分組責(zé)任制層級管理在消化病中心護(hù)理工作中的應(yīng)用

吳莉君 唐裕芳

護(hù)理層級管理是對護(hù)理人員的職稱、能力進(jìn)行評估，按層次分組，明確各級的職責(zé)，各班次均有小組成員為患者提供全方位的連續(xù)性護(hù)理，以提高護(hù)理工作質(zhì)量和效率的管理方法[1，2]。實行合理的配備組合和科學(xué)的分層管理，直接關(guān)系到醫(yī)院的管理質(zhì)量和總體效益，對提高護(hù)理質(zhì)量有積極意義。我科自2008年實行分組責(zé)任制分層護(hù)理管理，經(jīng)過3年的實踐，收到了較好的臨床效果?，F(xiàn)將體會報道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料 我院消化病中心共開展床位100張，分兩個病區(qū)，在崗護(hù)士34名，其中副主任護(hù)師1名，主管護(hù)師3名，護(hù)師7名，護(hù)士20名，助理護(hù)士3名。臨床工作經(jīng)驗3年以下9名，3～5年10名，5年以上9名，10年以上6名。年齡最小18歲，最大42歲，平均年齡28.4歲。

1.2 各病區(qū)建立護(hù)理人員組織運行體系 每個病區(qū)分兩組，各配備護(hù)士長1名，護(hù)理組長2名，每組7～8名護(hù)士，每組護(hù)士負(fù)責(zé)23～25例病人，每人負(fù)責(zé)2～3例病人。以護(hù)理組長帶領(lǐng)小組的團(tuán)隊工作模式開展工作，設(shè)立護(hù)理組長、責(zé)任護(hù)士、助理護(hù)士等崗位。建立護(hù)士長—責(zé)任組長—責(zé)任護(hù)士—助理護(hù)士為框架的護(hù)理人員組織運行體系(圖1)。組長每天與本組護(hù)士交班后一起查房，并帶領(lǐng)本組護(hù)士一起完成本組病人的治療、護(hù)理、各項檢查、健康指導(dǎo)等工作。

圖1 病區(qū)層級管理模式中護(hù)理人員的配置

1.3 績效工資分配制度 績效工資分配實行按崗位定系數(shù)，并與工作績效考核相結(jié)合的方法執(zhí)行。

1.4 排班方法 實施分組連續(xù)性排班，每日交接班3次。班次:辦公班1名，護(hù)理班4名(各組2名)，治療班1名，藥療班1名，晚夜班2～3名(治療班、藥療班、晚夜班分別由A組、B組各1名護(hù)理人員承擔(dān))。上班時段:日班(8:00～12:00，14:00～17:00)，連班(9:00～17:00)，晚夜班(17:00～1:00，1:00～8:00)，增加了中午治療高峰期及夜班薄弱時間的護(hù)理人力，各班護(hù)士新老搭配。

1.5 各層級護(hù)士崗位職責(zé)

1.5.1 護(hù)士長職責(zé)要求 對病區(qū)護(hù)理工作進(jìn)行統(tǒng)籌安排，包括年度計劃的制定與實施，質(zhì)量控制，護(hù)士工作安排，上傳下達(dá)及對外對內(nèi)聯(lián)絡(luò)，安排臨床教學(xué)工作，負(fù)責(zé)臨床護(hù)理業(yè)務(wù)指導(dǎo)，護(hù)理新技術(shù)、新業(yè)務(wù)開拓及學(xué)科的發(fā)展等。

1.5.2 護(hù)理組長職責(zé)要求 護(hù)理組長負(fù)責(zé)指導(dǎo)組員工作，包括組織參與危重病人的搶救及護(hù)理，組員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，技術(shù)指導(dǎo)，督促護(hù)理措施的落實，協(xié)助護(hù)士長進(jìn)行日常質(zhì)量控制，經(jīng)常與病人及其家屬溝通，改進(jìn)服務(wù)措施。

1.5.3 責(zé)任護(hù)士崗位要求 掌握本組病人情況，全面負(fù)責(zé)主管病人的評估，制定護(hù)理計劃，評價護(hù)理效果，根據(jù)病情的動態(tài)變化及時調(diào)整護(hù)理計劃和措施。及時與本組醫(yī)師聯(lián)系，反映病人病情及治療護(hù)理情況。檢查指導(dǎo)助理護(hù)士的護(hù)理工作情況，完成臨床帶教任務(wù)。

1.5.4 助理護(hù)士崗位職責(zé) 在上級護(hù)士指導(dǎo)下對病人實施部分治療護(hù)理工作，負(fù)責(zé)病人的基礎(chǔ)護(hù)理、生活護(hù)理及衛(wèi)生處置等工作。

1.6 質(zhì)量評價方法 對實行分組分層次護(hù)理管理前后分別抽查180份護(hù)理病歷進(jìn)行各項護(hù)理質(zhì)量評分，調(diào)查180例住院患者的滿意率，對34名護(hù)士的工作情況進(jìn)行評價。

1.7 統(tǒng)計學(xué)方法 數(shù)據(jù)采用SPSS 10.0統(tǒng)計軟件進(jìn)行分析，計數(shù)資料采用χ2檢驗，配對計數(shù)資料采用t檢驗，檢驗水準(zhǔn)α=0.05。

2 結(jié)果

2.1 實施分組責(zé)任制層級管理前后各項護(hù)理質(zhì)量對比(表1)

表1 實施分組責(zé)任制層級管理前后各項護(hù)理質(zhì)量對比(n=180)

2.2 實施分組責(zé)任制層級管理前后180例患者滿意率比較(表2)

表2 實施分組責(zé)任制層級管理前后住院患者滿意率比較(n=180)

2.3 實施分組責(zé)任制層級管理前后護(hù)士工作評價比較(表3)

表3 實施分組責(zé)任制層級管理前后護(hù)士工作情況比較(±s)

表3 實施分組責(zé)任制層級管理前后護(hù)士工作情況比較(±s)

注:滿分為5分

項目 實施前 實施后 t值 P值3.07 ±0.66 3.41 ±0.59 1.93 ＜0.05專業(yè)發(fā)展機會 3.11 ±0.56 4.03 ±0.68 2.56 ＜0.05工作愉快感 4.18 ±0.34 4.75 ±0.64 2.06 ＜0.05自我價值滿足感 4.23 ±0.11 4.47 ±0.32 1.69 ＜0.05與共事者關(guān)系 3.98 ±0.36 3.56 ±0.22 －0.17 ＞0.05年輕護(hù)士成長 2.86 ±0.52 3.48 ±0.88 3.20 ＜0.01激發(fā)學(xué)習(xí)興趣工作決策和勝任3.60 ±0.51 3.66 ±0.48 1.86 ＜0.05

3 討論

3.1 實施分組責(zé)任制層級管理調(diào)動了護(hù)理人員工作的積極性和主動性 目前國內(nèi)大部分醫(yī)院對護(hù)士實行“平臺式”管理，即護(hù)士不論能力、學(xué)歷、職稱、職務(wù)承擔(dān)同樣的責(zé)任和義務(wù)，沒有層次明晰的護(hù)士分級體系，未能實現(xiàn)護(hù)理人力資源的科學(xué)管理[3]。護(hù)士各自完成了分配的護(hù)理任務(wù)便認(rèn)為是做好了本職工作，其他事情與自己無關(guān)，遇到問題過分依賴護(hù)士長，大部分護(hù)士處于被動工作狀態(tài)，缺乏工作熱情，影響了護(hù)理隊伍的穩(wěn)定性和可持續(xù)發(fā)展，使護(hù)理人員大量流失。實施分層管理后職責(zé)清楚，分工明確，每個護(hù)士都肩負(fù)著護(hù)理病人、管理科室的責(zé)任，每人都成為了科室的主人，增加了護(hù)士的工作責(zé)任感。管理小組之間互查互幫，增加了大家溝通學(xué)習(xí)的機會，調(diào)動了廣大護(hù)士的積極性，合理利用護(hù)理人力資源。分層管理也拓寬了護(hù)士個人職業(yè)生涯發(fā)展的空間，增加了護(hù)士的成就感，營造有利于護(hù)士隊伍穩(wěn)定和發(fā)展的良好氛圍，在護(hù)理人力配備不足的情況下，收到事半功倍的效果。

3.2 分組責(zé)任制層級管理使護(hù)理管理更加系統(tǒng)和深入，護(hù)理質(zhì)量與安全得到保證 由于護(hù)士長統(tǒng)管科室的所有事務(wù)，輻射面過大，很難深入、細(xì)致地進(jìn)行管理。通過對病區(qū)護(hù)理管理架構(gòu)的合理分層，高年資護(hù)理人員在承擔(dān)護(hù)理帶教、健康教育、收費管理、病房環(huán)境管理等方面發(fā)揮了重要的技術(shù)指導(dǎo)和管理作用。護(hù)士長授權(quán)組長，組長把關(guān)，護(hù)士長督促檢查，層層質(zhì)量控制，使每個問題都能得到及時解決，有效協(xié)助護(hù)士長對護(hù)理工作的不同層面進(jìn)行深入管理，使管理工作更有序。同時把護(hù)士長從繁忙的事務(wù)中解脫出來，將更多的精力投入到業(yè)務(wù)管理和學(xué)科建設(shè)之中，使護(hù)理管理效率得以提高。本研究結(jié)果顯示，實施分組責(zé)任制層級管理后各項護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)都有明顯提高，我科在2010年連續(xù)三個季度獲得“最佳基礎(chǔ)護(hù)理流動紅旗”，2011年被評為“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)標(biāo)兵科室”。

3.3 分組責(zé)任制層級管理增強了團(tuán)隊工作意識，降低了護(hù)理風(fēng)險我科急、危重病人較多，突發(fā)事件多，老年、臥床、輸液病人多，基礎(chǔ)護(hù)理及?？谱o(hù)理的工作量大，由于我科低年資護(hù)士較多，其工作閱歷較淺，處理問題的能力相對薄弱，護(hù)理措施落實不完善，承擔(dān)風(fēng)險和工作壓力較大。分組責(zé)任制層級管理實行護(hù)士新老搭配，強弱搭配，護(hù)理小組相對固定，技術(shù)力量均衡分配，8 h工作制，24 h負(fù)責(zé)制，使護(hù)理工作從護(hù)士個人單獨執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)樾〗M共同完成，每班次均有高年資護(hù)士，遇到急診搶救疑難護(hù)理問題時可隨時得到高年資護(hù)士的指導(dǎo)和幫助，充分發(fā)揮了護(hù)理骨干管理才能和技術(shù)水平，同時新護(hù)士從中得到學(xué)習(xí)和鍛煉，起到了傳、幫、帶的作用。護(hù)理團(tuán)隊形成了不同層級護(hù)士優(yōu)勢互補，從而降低了護(hù)理風(fēng)險[4]。

3.4 實施分組責(zé)任制層級管理中應(yīng)注意的問題 在科室護(hù)士結(jié)構(gòu)的搭配上，要注意使其在年齡、職稱、專業(yè)知識、工作能力等方面形成一定的梯次結(jié)構(gòu)，并兼顧護(hù)理人員性格、氣質(zhì)等方面的互補。護(hù)士分層管理關(guān)系到每一位護(hù)士的切身利益，應(yīng)公布層級崗位，公開任職條件，公正、公平、公開競爭上崗。護(hù)士分層管理既要發(fā)揮資歷深、經(jīng)驗豐富、能力強的護(hù)理骨干作用，又要注重培養(yǎng)、扶持年輕護(hù)理人才，使科室護(hù)理隊伍保持老、中、青比例合理，以保證護(hù)理隊伍建設(shè)的穩(wěn)定性和持續(xù)性[5]。實施分組責(zé)任制護(hù)理既要強調(diào)分工明確，各負(fù)其責(zé)，又要重視小組間合作，使科室整體工作質(zhì)量和效率得到提升。護(hù)士長在工作中應(yīng)做到合理、適當(dāng)授權(quán)，即使授權(quán)給護(hù)士，也要在護(hù)理工作中發(fā)揮監(jiān)督及引導(dǎo)作用。護(hù)理管理者要結(jié)合護(hù)理工作的性質(zhì)，充分考慮人力成本，既要科學(xué)合理，又要切實可行，使護(hù)士工作達(dá)到最大的效益[6]。

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