后扁平化時(shí)代，企業(yè)還能做什么

〔編輯按〕逆向扁平化是大勢(shì)所趨——在本刊第6期封面專題中，我們著重闡述了新的通路市場(chǎng)環(huán)境下渠道的這一變革。然而，盡管代價(jià)巨大，為什么仍有企業(yè)在做或改進(jìn)地做渠道扁平化？為什么有些企業(yè)的扁平化仍有效果？

實(shí)際上，扁平化的回歸非一步到位可得，我們更不能全盤否定扁平化。在特定階段、市場(chǎng)、環(huán)境下，扁平化尚有其不可替代的“功用”?；谶@樣的立場(chǎng)，當(dāng)前階段，我們有必要從扁平化實(shí)施者的角度再議如下話題：如何面對(duì)渠道扁平化建設(shè)中遇到的新問(wèn)題？在扁平化問(wèn)題日益突顯之際，企業(yè)都做了哪些嘗試和創(chuàng)新？

當(dāng)下，渠道的扁平化建設(shè)對(duì)絕大部分企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略而言，是重中之重、大勢(shì)所趨。

就筆者從事的食品行業(yè)來(lái)說(shuō)，很多一線品牌的渠道扁平化建設(shè)，在短短的幾年內(nèi)，已經(jīng)完成由省會(huì)城市、到地級(jí)市、再到縣級(jí)市三級(jí)渠道下沉。從2010年開(kāi)始，更有一些企業(yè)將渠道下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，甚至以鄉(xiāng)村為單位，開(kāi)發(fā)出一級(jí)經(jīng)銷商，其速度和扁平化建設(shè)的決心令人咂舌！比如海天、太太樂(lè)在這方面都是佼佼者。而與此同時(shí)，很多二三線品牌也不甘寂寞，積極跟風(fēng)，大談渠道扁平化的重要性并積極實(shí)施。

為什么大家都在不遺余力地做這項(xiàng)工作？其實(shí)很簡(jiǎn)單：

1.企業(yè)在原有渠道銷量的增長(zhǎng)上遇到了瓶頸，尋求銷量的持續(xù)增長(zhǎng)。

2.渠道為王理念的影響，想更為有力地把控渠道客戶。

3.有力地打擊競(jìng)品，牢牢把控市場(chǎng)。

4.鞏固品牌的強(qiáng)勢(shì)地位。

筆者也試著了解了一些扁平化建設(shè)比較好的企業(yè)銷售情況，不可否認(rèn)，近一兩年，銷售確實(shí)得到了快速的增長(zhǎng)，一線業(yè)務(wù)人員雖然比以前更辛苦了，業(yè)績(jī)目標(biāo)還是能夠在跌跌撞撞中達(dá)成，但所承受的增長(zhǎng)壓力、費(fèi)用壓力、管理壓力、利潤(rùn)壓力也越來(lái)越大。

就筆者分析，或許在不久的將來(lái)，其實(shí)就在當(dāng)下，潛在的風(fēng)險(xiǎn)、新的問(wèn)題又暴露出來(lái)了。

渠道扁平化的代價(jià)

其一，增長(zhǎng)的代價(jià)

1.因渠道扁平化導(dǎo)致與原省市級(jí)代理商關(guān)系惡化?，F(xiàn)在很多一線品牌，在很多區(qū)域找不到代理商。就筆者了解，除了各級(jí)業(yè)務(wù)無(wú)休止地給客戶壓任務(wù)、得不到保護(hù)的惡性渠道沖突外，因?yàn)槠髽I(yè)的扁平化建設(shè)，導(dǎo)致原區(qū)域客戶的代理權(quán)受到威脅，和原區(qū)域的一級(jí)代理發(fā)生矛盾的事宜不斷增多，有的甚至反目成仇、分道揚(yáng)鑣，在一些區(qū)域市場(chǎng)，一些一線品牌為此遭到了大部分一級(jí)商的抵制，竟然找不到經(jīng)銷商。

2.渠道扁平化是以巨大的投入換來(lái)的。渠道扁平化需要投入大量的人力、物力、財(cái)力作為其堅(jiān)強(qiáng)的后盾。比如，要實(shí)現(xiàn)渠道的扁平化，必須招收大批業(yè)務(wù)人員去執(zhí)行，而這些業(yè)務(wù)人員除了工資外，還需要支付大筆的差旅費(fèi)用、通信費(fèi)用等，要配備足夠的車輛來(lái)輔助客戶完成網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)和鋪貨，大大增加了物流成本，要配套大量的宣傳品、促銷品等。

3.渠道扁平化建設(shè)對(duì)管理提出了更高的要求，大大增加了管理成本。渠道的層級(jí)多了、客戶多了、銷售人員多了，管理的內(nèi)容和層級(jí)也就多了，這勢(shì)必對(duì)管理提出了更高的要求。無(wú)論是在制度、流程、監(jiān)管考核，還是在后臺(tái)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析管理系統(tǒng)都需要有更為完善的體系與之相配套，對(duì)后臺(tái)的管理、服務(wù)人員的能力和人員數(shù)量上，也提出了更高的要求，否則，稍有不慎，就會(huì)有管理漏洞，使扁平化建設(shè)不能很好地執(zhí)行或達(dá)不到預(yù)期效果。這么多的項(xiàng)目、流程和人員，也肯定會(huì)增加管理成本。

4.巨額的投入能否換回正比的產(chǎn)出？上面提到，渠道的扁平化是以巨大的投入換來(lái)的，而這種投入是與縣鎮(zhèn)級(jí)的增長(zhǎng)成正比，還是入不敷出？如果企業(yè)將扁平化建設(shè)期作為投入期虧損的話，這種虧損能堅(jiān)持多久？如果停止密集的推廣、網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、鋪市，市場(chǎng)回歸自然銷售狀態(tài)，是否會(huì)出現(xiàn)銷售下滑？是否會(huì)流失客戶和網(wǎng)點(diǎn)？競(jìng)品是否會(huì)進(jìn)行反撲？如果反撲，支撐扁平化建設(shè)的價(jià)格體系是否會(huì)被擊碎？

其二，競(jìng)爭(zhēng)品牌的乘虛而入

由于扁平化的建設(shè)，企業(yè)勢(shì)必把大批的優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行集中，投入方向由原來(lái)的一二級(jí)市場(chǎng)向三四線市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。這樣，原來(lái)的一二級(jí)市場(chǎng)推廣宣傳、維護(hù)等就相對(duì)薄弱，競(jìng)品品牌此時(shí)乘虛而入的可能性就大增，同時(shí)，因扁平化建設(shè)導(dǎo)致與一二級(jí)客戶的惡化如果得不到很好的解決，也要考慮一二級(jí)客戶會(huì)否趁機(jī)造反，再與新品牌合作。而對(duì)于正在建設(shè)中的三四線市場(chǎng)弱不禁風(fēng)的脆弱而言，一二級(jí)市場(chǎng)仍屬于企業(yè)的根據(jù)地和核心市場(chǎng)，腹背受敵的狀況，恐怕不是企業(yè)希望看到的。

其三，打不死的區(qū)域性品牌

渠道扁平化建設(shè)的目的之一，就是去競(jìng)品化，而競(jìng)品從數(shù)量上來(lái)講，以區(qū)域性品牌占據(jù)數(shù)量上或銷量上的優(yōu)勢(shì)，因此，渠道扁平化的戰(zhàn)略一旦實(shí)施，直接面對(duì)的就是與區(qū)域性品牌的短兵相接。區(qū)域性品牌雖綜合實(shí)力不夠強(qiáng)勁，但在局部戰(zhàn)場(chǎng)，自然有自己的優(yōu)勢(shì)，比如地利優(yōu)勢(shì)、物流優(yōu)勢(shì)、對(duì)區(qū)域消費(fèi)習(xí)慣深度了解，最不濟(jì)的也有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。區(qū)域性品牌既然能割據(jù)一方，自然有一批忠實(shí)的擁躉。因此，想滅掉此類諸侯小國(guó)絕非易事，高昂的代價(jià)未必能實(shí)現(xiàn)一統(tǒng)天下的夢(mèng)想。

其四，渠道扁平化之后的困境

當(dāng)渠道下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)甚至村級(jí)之日，當(dāng)一級(jí)代理商分布于各縣鎮(zhèn)之時(shí)，已經(jīng)到了扁平化的終點(diǎn)和渠道下沉建設(shè)的頂峰，不可能再有新的突破，幾年之后，同樣又面臨新的增長(zhǎng)瓶頸，而企業(yè)的發(fā)展，銷量的增長(zhǎng)是必須確保的，沒(méi)有銷量作為保障，又何談發(fā)展！

扁平化的局如何解

不是削藩之戰(zhàn)，而是結(jié)同心之盟

渠道扁平化的建設(shè)，直接導(dǎo)致企業(yè)與原有渠道代理商的交惡，后院起火仿佛是企業(yè)的宿命，然而，渠道的建設(shè)不是西瓜和芝麻孰輕孰重的關(guān)系，不論多么扁平，渠道畢竟是在一個(gè)完整的商業(yè)鏈條下才能發(fā)揮其強(qiáng)有力的作用和控制力，缺一環(huán)和斷一環(huán)都會(huì)嚴(yán)重阻礙渠道的完整性和順暢度。因此，企業(yè)在渠道扁平化戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，必須考慮到原有渠道客戶的穩(wěn)定性和忠誠(chéng)度，比如，為防止原客戶認(rèn)為原渠道和分銷體系被瓦解、代理權(quán)受到威脅等，企業(yè)完全可以與原客戶簽訂隱形、保護(hù)性的分銷協(xié)議：

1.再開(kāi)發(fā)客戶的銷售仍計(jì)入原客戶的總?cè)蝿?wù)，享受合同政策。

2.原客戶區(qū)域性的一級(jí)代理地位不受威脅。

3.雙方共同管理市場(chǎng)。

4.渠道下沉選擇客戶時(shí)，充分采納原客戶建議。

5.對(duì)原客戶協(xié)助開(kāi)發(fā)分銷客戶給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

這樣，即使企業(yè)多拿出一小部分費(fèi)用，換來(lái)的卻是天下太平、扁平化建設(shè)的暢通無(wú)阻，既保證了原客戶的利益和地位，又使得新客戶積極配合企業(yè)的政策執(zhí)行，從而實(shí)現(xiàn)多贏。企業(yè)所做的絕不是削藩，而是與各級(jí)渠道客戶結(jié)同心之盟。否則，極有可能腹背受敵、得不償失。

發(fā)現(xiàn)新渠道

我們都知道，渠道從廣義上分為開(kāi)發(fā)式渠道和封閉式渠道，而開(kāi)放式渠道一般又分為現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道（或稱為流通和終端）?，F(xiàn)實(shí)操作中，大部分企業(yè)關(guān)注的都是開(kāi)放式渠道，封閉式渠道雖然也在操作，但關(guān)注度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及開(kāi)放式渠道。而這些年一些新的渠道模式和產(chǎn)品銷售模式也在不斷出現(xiàn)，比如電子商務(wù)，從這可以看出，還有很多新渠道、封閉式渠道值得企業(yè)去發(fā)現(xiàn)和深度挖掘，這些都能為企業(yè)的增長(zhǎng)提供廣闊的空間。

懷柔、招安區(qū)域性品牌

央視曾熱播的《奢香夫人》有這樣一個(gè)情節(jié)：關(guān)于彝族宣慰府是剿滅后由大明王朝派兵、派人、移民去管理，還是由彝族向大明稱臣自己管理的問(wèn)題上，明朝當(dāng)時(shí)分為兩個(gè)派別，并展開(kāi)了激烈的論辯，最后朱元璋采納了后者的建議。試想，如果采納剿滅策略，大明將會(huì)面臨什么樣的困境：1.對(duì)彝族地區(qū)的地理不熟悉，整個(gè)彝族是沒(méi)有道路的，而大明軍隊(duì)的車馬優(yōu)勢(shì)根本無(wú)法施展，此戰(zhàn)必將犧牲巨大，而且久拖不決。2.連年的戰(zhàn)火只會(huì)增加彝族人民對(duì)大明的仇恨，俗話說(shuō)，誅人誅心，不得民心，即使攻下來(lái)，也未必能長(zhǎng)治久安。3.此時(shí)元軍殘部還在，大明一旦攻打彝族，其勢(shì)必聯(lián)合元軍共同抗擊明軍，這不但給原本無(wú)退路的元軍一個(gè)根據(jù)地，有可能東山再起，進(jìn)行反撲，還同時(shí)樹(shù)了兩個(gè)敵人，孰勝孰負(fù)很難知曉。4.一旦彝族地區(qū)戰(zhàn)火重燃，是否會(huì)引起連鎖反應(yīng)，其他邊遠(yuǎn)地區(qū)的部族會(huì)否再次揭竿而起，這都直接威脅到大明尚不穩(wěn)固的江山。

從上面這個(gè)故事我們得到了什么樣的啟示呢？其一，有些區(qū)域性品牌是打不死的，或者即使打死了，也要付出高昂的代價(jià)，得不償失。其二，打擊區(qū)域性品牌的同時(shí)，會(huì)給你的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下太多的機(jī)會(huì)。其三，有些傳統(tǒng)行業(yè)，消費(fèi)者有其傳統(tǒng)的消費(fèi)習(xí)慣和品牌忠誠(chéng)度。其四，要想開(kāi)疆?dāng)U土，懷柔招安比剿滅更有效果。因此，企業(yè)對(duì)區(qū)域性品牌可以先打擊，等待區(qū)域性品牌面臨生存壓力困境時(shí)，再采取收購(gòu)企業(yè)、保留品牌的方式操作局部市場(chǎng)，也可以采取代工的模式與區(qū)域性品牌展開(kāi)合作。這樣既整合了生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)資源、物流資源，又避免了與區(qū)域性品牌的正面沖突，通過(guò)時(shí)間來(lái)不斷弱化區(qū)域性品牌的影響力，到那時(shí)，不費(fèi)一兵一卒即可獲得整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，何樂(lè)而不為？

量力而行，扁平化建設(shè)要有節(jié)奏

渠道扁平化建設(shè)絕不是個(gè)簡(jiǎn)單的體力活，而是要整合所有的謀略、管理、財(cái)力、物力等優(yōu)勢(shì)資源才能實(shí)現(xiàn)的。因此，在做渠道扁平化建設(shè)時(shí)，一定要儲(chǔ)備好上述資源，要根據(jù)企業(yè)自身財(cái)力、人力儲(chǔ)備、管理能力去定位如何實(shí)施渠道扁平化，要有步驟、有節(jié)奏地去拓展，而不是四面出擊，否則因?yàn)樯鲜鰯喙┒鴮?dǎo)致扁平化建設(shè)的夭折，就得不償失了。

不是所有的企業(yè)都適合搞渠道扁平化

中國(guó)人歷來(lái)就有追潮流趕時(shí)髦的習(xí)慣，不管自己什么年齡段、什么收入、什么職業(yè)，有什么新鮮事物都想去嘗試一下、跟跟風(fēng)，所以出現(xiàn)了滿大街的假名牌、吃西餐就大蒜、為買蘋果手機(jī)賣腎等，結(jié)果可能是丟人又丟財(cái)、照貓畫虎的四不像、亦或是東施效顰的貽笑大方。而回過(guò)頭來(lái)看看渠道扁平化建設(shè)的跟風(fēng)情況，很多中小企業(yè)和這些追時(shí)髦趕潮流的恐怕也沒(méi)有多大區(qū)別：市場(chǎng)布局還未完成、品牌知名度還沒(méi)有任何影響力、基礎(chǔ)渠道尚未建立完善、資金始終捉襟見(jiàn)肘、銷量始終在低位徘徊，卻也都在樂(lè)此不疲地忙著做渠道扁平化建設(shè)，其結(jié)果可想而知。因此，不是所有的企業(yè)都適合做渠道扁平化建設(shè)，企業(yè)在合適的階段做與之相匹配的渠道規(guī)劃，才是正確的選擇。

適時(shí)多品牌運(yùn)作，學(xué)會(huì)“雙手互搏”

渠道扁平化這條路終歸是有盡頭的，品牌影響力越強(qiáng)、企業(yè)市場(chǎng)規(guī)模越大，這條路走完的時(shí)間就越短。因此，在做渠道扁平化建設(shè)的同時(shí)，也要輔助于其他策略，以擴(kuò)大渠道寬度。關(guān)注度不要僅僅局限于現(xiàn)有的單品和品牌，可以在產(chǎn)品上有區(qū)域性地進(jìn)行產(chǎn)品革新，以更好地適應(yīng)區(qū)域消費(fèi)需求，同時(shí)，要學(xué)會(huì)多品牌運(yùn)作，金庸小說(shuō)《射雕英雄傳》中武功最高的是誰(shuí)？老頑童。憑什么說(shuō)他武功最高？因?yàn)樗幸徽薪小半p手互搏”。這有我們值得借鑒的地方，渠道已經(jīng)建設(shè)好了，與其和其他品牌競(jìng)爭(zhēng)，不如和自己競(jìng)爭(zhēng)，不論消費(fèi)者怎么選擇，都是自己的產(chǎn)品，這樣，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有很好的排他性，使對(duì)手根本攻不進(jìn)來(lái)，形成自己封閉式競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，這一點(diǎn)，大家熟知的寶潔公司就是典型的成功案例。

中國(guó)的企業(yè)愛(ài)學(xué)習(xí)，特別是這20年的時(shí)間，遠(yuǎn)學(xué)海爾、沃爾瑪、安利，近學(xué)蘋果、阿里巴巴，中國(guó)的企業(yè)尊崇王道。從品牌為王、終端為王再到如今甚囂塵上的渠道為王。結(jié)果如何？仍舊擺脫不了塵歸塵、土歸土的命運(yùn)。究其原因，很大程度上是大家忘了企業(yè)發(fā)展是一個(gè)系統(tǒng)工程，是一個(gè)擺脫不了時(shí)間之窗的工程，過(guò)分地夸大某一點(diǎn)的作用，勢(shì)必給面帶來(lái)方向性的錯(cuò)誤，打亂了市場(chǎng)規(guī)律的步伐。渠道扁平化的建設(shè)也是如此，這項(xiàng)工程離不開(kāi)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，也不是挽救企業(yè)生死存亡的唯一稻草，我們要做的是理性的選擇和判斷，適時(shí)地推動(dòng)我們的扁平化建設(shè)，又不完全依賴于此，更要看到扁平化之后的路在何方，才是明智之舉。

不可否認(rèn)，渠道扁平化對(duì)市場(chǎng)控制力和品牌建設(shè)有其重要意義，但真的所有類型的企業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)都需要做這項(xiàng)工作嗎？渠道扁平化真的是一把萬(wàn)能鑰匙嗎？