把脈中國企業(yè)的國際化

2008年國際金融危機(jī)爆發(fā)以來，中國企業(yè)對(duì)外投資逆勢增長，海外并購迅速增加。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，2011年中國境內(nèi)投資者非金融類對(duì)外直接投資達(dá)601億美元，是2005年69億美元的8.7倍。涌現(xiàn)出了華為、海爾、吉利等一批跨國公司。我們在進(jìn)行“2011年中國企業(yè)跨國指數(shù)”調(diào)研時(shí)，對(duì)中國企業(yè)的國際化現(xiàn)狀進(jìn)行了深入的研究。研究發(fā)現(xiàn)，盡管中國企業(yè)的國際化已經(jīng)呈現(xiàn)出一些亮點(diǎn)，但與世界一流跨國公司相比還存在較大差距。因此，中國企業(yè)還需要不斷修煉并增強(qiáng)國際化經(jīng)營管理能力。

中國企業(yè)國際化的四大特點(diǎn)

中國企業(yè)的國際化經(jīng)營呈現(xiàn)出四大特點(diǎn)。

特點(diǎn)一：跨國并購成為企業(yè)開拓國際市場的重要方式。2003年中國以收購方式實(shí)現(xiàn)的對(duì)外直接投資占18%，2009年占40.4%，2010年占43.2%，呈逐年增加之勢。公開信息顯示，2008年中國企業(yè)海外并購案例41宗、2009年49宗、2010年188宗、2011年207宗。并購不僅能夠獲得商譽(yù)、新產(chǎn)品、新技術(shù)和整套先進(jìn)設(shè)備，更是中國企業(yè)提升整體實(shí)力的重要途徑。并購可以快速獲得跨國管理經(jīng)驗(yàn)，有利于參與東道國市場的競爭；并購可以繞過貿(mào)易壁壘，從而擴(kuò)大企業(yè)在全球市場的占有份額；并購也有利于企業(yè)技術(shù)外溢，加速技術(shù)在企業(yè)間的流動(dòng)，從而更好地掌握先進(jìn)技術(shù)以及提高企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)和檔次；并購還可以更快地培養(yǎng)全球化經(jīng)營和管理人才。這些都會(huì)提升中國企業(yè)的綜合實(shí)力，鞏固企業(yè)的國際市場地位。

特點(diǎn)二：投資區(qū)域和領(lǐng)域不斷拓寬。在投資區(qū)域上，中國企業(yè)的對(duì)外投資繼續(xù)保持對(duì)亞洲、非洲等區(qū)域的投資優(yōu)勢，但對(duì)歐洲、大洋洲的投資合作規(guī)模日益擴(kuò)大。截至2010年底，中國在全球178個(gè)國家（地區(qū)）共有1.6萬家境外企業(yè)，投資區(qū)域覆蓋率達(dá)到72.7%，其中對(duì)亞洲、非洲地區(qū)投資覆蓋率分別達(dá)90%和85%。在投資領(lǐng)域上，逐步由貿(mào)易和對(duì)外承包工程，拓展到設(shè)計(jì)研發(fā)、生產(chǎn)制造、資源開發(fā)、物流和園區(qū)建設(shè)等領(lǐng)域。目前，中國的對(duì)外直接投資覆蓋了國民經(jīng)濟(jì)所有行業(yè)類別，其中絕大部分投資流向商務(wù)服務(wù)、金融、批發(fā)和零售、采礦、交通運(yùn)輸和制造等六大行業(yè)，六大行業(yè)累計(jì)投資存量2801.6億美元，占中國對(duì)外直接投資存量總額的88.3%。

特點(diǎn)三：境外業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。最近10年來，中國企業(yè)的國際業(yè)務(wù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全面升級(jí)，由早期協(xié)助銷售的辦事處發(fā)展成為研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)、信息等多功能的業(yè)務(wù)中心。例如，聯(lián)想已在全球范圍內(nèi)構(gòu)建起以中國北京、美國羅利和日本大和三地為支點(diǎn)的全球創(chuàng)新三角研發(fā)體系，擁有遍布全球的46個(gè)世界一流的實(shí)驗(yàn)室。華為的國際化從2009年開始已進(jìn)入第三個(gè)階段，即全球化配置資源階段。在該階段，華為在全球各個(gè)主要地方已經(jīng)進(jìn)行了人力中心的建設(shè)，基于全球優(yōu)化的資源配置，依托本地化優(yōu)勢來進(jìn)行本地化的經(jīng)營。華為在歐洲設(shè)有37個(gè)代表處、6個(gè)研發(fā)中心，員工人數(shù)約有7000人，其中65%以上為本地員工。海爾、海信、TCL等企業(yè)在東盟、非洲等地區(qū)建立了完整的研、產(chǎn)、銷體系。

特點(diǎn)四：國際化經(jīng)營水平提高。2012年，中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)按照聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展組織標(biāo)準(zhǔn)，首次向社會(huì)發(fā)布了2011年中國100大跨國公司*及跨國指數(shù)*。數(shù)據(jù)顯示，2011年，中國100大跨國公司的海外資產(chǎn)達(dá)32504億元、海外收入達(dá)31011億元、海外員工為41.52萬人。100大跨國公司的平均跨國指數(shù)為13.36%。吉利控股集團(tuán)、中國中化集團(tuán)和尚德電力控股名列前三位。

中國企業(yè)海外投資的利潤率也呈現(xiàn)上升趨勢。2003年只有3.3%，此后一路攀升，從2006年開始，利潤率開始穩(wěn)定在10%左右，即使在金融危機(jī)期間，也沒有低于8%。

提升五項(xiàng)能力

盡管中國已經(jīng)涌現(xiàn)出一批跨國公司，中國企業(yè)的國際化也呈現(xiàn)出上述亮點(diǎn)，但與發(fā)達(dá)國家的跨國公司相比，中國企業(yè)的國際化經(jīng)營水平整體還比較低，與國際跨國公司的差距還比較大。2011年，中國100大跨國公司中跨國指數(shù)在30%以上的只有9家，達(dá)到世界100大跨國公司的平均跨國指數(shù)60.78%的只有一家，達(dá)到發(fā)展中國家100大跨國公司平均跨國指數(shù)40.13%的也只有6家。

中國企業(yè)國際化的差距不僅體現(xiàn)在上述數(shù)據(jù)上，也體現(xiàn)在企業(yè)國際化戰(zhàn)略、運(yùn)營模式、人才、管理、資源整合、文化等方面。要縮短這些差距，中國企業(yè)應(yīng)該從以下五個(gè)方面來不斷地提升自身的國際化經(jīng)營能力和管理水平。

國際化的戰(zhàn)略規(guī)劃

要制定出切合實(shí)際的國際化戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)應(yīng)該先問自己三個(gè)問題。第一個(gè)問題是：國際化準(zhǔn)備做什么？第二個(gè)問題是：要在世界的哪個(gè)區(qū)域布點(diǎn)、進(jìn)入哪個(gè)市場？第三個(gè)問題是：要決定如何投資？

對(duì)上述三個(gè)問題有了明確答案之后，企業(yè)要從以下這些方面著手制定自己的國際化戰(zhàn)略規(guī)劃：首先，對(duì)影響未來發(fā)展的國際環(huán)境因素進(jìn)行科學(xué)預(yù)測和分析；其次，要充分研究市場和競爭對(duì)手，結(jié)合分析自身優(yōu)劣勢，理清企業(yè)國際化經(jīng)營思路，確定企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo)、方向、重點(diǎn)及措施，編制和完善企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)應(yīng)該放在年度計(jì)劃的安排上，通過合理的年度投資預(yù)算和投資計(jì)劃的實(shí)施把戰(zhàn)略規(guī)劃落到實(shí)處。最后，還要根據(jù)實(shí)際情況的變化適時(shí)修改完善戰(zhàn)略規(guī)劃，形成滾動(dòng)調(diào)整的機(jī)制。如當(dāng)外部環(huán)境的變化造成對(duì)企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的影響時(shí)，應(yīng)該對(duì)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)分析和全面評(píng)估，切實(shí)防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和重大決策失誤。

國際化的管控模式和組織架構(gòu)

中國的國際化企業(yè)在建立境外經(jīng)營管理的組織架構(gòu)的過程中，以下幾個(gè)方面尤其重要：

構(gòu)建符合自身國際化經(jīng)營要求的組織架構(gòu)。不同的企業(yè)國際化目標(biāo)，在構(gòu)建企業(yè)組織架構(gòu)的方式上會(huì)有所不同。方式一是設(shè)立海外業(yè)務(wù)管理部門，獨(dú)立于國內(nèi)業(yè)務(wù)進(jìn)行單獨(dú)管理，以海外擴(kuò)張為目的；方式二是以業(yè)務(wù)線條為主導(dǎo)，對(duì)海內(nèi)外業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)籌管理，以資源整合為目的；方式三是集團(tuán)總部對(duì)海內(nèi)外分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一的職能式管理，目的是基于價(jià)值鏈整合業(yè)務(wù)和管理環(huán)節(jié)。

隨著企業(yè)國際化進(jìn)程的推進(jìn)和深入，企業(yè)的組織架構(gòu)方式也會(huì)相應(yīng)發(fā)生變化。如在國際化經(jīng)營的初期，一般采取設(shè)立國際部或海外事業(yè)部等組織架構(gòu)。這時(shí)的海外業(yè)務(wù)為獨(dú)立的業(yè)務(wù)組合單元。隨著公司在海外業(yè)務(wù)的拓展和規(guī)模的擴(kuò)大，國內(nèi)外的業(yè)務(wù)運(yùn)營環(huán)境產(chǎn)生差距。這時(shí)，公司由原來的海外事業(yè)部架構(gòu)逐漸轉(zhuǎn)型為以職能部門、產(chǎn)品、市場、區(qū)域、客戶群為區(qū)分的矩陣式架構(gòu)。當(dāng)企業(yè)處于全球一體化成長和發(fā)展時(shí)，企業(yè)需要在全球范圍內(nèi)配置資源、整合運(yùn)營流程、延伸供應(yīng)鏈，于是相應(yīng)地要建立整合的業(yè)務(wù)板塊與區(qū)域管理的矩陣模式。如華為在其國際化的第三階段（2009年），將過去的集權(quán)管理過渡到分權(quán)制衡管理，公司董事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)及人力資源委員會(huì)，協(xié)助董事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)及整個(gè)公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。整體組織架構(gòu)采用矩陣式架構(gòu)，由戰(zhàn)略與市場營銷、研發(fā)、業(yè)務(wù)單元組織、市場單元組織、交付支撐平臺(tái)和支撐性功能組織等組織構(gòu)成，以支持公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。

明確公司總部與海外專業(yè)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營職能定位。按照責(zé)、權(quán)、目標(biāo)相協(xié)調(diào)的原則，劃分公司總部與海外公司的職責(zé)與權(quán)限，探索職能模塊、業(yè)務(wù)條線、區(qū)域板塊的矩陣式運(yùn)作模式，實(shí)現(xiàn)跨地域、多層次經(jīng)營的資源有效配置，促使公司發(fā)揮宏觀管理的管控效力。只有靈活的、柔性的、網(wǎng)絡(luò)狀的矩陣式管理，乃至于更新的組織管控，才有可能適應(yīng)全球化的運(yùn)作。發(fā)揮公司總部技術(shù)和資源支持、品牌支撐、戰(zhàn)略引領(lǐng)及推動(dòng)國際聯(lián)盟合作等關(guān)鍵作用，強(qiáng)化公司總部對(duì)海外分支機(jī)構(gòu)影響力。

建立與本企業(yè)特點(diǎn)相結(jié)合的國際化經(jīng)營管理體系。加強(qiáng)國際市場開發(fā)、境外項(xiàng)目管理、風(fēng)險(xiǎn)控制部門與人力資源、財(cái)務(wù)、后勤保障等部門的協(xié)作，構(gòu)建高效運(yùn)轉(zhuǎn)的管理體制和運(yùn)行機(jī)制，對(duì)一些重點(diǎn)項(xiàng)目，可以采取成立聯(lián)合工作組的方式，簡化程序，提高效率。

國際化的人力資源管理

中國企業(yè)要成為世界一流跨國公司就必須有世界級(jí)人才。世界一流跨國公司不僅善于從世界范圍內(nèi)吸引中級(jí)和高級(jí)人才，更能夠公平對(duì)待、充分尊重具有多元文化背景的員工，全面激發(fā)員工的創(chuàng)造力和主動(dòng)性。在構(gòu)建全球知識(shí)流動(dòng)機(jī)制的基礎(chǔ)上，使員工形成開放的學(xué)習(xí)與合作態(tài)度，樹立靈活的全球職業(yè)發(fā)展理念，從而最大限度地發(fā)揮全球范圍的智力優(yōu)勢。在國際化人力資源管理方面，中國企業(yè)要在以下五個(gè)方面下功夫。

制定明確的人才計(jì)劃。根據(jù)企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略要求制定全球的人才計(jì)劃和分配，如哪些部門和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)需要本地化員工，哪些地方需要全球的管理人員。

加大國際化人才培訓(xùn)力度。依據(jù)國際化人才培訓(xùn)需求，完善企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)培訓(xùn)體系。通過與國外跨國公司、知名院校建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，選派優(yōu)秀人才到境外研修，培養(yǎng)人才的國際化思維、全球視野和跨文化經(jīng)營管理能力。注重在跨國經(jīng)營和海外投資項(xiàng)目中培養(yǎng)人才，通過實(shí)踐鍛煉，使得大批國際化人才在跨國經(jīng)營中茁壯成長。要通過多種方式選派員工參加海外工作，體驗(yàn)海外文化和生活方式，培養(yǎng)一批能夠融入海外市場，具有多元文化背景的專家，使得企業(yè)的觸角多元化、豐富化。如中國建筑股份有限公司大膽使用年輕的管理人員，從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)國際化的人才。通過多年的全球化運(yùn)作，已經(jīng)培養(yǎng)了一大批年輕的全球化業(yè)務(wù)骨干。30出頭的年輕人，在海外獨(dú)當(dāng)一面，管理幾萬人、數(shù)億美元的工程。

加大海外優(yōu)秀人才引進(jìn)力度。根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，注重?fù)駜?yōu)聘用外籍人士參與海外分支機(jī)構(gòu)管理。逐步加大從國外知名院校接受優(yōu)秀畢業(yè)生的工作力度，為國際化經(jīng)營管理人才隊(duì)伍建設(shè)做好人才儲(chǔ)備。同時(shí)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制吸引和挽留國際先進(jìn)人才。

加大境內(nèi)外人才交流力度。通過建立交換項(xiàng)目，為員工提供在不同工作環(huán)境中工作的機(jī)會(huì)，促進(jìn)不同文化背景的員工相互溝通與交流，設(shè)計(jì)共同的信息和通訊技術(shù)平臺(tái)，鼓勵(lì)知識(shí)共享和建設(shè)性討論。有計(jì)劃地選派國內(nèi)優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才到境外合資合作企業(yè)、海外分支機(jī)構(gòu)工作鍛煉，使其進(jìn)一步熟悉國外的經(jīng)營環(huán)境和國際商業(yè)規(guī)則，提高涉外工作能力、多元化團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和跨國經(jīng)營管理水平。把經(jīng)過海外復(fù)雜環(huán)境考驗(yàn)、境外工作業(yè)績突出的優(yōu)秀人才優(yōu)化配置到集團(tuán)總部、國內(nèi)重要分支機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵崗位上，使其在推動(dòng)企業(yè)國際化經(jīng)營中擔(dān)當(dāng)重任。

實(shí)施人員本土化戰(zhàn)略。招聘和雇傭當(dāng)?shù)馗黝惾瞬牛欣诳缥幕涣骱蜏贤?，降低東道國市場進(jìn)入門檻。

國際化的資源整合

只有具備一流的資源整合能力，有效推動(dòng)資源優(yōu)化配置，才能真正提高國際化經(jīng)營水平。企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略的需要，結(jié)合下屬單位的績效表現(xiàn)，把有限的資源進(jìn)行價(jià)值鏈和資產(chǎn)層面的合理配置，才能實(shí)現(xiàn)公司整體的投資回報(bào)和價(jià)值最大化。

從國際經(jīng)驗(yàn)看，跨國企業(yè)的發(fā)展歷程是一個(gè)不斷并購做大的過程，也是一個(gè)對(duì)非優(yōu)勢、低潛力業(yè)務(wù)剝離出售并不斷調(diào)整優(yōu)化的過程。中國企業(yè)在國際化的過程中，也要提升資源整合能力，有效推動(dòng)資源優(yōu)化配置，不斷提高國際化經(jīng)營水平。

其次，實(shí)現(xiàn)全球化的資源配置是實(shí)現(xiàn)從跨國公司到全球化公司轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。世界一流跨國公司的資源整合早已不局限于某個(gè)區(qū)域和國家，而是在全球范圍內(nèi)有效配置資源。例如，在資源最便宜的地方開采資源，在制造成本最低的地方生產(chǎn)加工，在融資成本最低的地方進(jìn)行融資，在市場最大的地方賣產(chǎn)品，在研發(fā)能力最強(qiáng)的地方搞研發(fā)，在全球最適合的地方運(yùn)營，從而最有效利用全球資源和能力，這已成為世界一流跨國公司必備的一種能力。

另外，切實(shí)推進(jìn)并購重組后的整合，才能真正實(shí)現(xiàn)1+1>2。跨國并購由于其投資環(huán)境的高度復(fù)雜性，致使并購結(jié)果具有很強(qiáng)的不確定性，這種不確定性往往給跨國公司帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)。盡管并購是目前跨國投資的主要方式，但國際經(jīng)驗(yàn)表明，并購特別是跨國并購成功的概率非常低。對(duì)于我國來說，由于自主創(chuàng)新能力和核心競爭力薄弱，也缺乏管理國際品牌和營銷渠道的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施跨國并購的風(fēng)險(xiǎn)更大。因此，中國企業(yè)國際化中，特別是對(duì)發(fā)達(dá)國家的投資中，應(yīng)慎重采取并購方式。一旦確定采取并購的方式，應(yīng)對(duì)并購可能帶來的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行詳盡的分析并提出有效對(duì)策，并購?fù)瓿珊笠M(jìn)行有效的整合。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視整合過程中的溝通管理，如果目標(biāo)企業(yè)具有較好的管理模式、經(jīng)營理念和企業(yè)文化，不妨保留其原有的管理制度，而將主要精力放在管理控制方面。同時(shí)企業(yè)也要注意維護(hù)好客戶關(guān)系，使他們認(rèn)可合并后的產(chǎn)品和服務(wù)，在留住老客戶的基礎(chǔ)上吸引新顧客，并利用聯(lián)合產(chǎn)品去創(chuàng)造新的品牌。企業(yè)文化的整合是并購后整合過程中難度最大的任務(wù)，被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會(huì)，仍然對(duì)中國企業(yè)持偏見和懷疑的態(tài)度，因此，并購后要想把文化的沖突降到最低程度，就要學(xué)會(huì)理解和尊重對(duì)方的文化，進(jìn)一步建立起一種共同的文化。比如，金風(fēng)科技在收購德國Vensys公司之后，了解到Vensys公司人最大的夢想是用自己的雙手制造出自己的發(fā)電機(jī)（Vensys是德國一家風(fēng)電發(fā)電機(jī)研究院），金風(fēng)科技花了不到半年的時(shí)間在德國建立一個(gè)工廠，并把工廠租給Vensys公司使用，實(shí)現(xiàn)了他們制造發(fā)電機(jī)的夢想。金風(fēng)科技這種尊重對(duì)方制造文化的做法，讓Vensys人非常感動(dòng)。金風(fēng)科技自從收購Vensys之后，Vensys實(shí)現(xiàn)了跨越式增長。

跨文化管理

企業(yè)要保持其在海外經(jīng)營的持久發(fā)展，就需要和當(dāng)?shù)貒乙约吧鐣?huì)的利益共融，不僅為自己負(fù)責(zé)，還要為當(dāng)?shù)氐娜宋纳鐣?huì)環(huán)境負(fù)責(zé)，而能否與當(dāng)?shù)匚幕诤鲜侵袊髽I(yè)跨國經(jīng)營成功的關(guān)鍵所在。一是樹立多元文化意識(shí)。加強(qiáng)和實(shí)施跨文化培訓(xùn)和海外員工職業(yè)生涯規(guī)劃，理解和尊重東道國文化、社會(huì)宗教信仰及民風(fēng)民俗，熟悉東道國的語言和政治法律等。二是注重對(duì)企業(yè)融合文化的培養(yǎng)和優(yōu)化。加強(qiáng)跨文化溝通和交流，培養(yǎng)跨文化創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，妥善處理文化沖突，盡可能規(guī)避文化沖突和信任危機(jī)。遵守當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，尊重、適應(yīng)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣，按照當(dāng)?shù)匚幕?xí)慣處理社會(huì)責(zé)任問題。三是力求企業(yè)整體文化認(rèn)同與本土化之間達(dá)到平衡。一方面能夠體現(xiàn)企業(yè)全球一體化的戰(zhàn)略思維和一致的運(yùn)營理念，另一方面要充分尊重、主動(dòng)適應(yīng)本土文化，對(duì)本土的新事物保持高度敏感，積極接納并吸收。在企業(yè)管理層，要建立多文化、多背景的團(tuán)隊(duì)推進(jìn)組織間交流與合作，應(yīng)該安排熟悉當(dāng)?shù)厥袌?、并與總部關(guān)系緊密的管理人員在各個(gè)地區(qū)履行本地化運(yùn)營職能。四是定期向當(dāng)?shù)丶捌渌嫦嚓P(guān)方公布企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告。樹立長遠(yuǎn)發(fā)展的理念，加強(qiáng)責(zé)任溝通管理機(jī)制的建設(shè)，積極、正面、及時(shí)應(yīng)對(duì)各類社會(huì)責(zé)任危機(jī)，樹立一個(gè)敢于應(yīng)對(duì)、勇于負(fù)責(zé)的企業(yè)形象。要加強(qiáng)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作，積極推進(jìn)本土化經(jīng)營，提高對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)度，促進(jìn)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)。五是努力建構(gòu)良好的公共關(guān)系。要積極融入到當(dāng)?shù)厣鐣?huì)中去，更加注重對(duì)自然環(huán)境和各類資源的保護(hù)，真正做到在環(huán)境保護(hù)、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)穩(wěn)定、商業(yè)誠信、社區(qū)公益、慈善活動(dòng)等方面積極作為，做一個(gè)融入當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的“企業(yè)公民”，力爭公司效益和社區(qū)發(fā)展的雙贏，在當(dāng)?shù)鼐用裰袠淞⑵鹌髽I(yè)和國家的良好形象。

中國企業(yè)只有樹立全球視野，增強(qiáng)緊迫感和危機(jī)意識(shí)，抓住新的機(jī)遇、迎接新的挑戰(zhàn)，從戰(zhàn)略規(guī)劃、管控模式和組織架構(gòu)、人力資源管理、資源整合、跨文化管理等方面不斷修煉并增強(qiáng)國際化能力，努力提升國際化經(jīng)營水平，才能不斷縮小與世界級(jí)跨國公司之間的差距，打造一批真正意義上大而強(qiáng)的跨國公司。

李建明：中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)副理事長、研究員