知識型企業(yè)的跨文化人力資源管理解析

金濤 施建軍

摘要：文章解析跨文化情境下知識型企業(yè)的人力資源管理出現(xiàn)的沖突，這些沖突體現(xiàn)在個體和組織層面上，并針對其給出解決的策略，如設計活動使暗默知識的溢出并分享，企業(yè)文化上求同存異形成“第三種”文化，構(gòu)建共同的心理程序以促進心理契約的形成，最終達到企業(yè)內(nèi)部協(xié)同。在企業(yè)管理實踐中對于企業(yè)內(nèi)部的沖突要合理對待、有效化解，使其成為企業(yè)發(fā)展的動力。

關鍵詞：人力資源管理；跨文化；知識型企業(yè)

人力資源管理隨著經(jīng)濟時代的變遷發(fā)生著巨大的變化，知識經(jīng)濟的來臨使得對于“人”的關注上升到頂點?？鐕?、無邊界組織的出現(xiàn)豐富了企業(yè)的形式，企業(yè)形式的變化促使人員跨國界、跨文化、跨技術，呈現(xiàn)出豐富性和多樣性，同時加速了人力資源管理中的沖突與碰撞，給人力資源管理帶來了挑戰(zhàn)。本文將視角聚焦到知識型企業(yè)，探討跨文化下的人力資源管理的沖突與解決策略。

一、 知識型企業(yè)人力資源管理的特征

知識型企業(yè)是應對變化的外界環(huán)境的最佳企業(yè)形式?？?愛瑞克·斯威比（1986）最早提出知識型組織一詞，認為知識型組織有一個共同特點，即在戰(zhàn)略上都涉及到如何在人類所擁有的知識與訣竅的基礎上建立持久性組織。知識型企業(yè)實質(zhì)上是知識工作者的自由聯(lián)合體，知識型企業(yè)應視為一種介于他組織系統(tǒng)和自組織系統(tǒng)之間的社會協(xié)同系統(tǒng)。

知識型企業(yè)認為人力資源是企業(yè)具有持續(xù)競爭力的源泉，將人提到了一定高度，強調(diào)給員工靈動的時間與空間，充分發(fā)揮個人主觀能動性，以達到最高效能，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。人力資源在企業(yè)中的重要性越來越凸顯，人力資源擁有的價值性、稀缺性、難以模仿和不可替代的屬性（Wright、McMahan、McWilliams，1994），使知識型企業(yè)具備了持久性競爭優(yōu)勢的條件。知識型企業(yè)的人力資源管理表現(xiàn)出以下特征：

1. 人員的異質(zhì)化假設。以往企業(yè)的人力資源管理都將人員作為同質(zhì)性對待，人力資源管理的規(guī)劃和設定基于同一個平臺，具有普適性。人力資源管理系統(tǒng)是實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)。知識型企業(yè)的人力資源管理基于人的異質(zhì)化假設，每個人都具有各自的特點，每個人都有長處與短處，如何合理搭配長短板，避免木桶效應，實現(xiàn)人員的優(yōu)化配置成為人力資源管理的主要關注點。

2. 著重關注人力資本的創(chuàng)新能力。知識型企業(yè)的員工與工業(yè)時代的員工存在著很大的差別。知識型企業(yè)中存在三種典型的人力資本類型：一般型人力資本、專業(yè)型人力資本和創(chuàng)新型人力資本。創(chuàng)新型人力資本是知識型企業(yè)發(fā)展的主要推動力量，也是人力資源管理的重點，即更加注重人力資源的知識和能力以及員工之間的協(xié)作創(chuàng)新。

3. 激發(fā)人員的協(xié)同效應。協(xié)同作用是系統(tǒng)有序結(jié)構(gòu)形成的內(nèi)驅(qū)力。積極有效的人力資源管理可以促進知識型企業(yè)內(nèi)部形成協(xié)同作用，產(chǎn)生1+1>2的協(xié)同效應。同時，企業(yè)作為一個整體與環(huán)境有機作用，加速企業(yè)的自由生長，獲取無限的資源和生機。有效地人力資源管理創(chuàng)建有機的組織結(jié)構(gòu)，將人員作為企業(yè)成長的血液，讓人員帶動組織發(fā)展，促使知識型企業(yè)成為具有自適應和自協(xié)調(diào)的協(xié)同系統(tǒng)。

4. 增強中間鏈條。早期工業(yè)革命的制造企業(yè)將人作為機器操作者，而知識型企業(yè)將人作為人來看待。知識型企業(yè)的工作特點是成果與工作長度的相關性不大，而與員工的創(chuàng)造性、心情等有直接關系。因而，人力資源管理是將人力變?yōu)橘Y本，實現(xiàn)人與事、人與人之間的和諧，達成企業(yè)目標。在這樣的環(huán)節(jié)中，中間鏈條是人，也就是人力資源管理的實施對象。因此，人力資源管理既要以管理者為主導，也要以員工為主體，加強對人力資本的投資與開發(fā)，體現(xiàn)員工價值，鼓勵員工自我實現(xiàn)，從而激增企業(yè)效益。

二、 跨文化情境引發(fā)的沖突

隨著企業(yè)形式的變化，訊息的便捷溝通、經(jīng)營領域和地域拓展等都促使了跨國公司誕生，使得公司在跨文化情境的運行。多樣化的人員使得不同文化在一個企業(yè)內(nèi)部碰撞，產(chǎn)生新的沖突和危機，給知識型企業(yè)的人力資源管理提出挑戰(zhàn)?？缥幕榫诚碌臎_突表現(xiàn)在：

1. 個人層面上。個人層面上體現(xiàn)在思維方式、價值觀、行動模式、宗教信仰和動機等方面。每個跨文化情境下的員工內(nèi)部以及員工之間都會產(chǎn)生情緒性和實質(zhì)性沖突。

（1）思維方式。思維方式與文化密切相關，思維方式是溝通文化與語言的橋梁。跨文化環(huán)境下的員工的思維方式會有很大的不同，東方以中國為代表的文化和西方的文化會在員工的工作中發(fā)生碰撞，源于思維方式上的沖突會體現(xiàn)在知識型企業(yè)人力資源管理的方方面面，如對于管理規(guī)范的理解、對于激勵政策的反應等。思維方式產(chǎn)生的基礎是每個人的暗默知識，這個知識是我們認識世界、形成認識、獲取新知的基礎。暗默知識不像是顯性知識一樣可以符碼化，方便共享，暗默知識會通過思維等一系列形式體現(xiàn)出來。

（2）價值觀。價值觀是文化的主要表現(xiàn)形式之一。Jones & George（1998）認為價值觀能評價行為、情景和他人的好壞。Hofstede（1983）描述了國家之間的文化差異在四個維度上的相似性和不同之處，其中一個維度價值觀，體現(xiàn)在個人主義與集體主義方面，他認為集體主義價值觀念占主導的社會里，個人往往從道德、思想的角度處理他與企業(yè)的關系，而在個人主義盛行的社會個人往往以算計的方式跟企業(yè)打交道。不同國籍與地域的員工受原有的價值觀影響，在知識型組織人力資源管理注重的團隊合作、共享、信任、人員梯隊建設等方面勢必會產(chǎn)生沖突。

（3）行動模式。跨文化的員工與東道國的員工的行動模式上的差異受路徑依賴影響，也就是會受到在母國或者第三國工作的體驗和經(jīng)歷影響。這種經(jīng)歷和體驗一旦形成固有的行動模式，員工在企業(yè)的表現(xiàn)會受到原有慣性的吸引，意欲脫離這種狀態(tài)會變得很艱難。跨文化下的員工在適應新的企業(yè)的發(fā)展路徑時原有的行動模式會和新的行動規(guī)范產(chǎn)生沖突。

（4）宗教信仰。不同的信仰展現(xiàn)著不同的文化。對于一些信仰禁忌以及與信仰有關的信息，人力資源管理者須具備這些知識。要關注不同員工的信仰，尤其在人員保留激勵、培訓等模塊要加強重視，避免帶來誤解和爭端。同時，避免偏見的產(chǎn)生，正確認識不同的宗教信仰，不要帶著有色眼鏡看待有宗教信仰的員工，避免產(chǎn)生特殊的情感反應，影響正確的判斷。

（5）動機。動機是在需求的基礎上產(chǎn)生的，具有條件敏感性，易受到外界環(huán)境的觸發(fā)。當需求有了明確的目標時才會轉(zhuǎn)化成動機，推動人的行為去實現(xiàn)?？缥幕尘跋?，激發(fā)動機的需求會有很大的差異，在知識型員工的激勵方面，要結(jié)合員工的文化背景，找準激發(fā)點，用最小的力激起最大的工作激情和動力。

2. 組織層面上。組織層面上體現(xiàn)在心理契約和信任方面。

（1）心理契約。員工與企業(yè)之間的契約不能由正式契約簽訂的條款所完全覆蓋，因而心理契約成為了最有效的彌補形式。契約形式是隱含的，是多項主體或機構(gòu)之間的信念的獨特組合。一般心理契約由交易和關系兩個維度組成。Rousseau和McLean Park提出了區(qū)分交易維度和關系維度的五點依據(jù)：焦點、期限、穩(wěn)定性、范圍和確切性?？缥幕h(huán)境下的知識型組織的員工在這五個方面都存在著很大的差異，因而心理契約的建立是一個復雜的系統(tǒng)。

（2）信任。Child和Mollering認為信任是對企業(yè)效率起肯定作用的無形資源之一。信任能吸引協(xié)調(diào)行為，能讓企業(yè)成員主動追求共同的目標（Lewicki、McAllister、Bies，1996）?？缥幕榫诚碌男湃谓⒁日顩r下難度更大，員工之間的情感信任與認知信任在短期都難以建立，影響組織的協(xié)作、交流、領導與創(chuàng)新。

三、 解決沖突的策略

1. 暗默知識的溢出。人力資源管理為企業(yè)內(nèi)部的每一位員工服務。知識型員工以自身的知識技能來創(chuàng)造價值，而企業(yè)的發(fā)展需要全體員工的共同努力。知識型員工之間的合作和分享是創(chuàng)新的基礎，也是完成企業(yè)目標的通道?？缥幕榫诚?，每個員工的暗默知識差異較大，企業(yè)可以充分吸收應用員工自身的暗默知識，將其整合起來創(chuàng)造更大的新知識。

人員之間的輪崗是一個很好的暗默知識溢出的方式。在變換不同的工作崗位的過程中，員工的暗默知識可以體現(xiàn)在勞動的過程中、創(chuàng)造的環(huán)節(jié)里，這時經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部的沖突與同化，暗默知識可以被互相吸收，讓員工得以獲益，達到雙贏。在人員培訓方面，可以設計企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡學習平臺，提供專業(yè)資源和討論區(qū)，讓員工自由交流與溝通，達成共識、共同發(fā)展。

2. 靈動自由的“第三種”文化?？缥幕肆Y源管理最終形成“第三種”文化，不以哪一方的文化為主，沒有中心，具體問題具體對待，形成超越原有文化而服務于雙方文化的狀態(tài)。趙曙明（1999）認為，成功的人力資源開發(fā)與管理應該摒除文化差異帶來的信息、知識傳遞中的失真與停滯外，同時應從不同文化中獲取有利于企業(yè)整合和知識創(chuàng)新的因素?！暗谌N”文化的企業(yè)文化是求同存異的，凡是有利于企業(yè)發(fā)展的，有利于知識的文化都會被尊崇，慢慢固化。大量的社交活動可以顯著地促進人們消除彼此之間文化上的隔閡，可以打破偏見，建立互相欣賞和信任的關系，形成靈動自由的“第三種”文化。

3. 共同心理程序的構(gòu)建。企業(yè)的發(fā)展不可缺少的是高度認同感的員工，忠實于企業(yè)，服務于企業(yè)。高度的認同感建立在跨文化情境下構(gòu)建共同心理程序上，將沖突解決在共識的基礎上，求同存異，在企業(yè)內(nèi)部形成一層保護膜，讓每個員工都免遭困擾，促進其自由成長。Arthur將眾多的人力資源措施組合為降低成本型和增加承諾型，并認為增加承諾型更能夠發(fā)揮人力資源的價值，具有更好的績效。增加承諾的基礎是共同心理程序的構(gòu)建。

人力資源管理過程是一個匹配的過程，是將組織與人之間的關系進行調(diào)和并趨同一直的過程。因而人力資源管理的招人、用人和留人環(huán)節(jié)要秉承共同心理程序的構(gòu)建理念，加強員工間和員工與對企業(yè)的認同感，減少高效員工的流失。在人力資源管理過程中，要多加強溝通，以員工為本?；诠餐睦沓绦虻膯T工可以流暢的協(xié)作，將內(nèi)部溝通成本降為最低，同時找準自己的舞臺，在富有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境中創(chuàng)新。

4. 企業(yè)內(nèi)部協(xié)同。員工是知識型企業(yè)的財富源泉，勞動力不再是被分割的，而是為知識員工所共同分擔，因此知識型企業(yè)的內(nèi)部協(xié)同意義重大。人力資源管理要對員工的多元化進行包容。為員工提供個性化的幫助，與員工一起成長，形成差異化的管理模式，為產(chǎn)品創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新奠定基礎。關注員工心理契約的設定，在人力資源管理方面須平衡工作與家庭之間的關系，采用彈性的工作方式，舒適的工作環(huán)境的設置等等讓員工有歸屬感、自豪感和責任感，自覺生成心理契約。對于員工的保留和激勵與薪酬的關聯(lián)不再占巨大的比例，而加強與企業(yè)內(nèi)公平、信任感等情感因素的關聯(lián)。同時，實施的激勵部分也多為長期激勵，針對不同員工的不同需求展開，形成階梯遞進的形式。經(jīng)過人力資源管理過程的實施，最終達到企業(yè)內(nèi)部的和諧與共贏，帶動企業(yè)向前發(fā)展，員工也會因企業(yè)的發(fā)展而成就自身。

四、 結(jié)論

員工的多樣性是跨文化情境下的產(chǎn)物，要合理對待多樣性的員工在知識型企業(yè)發(fā)展過程中產(chǎn)生的沖突。沖突產(chǎn)生有著必然的條件，須認真分析其背景和原因。同時，沖突也意味著碰撞，不僅僅是制度上，更多涉及到思想領域。任何事物都有兩面性，一方面沖突會帶來企業(yè)發(fā)展過程中的阻礙，需要企業(yè)調(diào)整以逾越這個阻礙；另一方面，沖突會帶來思想的碰撞，會引發(fā)創(chuàng)新，使企業(yè)具有強大的競爭力。因此，對于跨文化情境下的知識型企業(yè)的人力資源管理，不要遏制沖突的產(chǎn)生，而要合理分析并有效化解沖突，使其轉(zhuǎn)化為企業(yè)前進的不竭動力。

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基金項目：國家社會科學基金重點項目（項目號：10AGL009）。

作者簡介：施建軍，對外經(jīng)濟貿(mào)易大學校長、教授、博士生導師；金濤，南京大學商學院博士生。

收稿日期：2012-03-08。