康統(tǒng)鏖戰(zhàn)的背后：顛覆與反顛覆

統(tǒng)一和康師傅這兩大冤家今年似乎有些瑜亮情結(jié)。

統(tǒng)一剛向媒體爆料，稱康師傅在東北“排統(tǒng)”，緊接著上海爆出與康師傅同屬一個集團(tuán)的“全家”已看不到統(tǒng)一方便面，而貴陽的小超也開始玩起“壟斷”。此后，這兩大方便面巨頭的價格戰(zhàn)硝煙四起，市場爭奪各顯神通。

在一個市場衰退的行業(yè)，一個中小企業(yè)普遍面臨虧損的行業(yè)，一個創(chuàng)新無門的行業(yè)，一個已經(jīng)進(jìn)入寡頭壟斷的行業(yè)，領(lǐng)先者與挑戰(zhàn)者的對決耐人尋味。

阿基米德曾說：給我一個支點(diǎn)和一根足夠長的杠桿，我能把地球撬起來。以康師傅在中國內(nèi)地市場的絕對老大地位，它有這個必要冒著“聲譽(yù)”和“輿論”討伐的危險去對付一個在體量上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如它的第二名嗎？原因只有一個：康師傅感受到了危機(jī)，一個未來被摘下行業(yè)王冠的危機(jī)。

一個創(chuàng)新、有生命力、符合消費(fèi)新取向的產(chǎn)品，是對行業(yè)老大的最大打擊，也是顛覆老大的最可能武器。行業(yè)在發(fā)展，市場和消費(fèi)需求也在不斷變化，第二、三梯隊如能成功“蝶變”，晉升第一梯隊、成為行業(yè)新領(lǐng)袖并非沒有可能。

條件是找到那根——撼動老大的“杠桿”。

特邀專家：

段 磊 白 剛 陳 豪 金煥民

【攻防戰(zhàn)·領(lǐng)先者】

作為領(lǐng)先者的老大雖然風(fēng)光，但要隨時做好被跟進(jìn)者挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備，筑好防御墻，因?yàn)槔洗笠灿小八姥ā薄?/p>

行業(yè)老大的軟肋

文/段 磊 博士 漢哲咨詢集團(tuán)首席專家

行業(yè)老大貌似偉岸不可侵犯，其實(shí)其強(qiáng)大的外表之下，軟肋也不少，突出的有以下四個方面。

大而不秘

作為行業(yè)老大的企業(yè)經(jīng)常被人研究、被人挖角、被社會各界所關(guān)注，生活在鎂光燈下，業(yè)務(wù)策略、商業(yè)模式、經(jīng)營信息等都是透明的。在這樣的情況下，后進(jìn)者就有很多機(jī)會研究、揣摩老大的劣勢和不足，從而結(jié)合自身的優(yōu)勢，根據(jù)“壓強(qiáng)原理”集中資源，在某一市場、某一產(chǎn)品、某一細(xì)分領(lǐng)域迅速“擊穿”老大的優(yōu)勢。而一旦撕開一個口子，向周邊領(lǐng)域發(fā)展就成為可能。因此，作為行業(yè)老大，就必須四處設(shè)防，以抵御競爭者的覬覦和突襲。

而對于跟進(jìn)者來說，由于信息是相對隱蔽的，則可以進(jìn)退自如，靈活地選擇目標(biāo)市場、選擇特定時間段開展進(jìn)攻，行業(yè)老大對此往往也只能是盲目應(yīng)對，倉促應(yīng)戰(zhàn)。

大而不強(qiáng)

有些行業(yè)老大，雖然目前在行業(yè)占有絕對的市場份額，但產(chǎn)品或業(yè)務(wù)相對單一，一旦這項(xiàng)業(yè)務(wù)本身遭遇技術(shù)革新的沖擊或政策、法規(guī)的影響，就很容易倒下去?？逻_(dá)就是一例：由于數(shù)碼攝影技術(shù)的普及，而柯達(dá)沒有很好地預(yù)見和跟進(jìn)這種趨勢，最終的結(jié)果是百年基業(yè)毀于一旦。

而有些居于行業(yè)龍頭的企業(yè)，則非常重視在不同的細(xì)分市場上都有自己的產(chǎn)品，并且都占有很強(qiáng)勢的市場位置，比如寶潔。寶潔是全球?qū)嵭小爱a(chǎn)品經(jīng)理制”最早的企業(yè)之一，不同的產(chǎn)品線下都有極其豐富和富有生命力的產(chǎn)品，又有不同的規(guī)格和延伸品類，這就使得其他企業(yè)在這一產(chǎn)品線上很難打敗它，而如果在幾個產(chǎn)品線上都能做好這樣嚴(yán)密的攻防布局，要想挑戰(zhàn)這個老大，難度就會大很多。

大而不敏

所謂大而不敏，是指對市場和技術(shù)的反應(yīng)不夠靈敏，就像逝去的恐龍，當(dāng)尾部受到刺激的時候，要好幾分鐘這個信號才能傳遞到大腦，這樣的動物如何生存？企業(yè)也是一樣，相當(dāng)多的行業(yè)老大倒下的原因，都是無視技術(shù)發(fā)展的趨勢和市場的現(xiàn)實(shí)需求，自以為是老大，能夠影響行業(yè)，結(jié)果由極盛走向衰落。

比如福特，1914年，由于采用了先進(jìn)的流水線技術(shù)，福特的產(chǎn)品顏色、款式完全一致，規(guī)模效應(yīng)明顯、成本最低。福特一家工廠雇傭員工13000人，產(chǎn)量與全美其他299家車廠的規(guī)模相當(dāng)，其市場影響力無出其右。后來，隨著社會的進(jìn)步，消費(fèi)者開始有新的需求，他們需要自動排擋、液壓剎車、四門車、六缸車，需要多種色彩，以福特當(dāng)時的能力，其實(shí)滿足起來也不難，但福特堅持單一產(chǎn)品制，并以連續(xù)的降價來應(yīng)對市場，這一措施使得利潤率急速下降，后勁不足，導(dǎo)致福特在與通用的競爭中落敗，雖然最終也不得不選擇產(chǎn)品的多元化，但由于時機(jī)已過，最終難以再續(xù)輝煌。

大而不活

靈活的對應(yīng)面是“僵化”，大企業(yè)的典型毛病是僵化，中外企業(yè)都是如此。龍頭老大往往是在行業(yè)內(nèi)具有一定規(guī)模的企業(yè)，人員數(shù)萬，產(chǎn)值數(shù)百億，在這樣的企業(yè)里，大家發(fā)現(xiàn)，責(zé)任意識不再那么強(qiáng)，危機(jī)感不再有，創(chuàng)新意識更是缺乏，當(dāng)需要做出改變的時候，難度和阻力都非常大。

一個典型的案例是摩托羅拉。摩托羅拉是第一個移動電話廠商，當(dāng)年在模擬通信市場上占有絕對的霸主地位。然而，在數(shù)字通信技術(shù)出現(xiàn)之后，摩托羅拉不是積極跟進(jìn)，而是死守模擬技術(shù)，致使自己喪失了引領(lǐng)模擬技術(shù)向數(shù)字技術(shù)轉(zhuǎn)換的先機(jī)。同時，摩托羅拉頑固地堅持在手機(jī)上使用自產(chǎn)芯片，而其芯片用量有限，芯片生產(chǎn)企業(yè)的水平也有限，并不具有技術(shù)、質(zhì)量、成本方面的優(yōu)勢，長期虧損。在整機(jī)成本控制方面，摩托羅拉的差距更為突出，其一臺手機(jī)的利潤只有諾基亞的五分之一。對于那些停止增長甚至虧損的分公司，摩托羅拉的高層決策遲緩，猶豫不決，不能夠及時關(guān)閉，以集中精力提高效率，應(yīng)對市場變化。這些大企業(yè)的毛病無一例外地體現(xiàn)在摩托羅拉身上，最終導(dǎo)致這家移動通信產(chǎn)業(yè)的巨擘正在人們的視線中漸行漸遠(yuǎn)。

總體來看，隨著企業(yè)規(guī)模的加大，層級增多，組織化、流程化程度高，靈活性可能會有所降低。這就為后來者找到機(jī)會、快速行動、打開缺口創(chuàng)造了條件。在做大規(guī)模的同時，如何保持速度和靈活性，是龍頭企業(yè)不得不認(rèn)真考慮的問題。

這四個方面，對于攻防雙方的意義都非常大：

對于龍頭老大來說，這幾個方面是做大之后所必然面臨的問題，是如何在擁有規(guī)模、占有率優(yōu)勢的前提下保持優(yōu)勢的關(guān)鍵。

對于后來的挑戰(zhàn)者來說，這幾個方面是其在老大的強(qiáng)大攻勢面前冷靜思考、尋找突破點(diǎn)、打開缺口的關(guān)鍵，是龍頭老大的“死穴”。

從這種意義上說，康師傅因?qū)κ忠粋€產(chǎn)品的崛起而警覺，意識到自己的危險，進(jìn)而采取措施封殺對手于萌芽，不能不說是防患于未然的明智之舉。

【攻防戰(zhàn)·挑戰(zhàn)者】

挑戰(zhàn)者與領(lǐng)先者的競爭，以弱勝強(qiáng)的商戰(zhàn)實(shí)例，因其艱難與罕見，歷來是商戰(zhàn)中最為精彩的片段，也更能體現(xiàn)商戰(zhàn)智慧。

顛覆與反顛覆：

挑戰(zhàn)者與領(lǐng)先者的博弈

文/白 剛 北京尚衡知本顧問有限公司董事長

在一個市場的競爭格局中，我們通常把參與者分為四類：領(lǐng)先者、挑戰(zhàn)者、跟隨者與補(bǔ)缺者。后兩類企業(yè)一般安于穩(wěn)定的細(xì)分市場，無意爭奪行業(yè)領(lǐng)袖，屬于悶聲發(fā)小財?shù)穆窋?shù)，很少引人關(guān)注。而領(lǐng)先者與挑戰(zhàn)者的競爭，歷來是商戰(zhàn)中最為精彩的片段，遠(yuǎn)者如可口可樂與百事可樂、奔馳與寶馬的競爭，近者如康師傅與統(tǒng)一的方便面之爭、京東商城與蘇寧易購的電商之爭。這些商戰(zhàn)表面上精彩紛呈、千差萬別，但其機(jī)理皆有脈絡(luò)可循。

領(lǐng)先者與挑戰(zhàn)者的競爭，容易傳播的多是以弱勝強(qiáng)的案例，因?yàn)槠淦D難與罕見，也更能體現(xiàn)商戰(zhàn)智慧，更有故事性。但現(xiàn)實(shí)中，還是領(lǐng)先者勝出的為絕大多數(shù)。其實(shí)，只要領(lǐng)先者不出錯，就完全可以依靠資源優(yōu)勢消滅挑戰(zhàn)者，這符合基本規(guī)律。

挑戰(zhàn)者能夠形成顛覆的，通常有兩個條件：第一，挑戰(zhàn)者抓住了行業(yè)變局的機(jī)會，或者技術(shù)進(jìn)步，或者消費(fèi)改變等；第二，領(lǐng)先者犯了錯誤，或者沒意識到變化，或者沒決心變革，眼睜睜地看著挑戰(zhàn)者成長壯大，分庭抗禮，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)超越。此類案例無不同時顯示了這兩個特征，如近年惠普顛覆戴爾（筆記本電腦）、蘋果顛覆諾基亞（智能手機(jī)）、佳能顛覆柯達(dá)（數(shù)碼相機(jī)）、王老吉顛覆黃振龍（涼茶飲料）。

通過分析顛覆與反顛覆的過程，我們能更清楚地了解競爭戰(zhàn)略的制定原則。

第一，抓住行業(yè)變局的機(jī)會

縱觀歷史，挑戰(zhàn)者實(shí)現(xiàn)顛覆的，多是能夠識別并抓住行業(yè)變局的時機(jī)，進(jìn)行提前布局。其中，技術(shù)進(jìn)步引領(lǐng)的行業(yè)變局的產(chǎn)生，容易被識別；而消費(fèi)改變引領(lǐng)的變局，很難被發(fā)現(xiàn)。在手機(jī)領(lǐng)域，早年領(lǐng)先的是摩托羅拉，彼時顧客把手機(jī)定義成移動電話，主要功能是通信；而諾基亞認(rèn)識到，手機(jī)已經(jīng)被娛樂化了，顧客希望手機(jī)不僅能夠?qū)崿F(xiàn)通信，還能實(shí)現(xiàn)音樂、拍照等時尚化的娛樂功能；到了蘋果時代，手機(jī)被定義為“移動終端”，是實(shí)現(xiàn)各種需求的智能化平臺。

消費(fèi)引領(lǐng)的行業(yè)變局，容易發(fā)生在市場重新細(xì)分、出現(xiàn)新需求或顧客換代的背景下，而且往往這些現(xiàn)象同時發(fā)生。在這種機(jī)會下，挑戰(zhàn)者提供創(chuàng)新性供應(yīng)，推動了行業(yè)格局的改變。例如，百事可樂對可口可樂的顛覆，就是利用了新生代消費(fèi)群體的成長，而這個群體的價值觀和口味都發(fā)生了變化；統(tǒng)一與康師傅方便面之爭也是如此，不僅僅是因?yàn)槔蠅岵嗣鎸t燒牛肉面的創(chuàng)新，更因?yàn)榧t燒牛肉面的消費(fèi)群體逐漸老化的過程，而新生代需要代表新價值觀的新產(chǎn)品。

認(rèn)識到這個問題，對挑戰(zhàn)者而言，要去尋找重新細(xì)分市場的規(guī)則和機(jī)會，而且不僅要對市場進(jìn)行水平細(xì)分（按照消費(fèi)特性），還要對市場進(jìn)行垂直細(xì)分（按照顧客生命周期，這往往還伴隨著顧客價值觀的變化）；而領(lǐng)先者若想維持市場地位，至少要做到快速跟進(jìn)，甚至通過主動細(xì)分來阻止挑戰(zhàn)者的進(jìn)入。寶潔是反顛覆的典范，它采用的策略就是通過主動細(xì)分來實(shí)現(xiàn)市場的深度覆蓋，不給挑戰(zhàn)者預(yù)留空間。

當(dāng)然，行業(yè)變局不容易被發(fā)現(xiàn)。從規(guī)律上講，事物的變化有一個從量變到質(zhì)變的過程，在量變過程中，變化是緩慢的，直到進(jìn)入拐點(diǎn)，從量變達(dá)到質(zhì)變，變化才是快速的。通常而言，在拐點(diǎn)之前，行業(yè)變局是隱性的，挑戰(zhàn)者的顛覆機(jī)會更大；而在拐點(diǎn)之后，變局是顯性的，領(lǐng)先者守成的機(jī)會更大。

所以，挑戰(zhàn)者要善于看趨勢，把競爭策略放在行業(yè)變化趨勢上，進(jìn)而抓住時機(jī)，形成顛覆。2000～2005年，蒙牛正是看準(zhǔn)常溫奶對巴氏奶的替代趨勢，一舉實(shí)現(xiàn)對光明乳業(yè)的顛覆。如果不是趨勢，只是偶然的個案，或者離拐點(diǎn)太遠(yuǎn)，挑戰(zhàn)者不僅很難成功，甚至可能因?yàn)橘Y源的過度浪費(fèi)而慘敗。2007年，中旺集團(tuán)投資五谷道場，試圖在短期內(nèi)以非油炸面替代油炸面，因把握趨勢失準(zhǔn)，導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，甚為遺憾。

第二，在局部形成資源優(yōu)勢，爭奪品牌制高點(diǎn)

《孫子兵法》講，“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝”。奇招雖妙處無窮，但以正相合是基礎(chǔ)。奇招的效果總是短暫的，容易被制約。奇招之后，雙方還是要通過直接較力的過程一決勝負(fù)，而爭奪的關(guān)鍵點(diǎn)，就是品牌制高點(diǎn)。能夠疊加足夠的資源，占領(lǐng)品牌制高點(diǎn)者，才能獲得決定性勝利。

這要求挑戰(zhàn)者，一定要形成局部優(yōu)勢兵力，爭取一擊奠定勝機(jī)，切不可把資源分散使用，被領(lǐng)先者壓制。而領(lǐng)先者需要對挑戰(zhàn)者的局部優(yōu)勢有所警覺，打掉其關(guān)鍵部隊。

更重要的是，顛覆與反顛覆的過程，首先爭奪的是品牌制高點(diǎn)，而不是銷量、銷售收入或利潤。挑戰(zhàn)者尤其容易犯類似錯誤，在切入市場初期，急于獲得現(xiàn)實(shí)的利益，而忽視了對戰(zhàn)略要塞——品牌制高點(diǎn)的爭奪。王老吉顛覆黃振龍，搶占的是“預(yù)防上火”；騰訊游戲顛覆聯(lián)眾，搶占的是“虛擬生活方式”；萬科顛覆傳統(tǒng)地產(chǎn)商，搶占的是“新白領(lǐng)社區(qū)”。

挑戰(zhàn)者只有幾種資源，搶占了品牌制高點(diǎn)，才能讓領(lǐng)先者不容易找到反顛覆的機(jī)會，才有最終獲勝的可能。如果僅僅是為短期內(nèi)的銷量或收入考慮，則很容易被領(lǐng)先者依靠資源與品牌優(yōu)勢壓制，甚至僅僅依靠促銷的大規(guī)模投入就能收復(fù)失地。所謂“謀勢不謀子”。就像百事可樂早年試圖以“同樣的價格，雙倍的量”來搶奪可口可樂的市場，并且一度收效極為明顯，但等到可口可樂通過促銷跟進(jìn)，百事可樂就又退回原點(diǎn)；直到百事可樂搶占了年輕一代消費(fèi)者的“激情一代”的品牌制高點(diǎn)，可口可樂才倍感頭痛，并坐視百事成功。

第三，是打一場戰(zhàn)爭，而非一次戰(zhàn)斗

挑戰(zhàn)者若想實(shí)現(xiàn)顛覆，必須有整體藍(lán)圖，“做一備二考慮三”，如同下棋，胸有全局，并逐步推進(jìn)。一招一式的成功，時常會發(fā)生；而真能顛覆格局的，少之又少。大多數(shù)挑戰(zhàn)者都缺乏整體構(gòu)想，沒有長遠(yuǎn)布局，以致短期內(nèi)成功而后繼乏力，星星之火尚未燎原就被熄滅，殊為可惜。領(lǐng)先者同樣要有全局意識，把挑戰(zhàn)者的行為放在全局中去思考，而不是簡單認(rèn)定其為偶然行為或不足為慮。

尤其對于挑戰(zhàn)者，當(dāng)從細(xì)分市場切入，并集中資源搶占品牌制高點(diǎn)后，必須緊接著有計劃地推向全局，謀求獲取領(lǐng)先地位，徹底完成顛覆，不給領(lǐng)先者反撲的機(jī)會。伊利進(jìn)入冰激凌市場即是如此。伊利先從市場的薄弱環(huán)節(jié)切入1元/只的冰激凌，而這個薄弱環(huán)節(jié)又是未來發(fā)展的主要趨勢。伊利把“苦咖啡火炬”這個產(chǎn)品導(dǎo)入市場，把產(chǎn)品質(zhì)量做足——冰激凌含奶成分多，咖啡脆皮比競爭產(chǎn)品厚——不為賺錢，而在于搶占“最好吃的冰激凌”的品牌制高點(diǎn)。因?yàn)槠洳毁嶅X，幾無跟隨者，也未引起雀巢與和路雪這兩個市場領(lǐng)先者的關(guān)注。

伊利需要的就是這種局面，要為自己贏得時機(jī)。伊利通過這個產(chǎn)品，建立了品牌、分銷網(wǎng)絡(luò)和營銷隊伍，緊跟著推出每只0.5元的小布丁產(chǎn)品，同樣是把牛奶成分做到極致，仍然不為賺錢，但夯實(shí)了品牌基礎(chǔ)和分銷平臺；然后再推出系列化的高端產(chǎn)品，直接沖擊和路雪與雀巢。而此時，兩個領(lǐng)先者已經(jīng)來不及壓制挑戰(zhàn)者，伊利冰激凌一躍成為行業(yè)領(lǐng)先者。后續(xù)伊利繼續(xù)向高端滲透，強(qiáng)化品牌力來支撐中低端產(chǎn)品銷售，其競爭戰(zhàn)略將是完美的。

一個明星產(chǎn)品往往可以救活一個企業(yè)，同樣也會給企業(yè)更多的信心和尋求新機(jī)會的砝碼，所以老大并不安穩(wěn)。

挑戰(zhàn)者的品類炸彈

文/陳 豪 中國食品有限公司京津冀大區(qū)行銷部總監(jiān)

面對統(tǒng)一老壇酸菜的猛然崛起，多年的行業(yè)老大康師傅有些失去大佬風(fēng)度地用一些非常規(guī)手法阻擊。醞釀推出創(chuàng)新、有生命力、符合消費(fèi)新取向的明星替代產(chǎn)品，是對行業(yè)老大的最大打擊，也是顛覆老大地位的最可能利器。每一個行業(yè)老大的墜落，或是因?yàn)榧夹g(shù)創(chuàng)新，或是因?yàn)楫a(chǎn)品創(chuàng)新，或者因?yàn)橄M(fèi)變化等，但快速消費(fèi)品行業(yè)因?yàn)榧夹g(shù)工藝局限造成創(chuàng)新有限，更多是源于某一支明星產(chǎn)品的快速成功引領(lǐng)該品類的爆發(fā)，引發(fā)諸多的追隨者，但始創(chuàng)者永遠(yuǎn)高踞巔峰笑傲江湖。

類似成功可以發(fā)掘的范例信手拈來，比如香飄飄奶茶的崛起帶動杯裝奶茶的品類成長和今年風(fēng)靡一時的冰糖雪梨飲品的流行。因此，老大內(nèi)心一定奢望把尚在嬰兒期的巨人扼殺在弱小母親的搖籃里，可能這才是康師傅封殺統(tǒng)一的根源所在。

讓我來大膽預(yù)測一下近期新興成功品類的未來走向：

1.統(tǒng)一老壇酸菜：因?yàn)槠奉惖闹饾u成熟而非康師傅的打壓，增長速度會在明后年放緩。畢竟方便面行業(yè)是個夕陽行業(yè)，前5名的排列大家心知肚明，過分的暴利競爭除了有傷和氣外，對彼此利潤丟失的傷害太大。只要老壇酸菜無法達(dá)到康師傅紅燒牛肉面的高度，康師傅的打壓會時緊時松。

2.統(tǒng)一冰糖雪梨飲料：今年1～7月，統(tǒng)一冰糖雪梨使統(tǒng)一出貨40億元，占據(jù)極大的份額。而這個品類消費(fèi)者的穩(wěn)定度不夠，預(yù)測明年整體品類可能大幅下滑，但因?yàn)檫@個品類統(tǒng)一沖出的銷售額不會縮減，一個明星產(chǎn)品往往可以救活一個企業(yè)，同樣也會給企業(yè)更多的信心和尋求新機(jī)會的砝碼。只要你能緊跟時尚和流行的步伐。

在老大打壓新興產(chǎn)品時候，后者往往愈挫愈強(qiáng)，但老大的渠道壁壘和價格屠殺，會不經(jīng)意間將業(yè)內(nèi)弱者順帶掃得頭破血流，行業(yè)的弱者往往會被捎帶著淘汰出局?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸菲礆⒍嗄辏瑑蓸方⒘颂妓犸嬃系膱怨瘫?，還有后來者嗎？外人看的是熱鬧，企業(yè)拼的是內(nèi)功，行業(yè)競爭的是嚴(yán)酷的生存法則。

【攻防戰(zhàn)·實(shí)例】

方便面行業(yè)是中國各個行業(yè)的縮影。它們本來是有能力創(chuàng)新的，問題在于研發(fā)思想、經(jīng)營思想，這也是中國企業(yè)的通病。非不能為，是不為也。中國行業(yè)龍頭企業(yè)發(fā)展面臨瓶頸的本質(zhì)原因：不能代表一個行業(yè)的良心和希望。

一個一時還看不到希望的行業(yè)

文/金煥民 鄭州輕工業(yè)學(xué)院營銷研究與訓(xùn)練中心

康師傅進(jìn)大陸，不僅開啟了中國方便面行業(yè)的輝煌，也揭開了康師傅從一個三流食品企業(yè)到國際一流食品企業(yè)的輝煌歷史。

康師傅對中國方便面行業(yè)的貢獻(xiàn)是，從進(jìn)入之日起，就為方便面行業(yè)創(chuàng)造了巨大的升級空間。如果沒有這個空間，就沒有中國方便面行業(yè)的今天，也沒有華龍、白象的今天。

一直是老死不相往來的中國方便面企業(yè)，從2003年面粉漲價危及行業(yè)生存環(huán)境開始，終于歷史性地坐在了一起。從此，康師傅的“大哥”地位，也從“組織上”得到了保證。為了更像個“大哥”的樣子，康師傅甚至大方地邀請行業(yè)所有擁有話語權(quán)的企業(yè)，到寶島一游。

表面上看，似乎方便面行業(yè)形成一個和諧的、長幼有序的局面，正式得以確立，并且皆大歡喜。但事實(shí)上，康師傅正在試圖以某種超越競爭手段，長期穩(wěn)固自己的地位。如果不能打破其如意算盤，方便面行業(yè)將從此喪失活力。

方便面行業(yè)遭遇周期性發(fā)展瓶頸

一個行業(yè)的持續(xù)增長，需要兩個基本條件：一是價值持續(xù)提升的空間；一個是市場持續(xù)拓展的空間。

從價值提升空間看，方便面行業(yè)已經(jīng)遭遇天花板。

從1992年8月21日，康師傅紅燒牛肉面火爆上市，到2005年前后，華龍、白象一元面成為主導(dǎo)品種，在這大約13年的時間里，方便面行業(yè)盡管道路曲折，但借助康師傅提供的價格空間，行業(yè)價值創(chuàng)造能力，獲得了持續(xù)的提升。但問題是：水漲船未高（其他企業(yè)是“水”，康師傅是“船”，康師傅并未繼續(xù)為大小“弟兄”繼續(xù)提供價格上漲空間）。

就產(chǎn)品來說，盡管康師傅也隨著時間的推移和消費(fèi)偏好的變化，不斷地調(diào)整產(chǎn)品，但產(chǎn)品本身并沒有獲得實(shí)質(zhì)性的突破?？赡苁钦{(diào)整來調(diào)整去，自己也認(rèn)識到?jīng)]有發(fā)生改變，于是，它干脆告訴消費(fèi)者：（方便面）就是這個味（康師傅最新的廣告語）！

由于品牌的力量和原材料的漲價，康師傅的產(chǎn)品價格還是得到較大提升，并且那次失敗的集體漲價，它也是唯一獲利者。但這種提升與價值創(chuàng)造無關(guān)，只與品牌溢價能力和原材料漲價有關(guān)，行業(yè)其他成員，無法從中得到任何好處和機(jī)會。

華龍、白象是兩家值得稱道和尊敬的企業(yè)。如果說康師傅為方便面行業(yè)提供了升值空間，那么，是這兩家企業(yè)帶領(lǐng)行業(yè)成員，獲得了這個空間。問題是，在可以預(yù)見的將來，華龍和白象尚無法從品牌上突破康師傅。這就意味著它們無法再帶領(lǐng)行業(yè)繼續(xù)提升價值。而康師傅不僅未見實(shí)質(zhì)性努力，反而相繼用福滿多、好滋味構(gòu)筑了防火墻。它向上提升的意愿，遠(yuǎn)沒有向下防范華龍、白象威脅其主導(dǎo)產(chǎn)品的顧慮更強(qiáng)。

毫無疑問，如果一個行業(yè)龍頭企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品，長期處于一個消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)認(rèn)知的水平上，那么，消費(fèi)者很可能會失去期待。

從市場拓展上看，方便面行業(yè)也遭遇了天花板。

方便面行業(yè)過去幾年銷量的增長，主要來自對長江以南市場的拓展。時至今日，不用說北方市場，就是南方市場，也已經(jīng)經(jīng)歷了多輪開發(fā)。這意味著，方便面行業(yè)長期依賴的，以市場拓展為主軸的推動企業(yè)增長的機(jī)會也基本喪失。

行業(yè)龍頭企業(yè)間的博弈

率先試圖打破康師傅對高端市場壟斷地位的是華龍。

盡管不知道其真實(shí)意圖，但從外部進(jìn)行分析，華龍推出今麥郎的決策思路應(yīng)該是：在品牌力不如康師傅的局勢下，用“產(chǎn)品力+品牌力”——具有競爭力的產(chǎn)品加上大力度的品牌推廣與之抗?fàn)帯?/p>

如果華龍能夠集中人力、物力和財力挑戰(zhàn)康師傅，有效奪取市場份額肯定是沒有問題的。問題是它需要兩面作戰(zhàn)。一方面，需要在城市市場消耗大量資源進(jìn)行推廣和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，另一方面還需要在農(nóng)村市場維護(hù)市場地位，防止白象等企業(yè)乘機(jī)挖自己“墻角”。

事實(shí)證明，對華龍來說，二者不可兼顧。

最明顯的，華龍兩次決定寧可農(nóng)村市場出問題，也要保證城市市場的推廣。一次造成錯失在農(nóng)村市場一元面放量的機(jī)會；一次是錯誤地決定放棄一元面，讓白象再次長驅(qū)直入，隨后又不得不用所謂的“一元王”，去被動地收復(fù)“失地”。

華龍努力的結(jié)果，我認(rèn)為很不理想。雖然城市市場獲得推進(jìn)，但在城市市場落后于康師傅，而在農(nóng)村市場，又落后于白象。這種上不著天下不著地的位置，處境很尷尬。

華龍、白象在過去十多年的時間里，所以能夠高歌猛進(jìn)，一方面得益于產(chǎn)品不斷升級，另一方面得益于市場不斷擴(kuò)展。目前這兩個要素都不存在了，從戰(zhàn)略上看，它們已經(jīng)不可能從市場上獲取到挑戰(zhàn)康師傅的營銷資源。

而康師傅在高檔產(chǎn)品中所占的市場份額，一直高達(dá)50%以上，這兩年不僅沒有下降，相反，還有所增加。華龍和白象從原材料漲價開始，意見分歧就逐步擴(kuò)大，隨后又發(fā)展到水火不容。甚至不得不勞累“康老大”居中調(diào)解。

這對康師傅來說，太理想了：它自己一家獨(dú)大，行業(yè)第二、第三鬧得不可開交，統(tǒng)一又從戰(zhàn)略上放棄了方便面產(chǎn)業(yè)，同時，康師傅在資本市場上獲利頗豐，多元化運(yùn)作又相當(dāng)成功。多種因素作用下，它有什么意愿為了方便面行業(yè)的其他企業(yè)謀取發(fā)展空間呢？況且，因?yàn)檫@個空間的存在，還極有可能培養(yǎng)出新的挑戰(zhàn)者。本身它已經(jīng)獲得了十分牢固的壟斷地位。

康師傅的“境界”

客觀上，康師傅的壟斷地位是歷史形成的，并且在這種地位的形成過程中，方便面行業(yè)整體上是受益的。問題是今天，康師傅產(chǎn)生了壟斷心態(tài)和行為。

在新召開的行業(yè)會議上，康師傅開始展示其“大哥風(fēng)范”。最基本的有兩條，一是愿意出資給予中小企業(yè)提供技術(shù)支持；二是與華龍、白象共同出資從正面宣傳方便面，以反擊“不健康”之說。

其實(shí)，這兩項(xiàng)措施都是不堪一駁的虛招，只有通過創(chuàng)新給消費(fèi)者多樣化的選擇余地，才是正途。但在消費(fèi)基礎(chǔ)足夠大，利潤足夠高，地位足夠穩(wěn)定的前提下，康師傅會主動打造新一代主導(dǎo)產(chǎn)品嗎？它的表現(xiàn)已經(jīng)證明，肯定不會。

中國高端市場已經(jīng)逐步形成，十幾元甚至幾十元的產(chǎn)品具有較大的市場潛力。而以康師傅的技術(shù)、營銷水平和品牌影響力，足以支持它進(jìn)軍這個市場，為行業(yè)提供新的、更大的繼續(xù)升值空間。問題是，康師傅不愿打開這個在它看來是“潘多拉盒子”的機(jī)會之窗。

面對華龍和白象，康師傅采取以逸待勞的“競爭戰(zhàn)略”：以不變應(yīng)萬變。如果它們帶頭創(chuàng)新向更高品類進(jìn)軍的話，康師傅先是冷眼旁觀，一旦它們?nèi)〉檬袌鐾黄?，康師傅就會迅速用品牌力加以覆蓋。

康師傅所以感覺良好，自認(rèn)高枕無憂，不僅僅是因?yàn)槠涫袌龅匚唬捕嗌僭从谌A龍、白象的市場表現(xiàn)。面對突不破的康師傅，華龍、白象的研發(fā)和營銷團(tuán)隊經(jīng)過常年征戰(zhàn)，在新產(chǎn)品研發(fā)和推廣上已經(jīng)產(chǎn)生“疲勞”。一個“疲勞”的團(tuán)隊，加上突不破的“大哥”和喪失殆盡的升值空間、拓展空間，快速增長的勢頭必然會終止。華龍、白象以速度制勝的模式，從戰(zhàn)略上看，已經(jīng)終結(jié)。

康師傅、華龍、白象，廉頗老矣，方便面行業(yè)需要新的霸主。

老壇酸菜牛肉面的挑戰(zhàn)：有用但有限

果不其然，有競爭者從康師傅不思進(jìn)取的壟斷心態(tài)中，獲得了自信，大膽出手了。這個挑戰(zhàn)者是康師傅的老對手，既有實(shí)力，也有能力與之對壘的統(tǒng)一。

文/金煥民 鄭州輕工業(yè)學(xué)院營銷研究與訓(xùn)練中心

2000年之前，統(tǒng)一和康師傅差距很小，一個20多億元，一個30多億元。但之后8年，統(tǒng)一幾乎一直處于“夢游”狀態(tài)，當(dāng)老對手康師傅從30億元一路飆升到200億元時，統(tǒng)一前后換了四任總經(jīng)理，還在20多億元徘徊。

2008年，統(tǒng)一推出“鳳凰計劃”，寓意“浴火重生”?！傍P凰計劃”的核心思想是：1.明確中高價面為戰(zhàn)略市場，放棄低價面；2.培養(yǎng)、確定“夢幻產(chǎn)品”——能帶來銷量大幅增長，成為行業(yè)的品類領(lǐng)袖的產(chǎn)品。當(dāng)時的統(tǒng)一方便面有100多個單品，統(tǒng)一把不好的全部砍掉，只保留10個單品。在此背景下，這家長久以來被老對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后的方便面企業(yè)開始發(fā)起絕地反擊，其標(biāo)志性行為是統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面成功且強(qiáng)勢上市。

毫無疑問，老壇酸菜牛肉面是方便面市場近年的唯一亮點(diǎn)。作為一個單品，它無疑是成功的。一方面，帶動企業(yè)業(yè)績快速增長，另一方面，也是最重要的，企業(yè)士氣大振，并且從市場影響力上，成功地蓋過康師傅，以至于讓康師傅不顧體面地推出“陳壇酸菜牛肉面”，白象、華龍更是拿出愛誰誰的“大無畏勇氣”，直接推出“自己”的“老壇酸菜牛肉面”，再次證明了“龍頭”的墮落。

首先，整體行業(yè)變成“酸壇子”，有力地證明了行業(yè)的創(chuàng)新乏力。

其次，這個“酸壇子”既成就不了統(tǒng)一，更救不了進(jìn)入競爭僵局的方便面行業(yè)。

再次，如果“酸壇子”最終演變?yōu)椤按讐印薄堫^企業(yè)之間因此而不顧尊嚴(yán)地大打出手，那么，方便面行業(yè)就真的沒救了。

但是，雖然“酸壇子”救不了方便面行業(yè)，但它卻能夠告訴方便面行業(yè)，只要能夠找準(zhǔn)創(chuàng)新方向，為消費(fèi)者提供新的、更好選擇，方便面行業(yè)仍然前途無量。

在方便面行業(yè)的發(fā)展史上，華豐、南街村創(chuàng)造了一個小周期，它們及其追隨者，讓方便面成為一個行業(yè)；康師傅、華龍、白象創(chuàng)造了一個大周期，并且讓方便面成為一種老百姓居家過日子的必需品。

到目前為止，這個大周期已經(jīng)進(jìn)入衰退期。方便面行業(yè)的前途如何，將主要取決于是否能夠開創(chuàng)新的增長周期。這個周期要求方便面行業(yè)必須在產(chǎn)品上進(jìn)行實(shí)質(zhì)性創(chuàng)新——研發(fā)新一代產(chǎn)品，而不是簡單地將現(xiàn)有產(chǎn)品做得更好，甚至也不是利用酸菜簡單地為方便面調(diào)整一下口味。

在這個過程中，行業(yè)龍頭必須對行業(yè)進(jìn)步承擔(dān)責(zé)任，對行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)承擔(dān)責(zé)任，或者帶領(lǐng)行業(yè)奮然前行，或者丟掉龍頭地位，沒有其他選擇。

誰能讓康師傅的規(guī)模成為包袱，誰將是最后的贏家。

根據(jù)康師傅的表現(xiàn)，我有充分的理由對它的前景不看好。它的危機(jī)，不是競爭對手引起的，完全是自己決定的。它沒有摩托羅拉牛吧？估計也沒有諾基亞牛。摩托羅拉、諾基亞出問題不是出在研發(fā)能力，而是出在研發(fā)思想和經(jīng)營觀念。在市場營銷上，如果領(lǐng)先者沒有自我否定能力，那么，只有依靠競爭對手否定了。

沒有企業(yè)能夠長青。因?yàn)槠髽I(yè)好到一定程度，總會以為自己能夠操縱市場，總想用最省力的辦法掙到更多的錢。也許顧客相信品牌，而市場真正眷顧的是創(chuàng)新者?？v觀方便面行業(yè)的表現(xiàn)，我仍然沒有發(fā)現(xiàn)它走出競爭僵局的曙光。非不能為，是不為也。

行業(yè)龍頭企業(yè)代表一個行業(yè)的良心和希望。如果它們不能集中資源致力于創(chuàng)新，這個行業(yè)就沒有前途；如果它們不能為顧客提供更多、更好的選擇，與之相關(guān)的物質(zhì)文明，就難以進(jìn)步；如果它們變得更加貪婪，社會就會因此而受害。這個“良心”指的是責(zé)任心、雄心和恒心。沒有了這些，失去希望的將不僅僅是企業(yè)或者行業(yè)。③

專題編輯：王玉spellingqiu@163.com