊（2009）指出，代工企業(yè)自創(chuàng)國際品牌的過程就是企業(yè)在核心能力持續(xù)升級的基礎(chǔ)上不斷擴(kuò)展價(jià)值鏈活動范圍的過程。知識獲取、內(nèi)化和創(chuàng)新能力決定著代工制造廠商能否順利升級到代工設(shè)計(jì)廠商,能否突破對生產(chǎn)和設(shè)計(jì)能力的路徑依賴,主導(dǎo)核心能力向品牌運(yùn)營方向發(fā)展,決定著代工設(shè)計(jì)廠商向自主品牌廠商跨越的成敗[2]。

在本質(zhì)上，代工企業(yè)的戰(zhàn)略升級是一個全球價(jià)值鏈背景下的后發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略變革的問題。關(guān)于公司戰(zhàn)略變革的前因研究大多聚焦于產(chǎn)業(yè)或組織層面。在資源基礎(chǔ)觀看來，公司必須掌控特定關(guān)鍵資源才能把握戰(zhàn)略機(jī)會。不管是組織慣例的剛性力量阻止了組織變革[3]，還是運(yùn)用先前能力與經(jīng)驗(yàn)推動組織變革[4]，組織能力都被證實(shí)是公司應(yīng)對動態(tài)環(huán)境的前因之一[5]。在演化學(xué)派看來,組織能力是指公司在相關(guān)領(lǐng)域中的經(jīng)驗(yàn)積累,以此形成企業(yè)內(nèi)部的慣例[6]。慣例與資源決定了在任者或競爭者的經(jīng)營運(yùn)作及其經(jīng)營績效[7]?；趹T例的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)和局部搜尋顯著影響著組織能力演化，而組織能力的演化是基于以往選擇正負(fù)向強(qiáng)化的結(jié)果[8]。馬駿等(2007)討論了基于演化經(jīng)濟(jì)學(xué)視角研究組織能力及組織適應(yīng)性的不足,分析了認(rèn)知、行為與學(xué)習(xí)的關(guān)系,闡明了認(rèn)知在戰(zhàn)略選擇中所起的重要作用[9]。演化理論將組織能力的發(fā)展視為一個基于慣例的半自動化過程，而忽視了企業(yè)家或者高層管理者在戰(zhàn)略變革與組織能力演化中所起的重要作用?；谶@一判斷，Gavetti和Levinthal（2000）將組織能力的演化過程中區(qū)分為基于經(jīng)驗(yàn)向后看的行為慣例和基于推理向前看的管理者認(rèn)知。一方面,在有限理性的前提假設(shè)下,組織內(nèi)部的默認(rèn)行為慣例構(gòu)成了組織能力的核心。另一方面,管理者這一行為主體存在著特定的“心智模式”,這些“心智模式”及其框定的主觀認(rèn)知影響著管理者的決策選擇,進(jìn)而影響著組織能力的演化。在他們看來,與現(xiàn)有組織活動相接近的慣例視角代表著組織能力的穩(wěn)定性,而無需與現(xiàn)有組織活動相接近的認(rèn)知視角代表著組織能力的適應(yīng)性[10]。這一理論視角給代工企業(yè)的戰(zhàn)略升級研究提供了一個更為全面的分析思路。換言之，代工模式能否應(yīng)對外部動態(tài)環(huán)境的挑戰(zhàn)，關(guān)鍵得視乎企業(yè)組織能力穩(wěn)定性與適應(yīng)性的權(quán)衡，即組織能力與管理者認(rèn)知是深入理解戰(zhàn)略升級必須考慮的重要因素。

組織學(xué)習(xí)理論不僅假設(shè)管理者是在對公司資源與能力的理性評估基礎(chǔ)上做出戰(zhàn)略選擇的理性決策者，而且假設(shè)組織慣例或組織經(jīng)驗(yàn)是一種能夠最優(yōu)化開發(fā)與探索的寶貴資源。但事實(shí)上，組織容易受到“學(xué)習(xí)短視”(learning myopia)的影響[11]。為了減弱組織學(xué)習(xí)短視的負(fù)面影響，管理者的主要作用之一就是識別公司所遇到的新機(jī)遇，并將這些機(jī)遇轉(zhuǎn)化為公司戰(zhàn)略變革的微觀適應(yīng)過程[12]。為了整合組織因素與管理者因素在應(yīng)對動態(tài)環(huán)境過程中的交互作用，Adner和Helfat(2003)提出了“動態(tài)管理能力”的概念，強(qiáng)調(diào)管理者建立、整合與重構(gòu)組織資源與能力，以協(xié)助企業(yè)適應(yīng)動態(tài)環(huán)境的個體能力。在他們看來，理解公司面對動態(tài)環(huán)境的戰(zhàn)略變革，必須同時考慮組織層面因素與管理者層面因素，特別是管理者認(rèn)知與組織能力的交互作用下所產(chǎn)生的動態(tài)管理能力[13]。從這一理論視角出發(fā)，我們認(rèn)為，代工企業(yè)在面對動蕩未知的外部環(huán)境時，包括組織內(nèi)部環(huán)境在內(nèi)的海量信息往往是高度復(fù)雜與模糊的，在這種不確定的情況下，戰(zhàn)略升級決策勢必要求管理者對行業(yè)與企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)狀與前景做出相應(yīng)的主觀判斷，而整個戰(zhàn)略升級決策與實(shí)施過程也會受到組織慣例與組織能力的強(qiáng)烈影響。換言之，組織能力因素與管理者認(rèn)知因素都對代工企業(yè)的戰(zhàn)略升級起到重要影響。目前，關(guān)于貼牌代工模式、自主品牌構(gòu)建、轉(zhuǎn)型升級動力乃至公司戰(zhàn)略變革的研究大部分集中在組織層面，特別是組織能力（生產(chǎn)制造能力、設(shè)計(jì)研發(fā)能力、品牌營銷能力）的探索，而忽視了管理者或者企業(yè)家在選擇與實(shí)施戰(zhàn)略升級中的獨(dú)特作用。所以，本文將就組織能力與管理者認(rèn)知對代工企業(yè)戰(zhàn)略升級的情境化影響進(jìn)行討論，并建立一個基于組織能力與管理者認(rèn)知的“戰(zhàn)略匹配框架”，以期對代工企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級乃至戰(zhàn)略變革研究提供理論參考。

二、組織能力與管理者認(rèn)知的動態(tài)化機(jī)制

在戰(zhàn)略研究方面，學(xué)界關(guān)注點(diǎn)一般集中在組織能力對戰(zhàn)略升級的正向推動作用上。技術(shù)能力是推動代工企業(yè)升級的主要動力[14]，組織內(nèi)部的資源和能力以及外部合作伙伴的支持是企業(yè)發(fā)展自主品牌的基礎(chǔ)[15]。Forbes和Wield(2002)指出，代工企業(yè)必須具備專有產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，才能成為擁有獨(dú)立知識產(chǎn)權(quán)的ODM企業(yè)或OBM企業(yè)[16]。一方面，即使在動態(tài)環(huán)境下，組織內(nèi)部的資源與能力仍然是影響乃至決定企業(yè)戰(zhàn)略升級的主要因素；另一方面，在外部環(huán)境變化越發(fā)劇烈的今天，代工企業(yè)所遇到的不確定性越來越多，企業(yè)賴以生存的傳統(tǒng)資源與能力受到的挑戰(zhàn)也隨之增加。2008年，全球金融海嘯襲來，諸如合俊這樣擁有領(lǐng)先技術(shù)能力與巨大生產(chǎn)規(guī)模，長期為全球最大玩具商美泰公司提供代工服務(wù)的港資上市公司也難逃倒閉的厄運(yùn)。一旦原有組織慣例無法應(yīng)對動態(tài)環(huán)境，就會成為一種核心剛性[17]，或是變成一種能力陷阱[18]。所以，對于我國代工企業(yè)來說，最大的挑戰(zhàn)無疑是如何應(yīng)對全球化經(jīng)濟(jì)浪潮、區(qū)域比較優(yōu)勢削弱與全球價(jià)值鏈變遷等動態(tài)環(huán)境的挑戰(zhàn)，避免陷入核心剛性或能力陷阱，通過戰(zhàn)略升級以創(chuàng)造持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。

在演化理論看來，組織能力的發(fā)展存在著路徑依賴的巨大風(fēng)險(xiǎn)，即代工企業(yè)如果沿襲傳統(tǒng)的貼牌生產(chǎn)路徑，致力于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)大或者生產(chǎn)效率的提高，而沒有及時轉(zhuǎn)向高附加值的設(shè)計(jì)研發(fā)與品牌營銷環(huán)節(jié)，其生存空間有可能被不斷上升的成本壓力所擠壓甚至淘汰。如今，隨著人民幣逐漸升值與生產(chǎn)成本上升，從事勞動密集型生產(chǎn)的代工企業(yè)經(jīng)營境況越發(fā)艱難恰恰反映了這一點(diǎn)。在這種情況下，組織資源與能力自身的更新顯得尤為重要，因?yàn)榻M織慣例與資源的持續(xù)更新有利于企業(yè)的良好運(yùn)轉(zhuǎn)[19]。通過選擇與實(shí)施相應(yīng)的戰(zhàn)略升級，更新組織慣例與能力，有助于代工企業(yè)創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，從而確保長期的持續(xù)性發(fā)展。戰(zhàn)略過程在本質(zhì)上雖然是演化性的，但這一戰(zhàn)略過程涉及著管理者主觀設(shè)計(jì)的因素[20]。僅僅關(guān)注組織層面的行為慣例，忽視管理者層面的主觀能動性，很難系統(tǒng)全面地理解組織能力的演化過程，更難解釋為何有些組織資源并不強(qiáng)大的代工企業(yè)（比如HTC、奧飛動漫等）順利實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略升級，而有些組織資源非常強(qiáng)大的代工企業(yè)（比如富士康、合俊玩具等）落入了“能力陷阱”無法自拔。

更為有趣的事實(shí)是，處于相同環(huán)境中，擁有相似資源與能力的企業(yè)往往會選擇不同的組織能力發(fā)展路徑[21]，這可能是管理者在識別戰(zhàn)略機(jī)會上起了決定性作用[22]。公司戰(zhàn)略行為是組織因素及其所處的環(huán)境因素與管理者因素共同作用的結(jié)果。在相對穩(wěn)定的外部環(huán)境中，涉及戰(zhàn)略行為的諸多因素之間因果關(guān)系簡單明確，戰(zhàn)略決策大多屬于結(jié)構(gòu)性問題，可以通過公司內(nèi)部默認(rèn)的規(guī)則與流程加以解決，管理者所起到的戰(zhàn)略影響較??；在急劇變化的動態(tài)環(huán)境中，涉及戰(zhàn)略行為的諸多因素之間因果關(guān)系復(fù)雜模糊，戰(zhàn)略決策大多屬于非結(jié)構(gòu)化問題，沿襲組織慣例形成的戰(zhàn)略選擇可能使得公司陷入困境。在這種情況下，管理者的關(guān)鍵作用在于根據(jù)對動態(tài)環(huán)境的認(rèn)知與判斷做出相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇。任何對動態(tài)環(huán)境的戰(zhàn)略反應(yīng)一般是由組織高層管理者所做出，管理者在公司戰(zhàn)略變革各個方面(包括組織的重新定位，新產(chǎn)品發(fā)布、研發(fā)投資戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變)等都起到了重要作用[23]。基于有限理性的前提假設(shè)，管理者是在對動態(tài)環(huán)境背景的選擇性認(rèn)知的基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略決策[24]。作為決策基礎(chǔ)的管理者信念與心智模型[25]，管理者認(rèn)知包括“什么信息被注意、信息怎樣被解釋、以及信息如何轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略，即哪些戰(zhàn)略行為最終被選擇”[26]。管理者認(rèn)知顯著影響著公司戰(zhàn)略決策與實(shí)施[27-28]，是推動公司戰(zhàn)略變革的主要動力[29]。

對于代工企業(yè)來說，企業(yè)家或者高層管理者認(rèn)知是影響乃至決定戰(zhàn)略升級是否實(shí)施，或者能否順利實(shí)現(xiàn)的重要因素。能否清晰認(rèn)知動態(tài)環(huán)境的發(fā)展趨勢，能否準(zhǔn)確判斷動態(tài)環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的變革要求，能否適應(yīng)動態(tài)環(huán)境對自身固有觀念進(jìn)行必要調(diào)整，就成為管理者應(yīng)對動態(tài)環(huán)境戰(zhàn)略決策的依據(jù)所在。管理者認(rèn)知是組織能力發(fā)展與演變的基礎(chǔ)，具體是管理者認(rèn)知通過影響動態(tài)環(huán)境下技術(shù)相關(guān)的搜索行動，進(jìn)而影響了組織適應(yīng)性智能與組織能力的演變軌跡，最終影響組織適應(yīng)性發(fā)展[30]。Gavetti(2005)進(jìn)一步提出，組織能力的微觀基礎(chǔ)是管理者認(rèn)知及其所引發(fā)的組織層面的戰(zhàn)略行動?；诠芾碚哒J(rèn)知的戰(zhàn)略決策推動著組織層面的搜索學(xué)習(xí)活動，因此促進(jìn)了創(chuàng)新性組織能力的積累[31]?？梢?，公司戰(zhàn)略升級及其影響下的組織能力發(fā)展路徑不是動態(tài)環(huán)境因素所決定的，也不必然受限于組織能力的路徑依賴。為了應(yīng)對動態(tài)環(huán)境的挑戰(zhàn)，管理者認(rèn)知與組織能力的適當(dāng)結(jié)合，可以有效地推動組織能力演化與公司戰(zhàn)略升級。

三、管理者認(rèn)知與組織能力對戰(zhàn)略升級的交互作用

演化學(xué)派強(qiáng)調(diào)了組織能力半自動化的慣例基礎(chǔ)，忽視了管理者認(rèn)知因素對組織能力演化的影響。作為“對某一行為及其所導(dǎo)致結(jié)果的智能性前瞻形式”，向前看的管理者認(rèn)知與向后看的組織慣例對企業(yè)競爭優(yōu)勢的維持存在著替代效應(yīng)[10]。具體來說，管理者認(rèn)知使得行為主體面臨更為廣闊的選擇空間，從而更有可能找到更好地適應(yīng)動態(tài)環(huán)境要求的組織能力發(fā)展路徑；而基于慣例的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)、局部搜尋和試錯等活動則能幫助企業(yè)有效嘗試那些更為適合自身?xiàng)l件的組織能力發(fā)展路徑。也就是說，基于慣例視角，代工企業(yè)的組織能力往往存在著路徑依賴的問題；而管理者認(rèn)知是克服組織能力路徑依賴，更好適應(yīng)動態(tài)環(huán)境的關(guān)鍵因素。

臺灣企業(yè)宏達(dá)電子（下面簡稱HTC）就是一個在管理者認(rèn)知引導(dǎo)下，代工企業(yè)克服傳統(tǒng)組織能力的路徑依賴，不斷適應(yīng)全球電子市場變遷，逐步成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略升級的典型案例。創(chuàng)建于1997年的HTC，創(chuàng)業(yè)伊始延續(xù)了臺灣電子企業(yè)一貫采用的代工模式，為康柏、惠普等國際品牌設(shè)計(jì)制造PDA、手機(jī)等數(shù)碼產(chǎn)品。大約在2002年前后，HTC高層意識到代工模式雖然在當(dāng)時可以獲得巨大的商業(yè)利潤，但是面臨著被上游企業(yè)邊緣化的危險(xiǎn)，特別是在技術(shù)潮流變動極其迅猛的數(shù)碼領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)的動蕩很容易對下游代工企業(yè)造成致命性打擊。與此同時，手機(jī)智能化的產(chǎn)業(yè)跡象已經(jīng)初現(xiàn)，HTC高層察覺到這一趨勢，并認(rèn)為應(yīng)當(dāng)去把握與利用這一難得的行業(yè)機(jī)遇。

從2002年開始，HTC通過與微軟簽署了協(xié)議為其生產(chǎn)Windows平臺手機(jī)，逐步成為全球Windows手機(jī)的一線生產(chǎn)廠商。2006年6月，HTC宣布正式進(jìn)軍自主品牌制造領(lǐng)域。2007年，隨著蘋果公司發(fā)布第一代iPhone，一舉開啟了智能手機(jī)的新時代。當(dāng)時，HTC高層認(rèn)定這是HTC的一大機(jī)會：“蘋果知名度很高，它可以帶動智能手機(jī)市場整體往上走”，并全力進(jìn)行智能手機(jī)的自主技術(shù)研發(fā)與自主品牌營銷。在后來，當(dāng)Windows Mobile和Android兩大手機(jī)操作系統(tǒng)大戰(zhàn)正酣時，HTC則再次準(zhǔn)確把握產(chǎn)業(yè)潮流，通過與谷歌的戰(zhàn)略合作，抓住了Android快速崛起的機(jī)遇。2011年4月6日，繼蘋果公司之后，HTC成為全球第二家市值超越諾基亞的手機(jī)廠商。HTC之所以實(shí)現(xiàn)了跨越式的轉(zhuǎn)型升級，主要是通過與微軟與谷歌等國際巨頭的戰(zhàn)略合作，積累了豐富的智能手機(jī)開發(fā)及推廣的經(jīng)驗(yàn)，為自身的快速成長找到了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。而長達(dá)10年積累下來的深厚的技術(shù)研發(fā)能力乃至組織能力則是HTC能夠謀求到這些國際頂尖合作伙伴的先決條件。更重要的是，HTC高層前瞻性地一次次意識與把握住了產(chǎn)業(yè)環(huán)境變動所提供的機(jī)遇，并有效地應(yīng)對了相應(yīng)的挑戰(zhàn)。

管理者認(rèn)知與組織能力發(fā)展路徑在相互作用中共同演化[32]。管理者認(rèn)知調(diào)節(jié)了組織能力對戰(zhàn)略變革的影響[23]。管理者認(rèn)知與組織能力對公司戰(zhàn)略變革存在著復(fù)雜的交互關(guān)系。Rosenbloom(2000)的案例研究指出，高層管理者通過調(diào)整公司原有戰(zhàn)略方向，彌補(bǔ)了創(chuàng)新組織能力的不足，進(jìn)而推動了公司戰(zhàn)略變革[33]。由此，管理者認(rèn)知是引發(fā)后續(xù)戰(zhàn)略反應(yīng)與組織能力演變的先導(dǎo)因素[34]。實(shí)證研究還表明，CEO認(rèn)知不僅彌補(bǔ)了組織能力缺失的局限，而且創(chuàng)新導(dǎo)向的CEO認(rèn)知與組織能力對公司戰(zhàn)略行為起到正向的交互作用。管理者認(rèn)知影響著公司戰(zhàn)略行為對動態(tài)環(huán)境的適應(yīng)，而這一效應(yīng)取決于管理者認(rèn)知、組織能力與公司激勵的交互作用，后兩者往往是存在于公司內(nèi)部的相對穩(wěn)定因素，一時難以改變。所以，公司戰(zhàn)略變革最終還是取決于管理者認(rèn)知[23]。根據(jù)以上研究，對于代工企業(yè)的戰(zhàn)略升級而言，管理者認(rèn)知的戰(zhàn)略效應(yīng)比組織能力的戰(zhàn)略效應(yīng)更為明顯。

如果管理者認(rèn)知與組織能力適當(dāng)組合在一起，則會更為有力地推動公司戰(zhàn)略變革[4]。管理者認(rèn)知與組織能力的錯誤組合則會妨礙組織能力發(fā)展與公司戰(zhàn)略變革。Tripsas和Gavetti(2000)的案例研究指出，寶麗來公司的創(chuàng)建者認(rèn)知對組織認(rèn)知與組織能力的演變有著復(fù)雜的影響。即使在創(chuàng)始人退休之后，大規(guī)模公司重組與新管理團(tuán)隊(duì)的招募都不足以改變這一狀況?；趯ψ非罂萍歼M(jìn)步的強(qiáng)烈信念，寶麗來公司在數(shù)碼成像技術(shù)領(lǐng)域投入了大量資源；但是，由于無法擺脫“刮胡刀與刮胡片”傳統(tǒng)照相商業(yè)模型的觀念束縛，寶麗來公司在數(shù)碼相機(jī)商業(yè)化上進(jìn)展緩慢。寶麗來公司之所以無法應(yīng)對數(shù)碼革命，不在于缺少數(shù)碼科技方面的組織能力，而是在于管理者認(rèn)知沒有充分意識到新的市場趨勢，不愿意接受數(shù)碼革命對公司戰(zhàn)略變革的挑戰(zhàn)，反而深陷于傳統(tǒng)的商業(yè)思維模式中，最終導(dǎo)致公司倒閉。

四、代工企業(yè)的情境化戰(zhàn)略匹配模型

組織能力與管理者認(rèn)知對戰(zhàn)略變革的交互作用已經(jīng)獲得了充分的實(shí)證支持。但是諸多研究同時表明兩者的方向并不一致，這一點(diǎn)給兩者的情境化研究提供了契機(jī)。假如組織能力的剛性阻礙了公司戰(zhàn)略變革，管理者認(rèn)知可能克服這一負(fù)向效應(yīng)，也可能放大這一負(fù)向效應(yīng)，這一調(diào)節(jié)方向取決于具體的情境因素[35]。

一方面，如果高管的注意力聚焦在創(chuàng)新科技上，則會增加創(chuàng)新科技能力的研發(fā)投資，后者有利于公司全面推行創(chuàng)新戰(zhàn)略[28]；對于代工企業(yè)而言，如果管理者認(rèn)知聚焦于設(shè)計(jì)研發(fā)乃至品牌營銷，那么在其引導(dǎo)下的組織學(xué)習(xí)與搜索范圍擴(kuò)大，將有助于創(chuàng)新機(jī)遇的發(fā)現(xiàn)與組織慣例的突破，從而探索出新的組織能力發(fā)展路徑乃至實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。相反，如果高管的注意力聚焦于傳統(tǒng)科技，意味著該公司受限于特定科技平臺，不僅阻礙了公司適應(yīng)能力的發(fā)展[36]，而且阻礙了公司適應(yīng)科技變革[8]。即使管理者的重要職能之一是指導(dǎo)組織層面的學(xué)習(xí)與搜索活動，固步自封的管理者也可能不愿意去支持更大范圍的搜索活動[37]。過度依賴于本地開采式的學(xué)習(xí)將使搜索機(jī)制鎖定到以往路徑上，這危害到組織對動態(tài)環(huán)境做出感知和響應(yīng)[6]。這一點(diǎn)表明，如果代工企業(yè)的管理者執(zhí)著于代工制造，則組織的學(xué)習(xí)與搜索空間被局限于本地化搜索，最終會強(qiáng)化傳統(tǒng)組織能力的路徑依賴，進(jìn)而公司很可能被鎖定在代工環(huán)節(jié)。因此，對于組織能力對戰(zhàn)略升級的影響而言，管理者的認(rèn)知對象是一個重要的情境因素，其關(guān)鍵在于管理者認(rèn)知是聚焦于創(chuàng)新環(huán)節(jié)（管理者前瞻）還是聚焦于代工環(huán)節(jié)（管理者短視）。

另一方面，如果與動態(tài)環(huán)境相匹配的創(chuàng)新組織能力已經(jīng)存在于公司內(nèi)部，那么管理者認(rèn)知的戰(zhàn)略效應(yīng)相對較弱，只能通過調(diào)整公司現(xiàn)行的經(jīng)營活動，改善公司的適應(yīng)性狀態(tài)[38]。在這種情況下，管理者認(rèn)知與創(chuàng)新組織能力形成了戰(zhàn)略上的互補(bǔ)效應(yīng)。換句話說，對于那些已經(jīng)具備相當(dāng)設(shè)計(jì)研發(fā)與品牌營銷等創(chuàng)新組織能力的代工企業(yè)來說，管理者認(rèn)知的戰(zhàn)略作用相對減弱了。即便如此，創(chuàng)新組織能力仍然不是推動公司戰(zhàn)略升級的充要條件。正如Tripsas和Gavetti(2000)所提出的，雖然寶麗來公司擁有出色的組織能力，在數(shù)碼成像技術(shù)上的創(chuàng)新投資也很大，但是由于高層管理者沒有充分認(rèn)識數(shù)碼科技變革對企業(yè)商業(yè)模式的重要意義，該公司仍然無法有效應(yīng)對動態(tài)環(huán)境[30]。相反，當(dāng)公司并不具備多少創(chuàng)新組織能力，則管理者認(rèn)知的戰(zhàn)略效應(yīng)明顯增加。這是因?yàn)樽鳛橐环N戰(zhàn)略性前瞻，聚焦于創(chuàng)新科技的管理者認(rèn)知指引著公司在創(chuàng)新領(lǐng)域的搜索活動[10]，推動著創(chuàng)新組織能力的演化與積累。綜上，對于管理者認(rèn)知對戰(zhàn)略升級的影響而言，組織能力自身的特征也是一個重要的情境因素，其關(guān)鍵在于組織能力是以設(shè)計(jì)研發(fā)與品牌營銷為導(dǎo)向（創(chuàng)新組織能力）還是以代工制造為導(dǎo)向（傳統(tǒng)組織能力）。

Eggers和Kaplan(2009)的研究不僅將組織配置定位(包括組織能力與公司激勵)區(qū)分為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向與創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向，而且評估了管理者在創(chuàng)新科技（管理者前瞻）與傳統(tǒng)科技（管理者短視）上的注意力配置差異對公司戰(zhàn)略變革的影響。他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)CEO的注意力聚焦于創(chuàng)新科技時，增強(qiáng)了創(chuàng)新導(dǎo)向組織配置定位對公司進(jìn)入新市場步伐的正向作用。該研究還發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)導(dǎo)向組織配置定位并不是戰(zhàn)略變革延遲的主要來源，而管理者的注意力聚焦于傳統(tǒng)科技才是戰(zhàn)略變革延遲的真正根源，因?yàn)楣芾碚卟辉敢獍盐漳切﹤鹘y(tǒng)組織能力范圍之外的變革機(jī)遇。在這種思維模式指引下，管理者更愿意致力于傳統(tǒng)科技生產(chǎn)效率的改善[39]。反過來，當(dāng)公司面對一個不確定性極高的戰(zhàn)略前景時，某種程度的管理者前瞻有利于公司適應(yīng)變革[40]。在動態(tài)環(huán)境下，管理者前瞻給代工企業(yè)傳遞一個優(yōu)先發(fā)展設(shè)計(jì)研發(fā)與品牌營銷的強(qiáng)烈信號，并以此配置公司資源、形成激勵機(jī)制與構(gòu)建創(chuàng)新氛圍，增強(qiáng)了后續(xù)的創(chuàng)新投資，彌補(bǔ)了創(chuàng)新組織能力的不足，進(jìn)而推動公司戰(zhàn)略升級以應(yīng)對動態(tài)環(huán)境。

綜合以上研究，本文提出一個基于管理者認(rèn)知與組織能力的“戰(zhàn)略匹配框架”(見表1)，以此對理解代工企業(yè)的戰(zhàn)略升級提供參考。

表1 戰(zhàn)略匹配框架

其一，創(chuàng)新組織能力與管理者前瞻相結(jié)合，可以對代工企業(yè)的戰(zhàn)略升級產(chǎn)生正向的交互作用[39]，這一“動態(tài)管理能力”所形成最大化的交互作用的戰(zhàn)略變革效應(yīng)，我們稱之為“戰(zhàn)略突破”。

其二，如果維持組織現(xiàn)狀與推動組織變革的組織層面因素并存于公司內(nèi)部，那么作為塑造企業(yè)適應(yīng)環(huán)境能力的動態(tài)管理能力，管理者認(rèn)知就是一個決定戰(zhàn)略方向與獲得競爭優(yōu)勢的最終決定性因素[39]。所以，傳統(tǒng)組織能力與管理者前瞻相結(jié)合，對代工企業(yè)戰(zhàn)略升級的影響效應(yīng)相對于第一種情況為小，管理者前瞻通過指引代工企業(yè)在創(chuàng)新領(lǐng)域的搜索活動[10]，改善公司的適應(yīng)性狀態(tài)[38]，彌補(bǔ)了創(chuàng)新組織能力的不足[33]，我們稱之為“戰(zhàn)略引導(dǎo)”。

其三，創(chuàng)新組織能力與管理者短視相結(jié)合，則無法有效推動有戰(zhàn)略升級以適應(yīng)動態(tài)環(huán)境[30]，我們稱之為“戰(zhàn)略制約”，這一情況反映了盡管代工企業(yè)擁有出色的組織能力，但是管理者的認(rèn)知局限對公司戰(zhàn)略升級產(chǎn)生了更為明顯的負(fù)面影響。

其四，傳統(tǒng)組織能力與管理者短視相結(jié)合，則會導(dǎo)致傳統(tǒng)組織能力的路徑依賴，這不僅阻礙了公司適應(yīng)能力的發(fā)展[36]，而且制約了公司適應(yīng)動態(tài)環(huán)境[8]，我們稱之為“戰(zhàn)略鎖定”。這一情況反映了代工企業(yè)不管在個體層面還是組織層面都無法支撐企業(yè)的戰(zhàn)略升級，最終很有可能被動態(tài)環(huán)境所淘汰。

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