魯商集團(tuán)應(yīng)對金融危機(jī)的“兩個百分點(diǎn)”

朱華建 張盛勇 高宏偉

摘要：為應(yīng)對金融危機(jī)，魯商集團(tuán)于2009年實施了“兩個百分點(diǎn)”（毛利率升一個百分點(diǎn)，費(fèi)用率降一個百分點(diǎn)）措施，具體通過構(gòu)建體制、機(jī)制和源頭優(yōu)勢，促毛利率提升；通過加強(qiáng)全面預(yù)算管理、信息化提升、資金管理等方法，強(qiáng)化細(xì)節(jié)管理，促費(fèi)用率降低，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部挖潛和內(nèi)涵式增長。

關(guān)鍵詞：魯商集團(tuán) 金融危機(jī) 精細(xì)化管理 全面預(yù)算 毛利率 費(fèi)用率

一、魯商集團(tuán)基本情況

魯商集團(tuán)是1992年底由山東省商業(yè)廳整建制轉(zhuǎn)體組建的大型國有企業(yè)，屬山東省國資委履行出資人職責(zé)管理的企業(yè)。經(jīng)過18年發(fā)展，現(xiàn)已成長為以現(xiàn)代零售為主業(yè)，以制藥和房地產(chǎn)為重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，涉足酒店、傳媒、教育、礦業(yè)、投資等多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。

2009年，為應(yīng)對金融危機(jī)，魯商集團(tuán)提出了“兩個百分點(diǎn)”的管理目標(biāo)，即各單位在簽訂的年度目標(biāo)任務(wù)書基礎(chǔ)上，努力將毛利率提高一個百分點(diǎn)，將費(fèi)用率降低一個百分點(diǎn)。通過實施為集團(tuán)帶來了顯著的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益：魯商集團(tuán)整體費(fèi)用率降低了1.57個百分點(diǎn)，節(jié)省費(fèi)用3.03億元；毛利率提高了0.45個百分點(diǎn)，增加利潤8700萬元，兩項合計貢獻(xiàn)了3.9億元的利潤總額，占集團(tuán)利潤總額的33%。該項措施成為魯商集團(tuán)應(yīng)對金融危機(jī)的法寶，獲得第二十四屆山東省企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新及優(yōu)秀應(yīng)用成果特等獎。

二、“兩個百分點(diǎn)”項目實施背景

2008年魯商集團(tuán)已經(jīng)連續(xù)6年實現(xiàn)銷售和利稅兩項指標(biāo)增幅均超過30%的“雙增長”，但是在2009年卻面臨著嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

首先，2008年下半年，國際金融危機(jī)已經(jīng)從美國蔓延到了全球，從金融領(lǐng)域蔓延到了實體經(jīng)濟(jì)。其次，在危機(jī)來臨的整體預(yù)期下，銀行出于風(fēng)險的考慮，更審慎地進(jìn)行貸款的審核與評估，再加資本市場融資功能退化，集團(tuán)的整體融資能力得到了限制，可融資金額大幅減少。再次，隨著集團(tuán)發(fā)展步伐的加快，部分單位重經(jīng)營弱管理，各層級的管理存在一些粗放、簡單化的問題，存在效益流失、挖潛不足、費(fèi)用成本控制不好的問題，對業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸制約逐步顯現(xiàn)。

在這種形勢下，魯商集團(tuán)經(jīng)過充分論證果斷提出了應(yīng)對金融危機(jī)的“兩個百分點(diǎn)”管理目標(biāo)，即在年度目標(biāo)任務(wù)書簽訂的指標(biāo)基礎(chǔ)上，努力將毛利率提高一個百分點(diǎn)，費(fèi)用率降低一個百分點(diǎn)，該目標(biāo)的提出具有其必要性和可行性：

必要性。在金融危機(jī)中，集團(tuán)的諸多產(chǎn)業(yè)都受到一定沖擊，要在危機(jī)下保持正常發(fā)展，需要通過挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力、降低耗能、節(jié)能減排等措施增加企業(yè)效益，這也促使集團(tuán)加快了管理模式轉(zhuǎn)變的步伐，由原先粗放型的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化、集約型的管理模式，努力從管理中要效益。

可行性。集團(tuán)通過嚴(yán)格把關(guān)、挖潛支出、控制費(fèi)用總額，將費(fèi)用率降低一個百分點(diǎn)是可行的。同時隨著集團(tuán)全面預(yù)算管理的逐步推開，管理方式逐漸從粗放化向精細(xì)化轉(zhuǎn)變，收入、成本、費(fèi)用等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都納入到全面預(yù)算管理中細(xì)化分解，也為毛利率的提升提供了一個可行的平臺。

三、魯商集團(tuán)實施“兩個百分點(diǎn)”實踐經(jīng)驗

（一）構(gòu)建體制、機(jī)制和源頭優(yōu)勢，促毛利率提升一個點(diǎn)

1、加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)同，搭建體制優(yōu)勢

魯商集團(tuán)的發(fā)展證明，能在激烈的市場競爭中脫穎而出，很大程度上是依托集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢，走出了一條整合協(xié)同之路。作為多元化企業(yè)集團(tuán)，產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和產(chǎn)業(yè)間的互補(bǔ)是魯商集團(tuán)獨(dú)具的優(yōu)勢，內(nèi)部資源的整合開發(fā)，是提升集團(tuán)效益的好途徑。

集團(tuán)注重發(fā)揮總部的資源協(xié)同作用，將零售、商業(yè)地產(chǎn)、酒店、文化娛樂等產(chǎn)業(yè)有機(jī)結(jié)合起來，著力構(gòu)筑了城市服務(wù)功能綜合開發(fā)平臺。在這個平臺上，以零售業(yè)的品牌、資金為支撐，商業(yè)地產(chǎn)的物業(yè)設(shè)施建設(shè)為載體，酒店、文化娛樂為功能配套，使魯商集團(tuán)各項業(yè)務(wù)形成有力的“組合拳”，對外創(chuàng)出了品牌，對內(nèi)提高了效益，成為集團(tuán)獨(dú)特的核心競爭力。集團(tuán)內(nèi)各產(chǎn)業(yè)、各單位，本著降低交易成本和形成規(guī)模優(yōu)勢的原則，積極協(xié)同。凡是內(nèi)部可以提供的產(chǎn)品和服務(wù)，都要優(yōu)先安排，用好用足；凡是內(nèi)部相通或類似的業(yè)務(wù)，都要組合起來，爭取最優(yōu)惠的政策。

2、創(chuàng)新運(yùn)營機(jī)制，提升盈利能力

在抓好協(xié)同的同時，各產(chǎn)業(yè)、各單位還進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新和業(yè)務(wù)經(jīng)營創(chuàng)新，提升運(yùn)營模式的盈利能力，增強(qiáng)市場占有率和市場領(lǐng)先優(yōu)勢，取得了良好成效。

在商業(yè)模式創(chuàng)新上，零售業(yè)以低價名品為特點(diǎn)的奧特萊斯模式和酒店旅游業(yè)集餐飲、娛樂、休閑于一體的銀座新天地模式都取得了較好效果，吸引了客流，帶動了銷售。在業(yè)務(wù)經(jīng)營創(chuàng)新上，零售業(yè)持續(xù)加大促銷力度，基本做到了“天天有促銷，周周有活動”，帶動了市場氛圍，取得了良好效益，同時提出了二次營業(yè)準(zhǔn)備工作，在科學(xué)分析數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，發(fā)動員工以早上剛開業(yè)時的精神面貌，迎接下午銷售最高峰的到來，提高了運(yùn)營效率和銷售水平。申辦了全國首家國家級農(nóng)產(chǎn)品物流工程技術(shù)研究中心，填補(bǔ)了省內(nèi)服務(wù)業(yè)國家級研究中心空白；依托這一平臺，不僅得到了國家和省科技、財政部門的大力支持，也為集團(tuán)教育、零售等產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起到了積極推動作用。

3、強(qiáng)化細(xì)節(jié)管理，降低運(yùn)行成本

在運(yùn)營管理中，各產(chǎn)業(yè)各單位堅持向管理要效益，以提升毛利率為目標(biāo)，利用細(xì)節(jié)的創(chuàng)新管理和引進(jìn)科技手段，有效地降低運(yùn)營成本。

零售業(yè)生鮮部通過市場調(diào)研，增加了毛利率高的直采商品的供給，嚴(yán)把直采商品的供貨渠道，使直采商品經(jīng)過了從田間到柜臺到餐桌案頭順暢的流通環(huán)節(jié)，減少了不必要的中間流通環(huán)節(jié)，既保證了生鮮商品的質(zhì)量，滿足了顧客對于生鮮食品“鮮”的要求，又提高了商品的毛利率水平。超市生鮮部采取對產(chǎn)品進(jìn)行深加工的方式，如對蔬菜進(jìn)行脫皮處理、對賣相不好的土豆切絲處理等方式進(jìn)行銷售，既為顧客節(jié)約了清洗處理時間，又提升了顧客的購買欲望。魯商置業(yè)改變與代理公司舊有的合作模式，由固定傭金點(diǎn)數(shù)調(diào)整為階段式傭金結(jié)算模式。按此模式調(diào)整后，一方面將銷售任務(wù)與代理傭金直接掛鉤，調(diào)動了代理公司的積極性，另一方面合理延緩了傭金的支付額度，同時隱性降低了銷售代理費(fèi)用支出。

（二）加強(qiáng)全面預(yù)算、信息、資金管理，強(qiáng)化節(jié)約意識，促費(fèi)用率降低一個點(diǎn)

1、嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算中的費(fèi)用預(yù)算管理，提高員工的預(yù)算理念

集團(tuán)近幾年致力于以費(fèi)用預(yù)算為重點(diǎn)的全面預(yù)算管理，并且取得了良好的成效，員工的預(yù)算意識明顯增強(qiáng)。為規(guī)范費(fèi)用開支，各單位修訂完善了許多制度，如《財務(wù)開支審批辦法》等，從制度源頭上把好關(guān)，并嚴(yán)格執(zhí)行費(fèi)用預(yù)算管理，提高員工的預(yù)算理念。費(fèi)用預(yù)算管理作為全面預(yù)算管理的組成部分，是實現(xiàn)費(fèi)用率降低一個點(diǎn)的重要手段和工具，從總量和過程上把控費(fèi)用總額不超標(biāo)。如零售業(yè)將費(fèi)用預(yù)算細(xì)分至100多個三級明細(xì)項目，有近一半的項目明確了定額標(biāo)準(zhǔn)，且由不同的部門負(fù)責(zé)不同的費(fèi)用項目，企業(yè)定期進(jìn)行調(diào)度分析，其銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用三項期間費(fèi)用每月的預(yù)算達(dá)成率均在95%左右，精確度高，有效降低了費(fèi)用率。

2、利用信息化手段進(jìn)行科學(xué)控制，有效避免費(fèi)用的超額發(fā)生

企業(yè)的現(xiàn)代化管理需要利用現(xiàn)代化的手段，信息化管理是其中重要的抓手，科學(xué)的信息化手段能有效降低費(fèi)用，提升企業(yè)勞動生產(chǎn)率。集團(tuán)利用統(tǒng)一的財務(wù)核算系統(tǒng)，可以實現(xiàn)對費(fèi)用預(yù)算項目的事前、事中、事后控制。通過上線費(fèi)用報銷模塊，將所有費(fèi)用開支項目的報銷與預(yù)算結(jié)合起來，通過事前的網(wǎng)上審批流程達(dá)到控制的目的，超預(yù)算的項目將不允許在網(wǎng)上報銷系統(tǒng)中提交審批，達(dá)到了事前控制的目的。如某一費(fèi)用項目報銷的額度已超過預(yù)算額度，在憑證制單環(huán)節(jié)則不允許再錄入，即達(dá)到事后控制的目的。通過調(diào)整控制，達(dá)到集團(tuán)層面的控制，即每個單位的調(diào)整都需要通過上級母公司或集團(tuán)公司的審批才能進(jìn)行。集團(tuán)上線資金集中核算系統(tǒng)，建立資金池，提高資金使用效率，降低利息，防范資金風(fēng)險，每年可節(jié)省約3000萬元的財務(wù)費(fèi)用。

3、強(qiáng)化細(xì)節(jié)節(jié)約意識，降低費(fèi)用從點(diǎn)滴做起

積極倡導(dǎo)員工形成勤儉節(jié)約的好習(xí)慣，從細(xì)節(jié)處入手，從小事做起，杜絕浪費(fèi)，降低費(fèi)用?；鶎訂T工也各自發(fā)揮自己的聰明才智，總結(jié)出許多切實可行的降低費(fèi)用的好辦法，也為倡導(dǎo)低碳生活作出了貢獻(xiàn)。如銀座壽光店通過調(diào)整機(jī)打發(fā)票的尺寸，每年節(jié)約近4萬元費(fèi)用額。在整個零售近70家門店推廣后，全年總共可節(jié)約300多萬元。

旅游集團(tuán)的連鎖酒店發(fā)起“少用6小件，捐植一棵樹”的活動，提倡住店客人盡量減少使用其他一次性客房用品，如拖鞋、擦鞋紙等，將節(jié)省下來的一次性的6小件的費(fèi)用捐助到“保護(hù)母親河專項基金會”。活動開展當(dāng)月，6小件平均消耗量同比降幅比例最高的達(dá)到42%，已經(jīng)累計捐植樹木5000多棵，“銀座佳驛青年林”已超過137畝。這樣，不但有效降低了酒店業(yè)6小件的采購費(fèi)用，而且緊扣當(dāng)前環(huán)保主題，被團(tuán)中央作為典型案例在全國推廣，實現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的雙豐收。

四、“兩個百分點(diǎn)”工作的意義

首先，“兩個百分點(diǎn)”管理能帶來顯著的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益：魯商集團(tuán)整體費(fèi)用率降低了1.57個百分點(diǎn)，毛利率提高了0.45個百分點(diǎn)，合計貢獻(xiàn)了3.9億元的利潤，占集團(tuán)利潤的33%；節(jié)省電費(fèi)800余萬元；節(jié)約用水約7.5萬立方米，節(jié)省水費(fèi)30余萬元。

同時，“兩個百分點(diǎn)”是對企業(yè)管理方式的改變和創(chuàng)新。“兩個百分點(diǎn)”既是一種任務(wù)，分解至所屬各單位的實質(zhì)就是要控制成本和費(fèi)用；又是一種管理方式，使集團(tuán)的全面預(yù)算管理有了切實的落腳點(diǎn)，使得日常工作具有了明顯的任務(wù)導(dǎo)向特征，改變了以往全面預(yù)算沒有重點(diǎn)的局面。

五、“兩個百分點(diǎn)”工作對省管企業(yè)的啟示

在“走出去”的大背景下，省管企業(yè)既要練好內(nèi)功，積極借鑒魯商集團(tuán)實施“兩個百分點(diǎn)”工作，促進(jìn)省管企業(yè)又好又快發(fā)展。

一是推行企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)。省管企業(yè)應(yīng)結(jié)合財政部制定的內(nèi)部控制操作規(guī)范和配套指引，建立健全自身內(nèi)部控制體系建設(shè)，定期出具企業(yè)風(fēng)險管理報告，及時發(fā)現(xiàn)并消除潛在風(fēng)險。二是加強(qiáng)成本控制，努力降低企業(yè)經(jīng)營成本。省管企業(yè)要通過全面預(yù)算這一系統(tǒng)性手段，在經(jīng)營過程中謹(jǐn)慎投資，嚴(yán)控風(fēng)險，強(qiáng)化管理，降本增效。

三是強(qiáng)化資金管理，增強(qiáng)抵御風(fēng)險能力。省管企業(yè)集團(tuán)要逐步實行資金全面集中管理，強(qiáng)化資金集中管控，增強(qiáng)抵御風(fēng)險的能力。

四是加強(qiáng)精細(xì)管理，扎實推進(jìn)挖潛增效工作。要牢固樹立過緊日子的思想，大力壓縮各項可控費(fèi)用，在生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)挖潛增效，找差距，挖潛力，精管理，增效益。

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〔朱華建，1975年生，山東臨沂人，東北財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)博士、中國社科院金融學(xué)博士、注冊會計師、注冊稅務(wù)師、高級會計師，2010年全國會計領(lǐng)軍（后備）人才（企業(yè)類）第六期學(xué)員。研究方向：公司治理、財務(wù)管理、內(nèi)部控制、資本市場和現(xiàn)代金融。張盛勇，1970年生，山東莒縣人，東北財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院高級經(jīng)濟(jì)師、、博士。研究方向：內(nèi)部控制、財務(wù)管理。 高宏偉，1983年生，河北盧龍人，東北財經(jīng)大學(xué)MBA學(xué)院會計師、碩士。研究方向：人力資源、公司財務(wù)〕