團隊與制度：創(chuàng)業(yè)企業(yè)可持續(xù)的價值創(chuàng)造力

創(chuàng)業(yè)企業(yè)靠什么實現(xiàn)成長？這是創(chuàng)業(yè)家非常關(guān)心的問題。

創(chuàng)業(yè)家應(yīng)該認識到，創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長的內(nèi)在驅(qū)動力，主要取決于創(chuàng)業(yè)企業(yè)可持續(xù)的價值創(chuàng)造力。價值創(chuàng)造力主要包括創(chuàng)新能力、組織和整合能力兩方面。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的價值創(chuàng)造力來源于其創(chuàng)業(yè)團隊，新企業(yè)更是依賴于其共同創(chuàng)始人及早期核心員工。

價值創(chuàng)造力的可持續(xù)性，則仰賴于制度安排及其與創(chuàng)業(yè)團隊的互動。制度安排包括企業(yè)的治理機制和日常管理制度，其中治理機制是基礎(chǔ)和核心。通常，制度都是有成本的，在不同的發(fā)展階段，企業(yè)要有相適應(yīng)的制度安排。因此，強調(diào)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的制度安排，并不是說企業(yè)一創(chuàng)建就要有一大堆規(guī)章制度。創(chuàng)業(yè)企業(yè)只有更有效地創(chuàng)造價值，才有實現(xiàn)成長的可能，創(chuàng)業(yè)企業(yè)也只有擁有合適且有效的制度安排，其價值創(chuàng)造力才能被不斷創(chuàng)造、保持和可持續(xù)提升（見圖1）。

基于創(chuàng)業(yè)企業(yè)價值創(chuàng)造力的強弱和制度安排有效性高低的不同組合，可能產(chǎn)生四種不同的結(jié)果，它們將對應(yīng)4類不同成長命運的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，即“未來之星”企業(yè)、“衰亡”企業(yè)、兩類“問題”企業(yè)（見圖2）。它們是從微觀機制劃分出來的創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長模式。其中“問題”企業(yè)I是目前價值創(chuàng)造力不錯，但由于治理機制存在較大問題，潛在矛盾突出；“問題”企業(yè)II則是企業(yè)勉強維持生存或等待其它機會。創(chuàng)業(yè)家可以通過這個分析框架來判斷創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長潛力。

創(chuàng)業(yè)團隊

“（投資中）我所犯過的每一個錯誤，幾乎都是選錯了人，而不是選錯了創(chuàng)意。”

——著名創(chuàng)業(yè)投資家阿瑟洛克（Arthur Rock）

如何組建一個優(yōu)秀團隊，常常是創(chuàng)業(yè)過程中最大的挑戰(zhàn)。曾經(jīng)成功投資Google的KPCB合伙人約翰·多爾，曾經(jīng)非常尖銳地指出，“當今的世界充斥著豐富的技術(shù)、大量的創(chuàng)業(yè)者和充裕的創(chuàng)業(yè)資本，但真正缺乏的是出色的團隊”。

那么創(chuàng)業(yè)團隊的組建原則是什么？如何組建好的創(chuàng)業(yè)團隊？

狹義的創(chuàng)業(yè)團隊，是指企業(yè)的共同創(chuàng)始人。非常有趣的是，英特爾、微軟、蘋果、雅虎、谷歌這些技術(shù)企業(yè)的共同創(chuàng)始人數(shù)目均為2（見表1）。這或許是個巧合。其實，事實也是如此，企業(yè)的共同創(chuàng)始人不能太多，2至3人較為適宜和相對穩(wěn)定，多則不要超過5人。如果創(chuàng)始人太多，一方面，新創(chuàng)企業(yè)的溝通協(xié)調(diào)成本高，不利于快速、靈活決策；另一方面，也可能太早地造成股權(quán)過于分散，對企業(yè)長期發(fā)展不利。

廣義的創(chuàng)業(yè)團隊是指共同創(chuàng)始人和早期重要員工。安迪·格魯夫作為英特爾公司的第一個員工，與諾依斯、摩爾兩位公司共同創(chuàng)始人一起成為公司的核心，后來他相繼擔任公司的總裁、CEO和董事長，為英特爾公司成長為全球IT巨人立下汗馬功勞。

在新企業(yè)籌建過程中，創(chuàng)業(yè)發(fā)起人首先應(yīng)當認真分析抓住商業(yè)機會和實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)目標需要什么樣的人才和資源，并要對自己進行重新認識和定位。只有經(jīng)過認真思考，創(chuàng)業(yè)者才能更清楚自己需要找什么樣的人一起創(chuàng)業(yè)。然后，創(chuàng)業(yè)發(fā)起人有必要了解創(chuàng)業(yè)團隊組建的基本原則，并精心組建創(chuàng)業(yè)團隊。

創(chuàng)業(yè)團隊組建的基本原則包括：

相似性：在個人特征和動機上保持相似性，尤其是價值觀和信念方面；

互補性：主要集中在知識、技能、經(jīng)驗和性格上的互補。

創(chuàng)業(yè)團隊要在相似性和互補性之間保持合適的均衡，同時適當優(yōu)先互補性，因為擁有寬廣的知識、技能和經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)團隊，更有利于新企業(yè)走向成功。

此外，在創(chuàng)業(yè)發(fā)起人選擇創(chuàng)業(yè)伙伴時，未來的創(chuàng)業(yè)伙伴最好在此前和他本人已經(jīng)建立良好的工作關(guān)系，彼此有較深的了解和信任，這更有助于團隊的相對穩(wěn)定。因為創(chuàng)業(yè)過程常常會遇到很多困難和矛盾，企業(yè)創(chuàng)始人之間可能在一些大大小小的決策問題上出現(xiàn)分歧。如果沒有良好的了解和信任，創(chuàng)業(yè)團隊就很容易散伙。這種案例屢見不鮮。

現(xiàn)實中，由于主觀上個人的喜好和客觀上社會網(wǎng)絡(luò)資源的有限，許多創(chuàng)業(yè)者常常傾向于選擇那些背景、教育和經(jīng)歷都與自己非常接近的合作創(chuàng)業(yè)者，或者干脆完全就是老鄉(xiāng)、大學或中學同學等。這樣做也許在許多方面來得更容易，但不可能最大化創(chuàng)業(yè)企業(yè)的價值創(chuàng)造力。而且，很容易進入“誤區(qū)”，例如，義氣為重、缺乏制度建設(shè)和執(zhí)行等。另外，有的創(chuàng)業(yè)企業(yè)也會由于片面追求“夢幻組合”或者“豪華團隊”而出現(xiàn)嚴重問題，億唐（etang.com）就是一個失敗案例。

1999年，億唐公司在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)高潮時期創(chuàng)建。公司發(fā)起人很快搭起一個由5個哈佛MBA和2個芝加哥大學MBA組成的“夢幻團隊”。憑借誘人的創(chuàng)業(yè)方案，億唐從兩家著名美國投資商手中獲得兩期共5000萬美元創(chuàng)業(yè)投資。然而，創(chuàng)業(yè)者始終提不出一個清晰的商業(yè)模式，而企業(yè)“燒錢”速度令人吃驚。最終，創(chuàng)業(yè)團隊解體，企業(yè)破產(chǎn)。投資者此時才真正認清創(chuàng)業(yè)團隊的創(chuàng)業(yè)承諾和真實能力。

文思創(chuàng)新軟件的創(chuàng)始人、CEO陳淑寧，曾在清華大學的創(chuàng)業(yè)課堂上告誡未來創(chuàng)業(yè)者，切忌團隊成員“同構(gòu)”（即同質(zhì)化）；應(yīng)當以角色選人，而不是簡單基于能力、學歷高低。神州億品傳媒的共同創(chuàng)始人、CEO李峰博士在我所主講的《創(chuàng)業(yè)管理》課堂上和MBA同學交流，指出核心創(chuàng)業(yè)團隊成員應(yīng)當獨當一面、專長互補、雅量容人；組織一個優(yōu)秀的核心創(chuàng)業(yè)團隊，要力爭團隊整體配備平衡，經(jīng)驗和專業(yè)技能平衡，既有善于內(nèi)部協(xié)調(diào)的人，又有善于處理外部關(guān)系的人。

創(chuàng)業(yè)團隊組建初步完成，團隊需要在創(chuàng)業(yè)過程中建立良好的工作關(guān)系，有效溝通在其中發(fā)揮重要作用。

企業(yè)初創(chuàng)階段，辦公室不大，大家常常在一起，清楚對方每天在干什么，有問題可以隨時溝通解決。隨著企業(yè)的發(fā)展，大家可能各忙一攤事，辦公室可能不在同一層樓、不在同一棟樓、不在同一個區(qū)域甚至不在同一個城市，創(chuàng)業(yè)團隊溝通的頻率逐步降低。而創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展中面臨很多的不確定性和大大小小的各種決策，如果不能實現(xiàn)有效溝通，久而久之，創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部容易產(chǎn)生矛盾猜疑，不信任增加。這可能給企業(yè)的成長帶來潛在的問題，甚至埋下“定時炸彈”。

因此，定期正式的工作回顧和討論、定期非正式的交流都是有效的溝通途徑。

惠普公司的兩位創(chuàng)始人比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴維·帕卡德（David Packard）都愛好大自然，常常結(jié)伴去山區(qū)旅行。他們是通過休閑的方式進行有效溝通。帕卡德在其回憶錄《惠普之道》一書中闡述道，“毫無疑問，對大自然的共同愛好加深了我們之間的友誼，有助于我們互相理解，彼此尊重。這是我們在事業(yè)上建立成功的合作關(guān)系的核心，這種關(guān)系持續(xù)了半個多世紀?！?/p>

在創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)業(yè)團隊的形成和發(fā)展，通常有一個演變過程。在創(chuàng)業(yè)之初，可能每個共同創(chuàng)始人需要發(fā)揮多面手的作用；隨著企業(yè)規(guī)模擴大，需要不斷完善團隊，包括引入一些專業(yè)的管理者。創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)業(yè)團隊成員及其重要性都可能發(fā)生變化，創(chuàng)業(yè)團隊自身需要“新陳代謝”；要有效完成“新陳代謝”，這就需要相應(yīng)合理的制度安排。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)的初始制度

在現(xiàn)實中，我們觀察到大量的創(chuàng)業(yè)失敗或難以成長。一個關(guān)鍵原因，就是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的制度安排不合適，這包括兩大類情況：

早期制度安排不合適：創(chuàng)業(yè)企業(yè)的價值創(chuàng)造力無法形成，創(chuàng)業(yè)很快失??；或者新企業(yè)在最初有所發(fā)展，但是企業(yè)的價值創(chuàng)造力難以得到保持，企業(yè)很快就無法繼續(xù)成長、甚至失敗。

早期制度安排合適，但未能隨新創(chuàng)企業(yè)的成長而“與時俱進”，企業(yè)的價值創(chuàng)造力難以保持和可持續(xù)提升。

它們可能產(chǎn)生不同的具體結(jié)果（或組合）：

核心創(chuàng)業(yè)團隊成員缺乏長期動力，工作不努力，甚至出現(xiàn)嚴重的道德風險；

團隊工作缺乏效率：1+1<2，特別是常常表現(xiàn)為決策速度慢，老是“議而不決”、甚至長期內(nèi)部爭吵；

無法吸引和留住優(yōu)秀人才，來共同創(chuàng)業(yè)或幫助企業(yè)實現(xiàn)成長。

因此，有效的制度安排，是創(chuàng)業(yè)企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)成長的必要條件。特別是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的初始制度，不僅會對其早期的生存有重要影響，而且由于存在路徑依賴，它還將對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生深遠影響。

治理機制是創(chuàng)業(yè)企業(yè)初始制度的基礎(chǔ)與核心，主要涉及企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)的配置。

一些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，內(nèi)部沒有進行清晰的股權(quán)分配，很多人一般也認為不必要，但等到企業(yè)開始做大，他們又發(fā)現(xiàn)這時進行股權(quán)分配，難度非常大，會引發(fā)各種內(nèi)部矛盾。企業(yè)內(nèi)部缺乏清晰的股權(quán)分配，是一些一度發(fā)展不錯的民營企業(yè)走向解體的重要原因。企業(yè)創(chuàng)始人沒有股份或者股份非常少，也是當年國內(nèi)很多大學、科研院所創(chuàng)辦的企業(yè)難以成長的關(guān)鍵性原因。

還有一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)，有多位創(chuàng)始人，股份平均分配。有的核心創(chuàng)業(yè)者為了在創(chuàng)業(yè)之初就獲得一些人才和資源，很早就把股份“撒胡椒面”地分給很多人。但是，當這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展遇到重大決策且意見不一時，常常無人可以最終拍板定奪。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)的初始制度安排應(yīng)當實現(xiàn)什么目標呢？

當前有較高的治理效率，特別是決策效率，以便及時抓住商機，把事情做起來；

為企業(yè)未來的發(fā)展，奠定一個初步的、良好的治理機制基礎(chǔ)。

其基本原則是：簡單和有效，因地因時制宜。

企業(yè)共同創(chuàng)始人之間的股權(quán)分配，其基本依據(jù)是每個創(chuàng)始人對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的貢獻度、重要性和所承擔風險的程度（包括創(chuàng)業(yè)所放棄的機會成本和創(chuàng)業(yè)資金投入等）。

國內(nèi)創(chuàng)業(yè)比較可行的做法是，在創(chuàng)業(yè)之初，核心創(chuàng)業(yè)者擁有較多的股份，而其他創(chuàng)始人按照其重要性和加入團隊的早晚分配相應(yīng)的其它股份。我們將這種模式稱為“雁行股權(quán)結(jié)構(gòu)模式”。在這里，核心創(chuàng)業(yè)者可以是一個人，也可以是兩個人或者多個人，但最好是一致行動人。這樣做的目的是，保證創(chuàng)業(yè)團隊中有人敢于做決策、且能夠承擔責任和風險。同時，這也可以使核心創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)多輪融資后，仍可能持有較大額度的股份，從而保證對他產(chǎn)生足夠的激勵，并且核心創(chuàng)業(yè)者仍然對企業(yè)重大決策有重要的影響力。

由核心創(chuàng)業(yè)者控股或者相對控股，有利于提高決策效率、維護團隊穩(wěn)定。在現(xiàn)實創(chuàng)業(yè)中，這就可能存在一個矛盾：如何既能保證創(chuàng)業(yè)團隊的執(zhí)行效率和穩(wěn)定性，又能給其他核心價值驅(qū)動因素所有者提供足夠的激勵？我們認為，將公司的股權(quán)和分紅權(quán)適當分離，不失為一個可行方案，即核心創(chuàng)業(yè)者可以在股權(quán)上絕對或者相對控股，但是賦予其他核心價值驅(qū)動因素所有者較大比例的分紅權(quán)（可以是有條件的），這可以實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)企業(yè)剩余索取權(quán)和控制權(quán)的分離或部分分離。

某高技術(shù)有限公司創(chuàng)業(yè)團隊共4人。工商局登記的股權(quán)分配是：投資者占30%；創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者X占52%；其他成員Y和Z分別占13%和5%。但團隊成員之間內(nèi)部有個協(xié)議，X將自己分紅權(quán)中的7%讓與Z，另外，他還分別將4%、5%讓與后面引入的高級管理人員U與V。因此，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一方面擁有52%的股權(quán)及其所對應(yīng)的控制權(quán)（投票權(quán)），保證他在最終決策中的發(fā)言權(quán)；另一方面他實際只擁有36%的分紅權(quán)，但是這有助于激勵創(chuàng)業(yè)團隊其他成員和公司高管人員。

現(xiàn)實中，創(chuàng)業(yè)者常常可能遇到以下這種情況：核心創(chuàng)業(yè)者沒有足夠的資金，他必須得到其他人的投資才能創(chuàng)業(yè)，并有可能因此喪失控股權(quán)。一種可行的辦法是，一開始，企業(yè)的注冊資本可以考慮少些，并且自己盡可能多出資，其它合伙人的股權(quán)投資少些，這樣核心創(chuàng)業(yè)者可以盡可能爭取擁有較大的股權(quán)；同時企業(yè)可以通過向其它途徑（包括其他合伙人）借款方式獲得一部分流動資金。如果還不好辦，可以爭取和其他合伙人簽訂股權(quán)回購協(xié)議，在企業(yè)發(fā)展到一定程度后，以事先規(guī)定的合適溢價回購企業(yè)股份。

值得一提的是，創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)當在適當?shù)臅r候建立董事會，特別是對于那些股東較多、或者存在外部股東的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。管理層和董事會最好不要完全一致（即使無外部股權(quán)投資），要注意發(fā)揮外部獨立董事的作用。實際上，硅谷的很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)在早期就引入外部獨立董事。

中國某互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在1999年前后一度發(fā)展成為一個知名的門戶網(wǎng)站。企業(yè)有20個原始股東，但一直沒有設(shè)立董事會。所有的重大決策，都通過開股東大會來討論決定；每次開會時候，大小股東七嘴八舌，常常議而不決。他們在爭論和爭吵中，錯過了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最佳的融資時機，最終公司很快倒閉。

關(guān)于創(chuàng)業(yè)團隊的激勵，對于不同發(fā)展階段、不同類型的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，所采取的具體激勵方式可能有很大差別。對于高新技術(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，人力資本是其發(fā)展的關(guān)鍵要素，因此，激勵必須重視這一點。在物質(zhì)激勵方面，對于核心技術(shù)人員和高層管理人員，應(yīng)當重視股權(quán)和期權(quán)激勵，這可以使他們的個人利益和企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)；必要時還應(yīng)當給予更大范圍的員工股票期權(quán)。

要重視精神激勵，應(yīng)當更多地為有能力員工提供良好的成長“舞臺”，使得他們的個人職業(yè)發(fā)展和企業(yè)成長、乃至中國的產(chǎn)業(yè)發(fā)展密切聯(lián)系。那些當年與華為、聯(lián)想、中興通訊等創(chuàng)業(yè)企業(yè)一起經(jīng)歷“風風雨雨”走過來的早期員工，不但在物質(zhì)方面得到較好的回報，在個人職業(yè)發(fā)展上也取得很大的成功。

創(chuàng)業(yè)團隊的“新陳代謝”與制度安排的演進

在創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展過程中，創(chuàng)業(yè)團隊及其成員內(nèi)部之間的重要性可能發(fā)生變化，出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團隊的“新陳代謝”。初始創(chuàng)業(yè)團隊成員，可能由于種種原因離開創(chuàng)業(yè)企業(yè)，或者由于其能力、精力或動力等因素，在企業(yè)中發(fā)揮的作用下降、甚至成為企業(yè)發(fā)展的“束縛”；也可能有新的成員加入，或者一些非核心成員成長為創(chuàng)業(yè)管理團隊的核心成員。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在成長過程中，可能識別出新的創(chuàng)業(yè)機會，開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，如何讓相關(guān)人員具有足夠的激勵和約束去開創(chuàng)新業(yè)務(wù)，也是一個非常重要的問題。在這個過程中，要使企業(yè)的價值創(chuàng)造力得到保持和可持續(xù)提升，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的制度安排通常需要“與時俱進”。

創(chuàng)業(yè)團隊“新陳”所對應(yīng)的制度安排

員工股票和期權(quán)

2007年11月4日，阿里巴巴在香港上市。上市之后，其4900名員工共持有4.04億股上市公司股份以及3919萬認股權(quán)和25萬受限制股權(quán)等，合計4.4億股，約占總股本的26.32%。其中剛剛加入公司不到1年的CEO衛(wèi)哲持有1.0762%的股份，為公司第3大自然人股東?？梢?，阿里巴巴公司為吸引職業(yè)經(jīng)理人，預(yù)留了有足夠吸引力的“黃金降落傘”。

成立新事業(yè)部和進行公司分拆

搜狐的創(chuàng)始人張朝陽吸引王滔加入搜狐創(chuàng)業(yè)團隊，5年后搜狐暢游從搜狐分拆，2009年4月2日，搜狐暢游在納斯達克掛牌上市，擁有其14.6%股權(quán)的暢游CEO王滔，上市當天其賬面財富超過一億美元。

搜狐公司承諾的基于業(yè)績的股權(quán)兌現(xiàn)、給予內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者“舞臺”和信任是吸引、留住和激勵王滔等的主要因素。搜狐通過這種方式，很好地抓住了網(wǎng)絡(luò)游戲這個新的商業(yè)機會，使得公司繼續(xù)保持成長性。

新加入的核心創(chuàng)業(yè)團隊成員購買創(chuàng)業(yè)企業(yè)的部分股份

UV設(shè)計公司，是由2個有較為豐富行業(yè)經(jīng)驗和技術(shù)背景的專業(yè)設(shè)計人員，于2007年發(fā)起成立的。公司的設(shè)計理念很好，產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新能力方面也很有競爭力，但是這2個創(chuàng)始人雖對設(shè)計本身有濃厚興趣，卻不擅長管理，也不太愿意改變這一點，因此，企業(yè)在市場開拓、運營管理和后續(xù)融資方面非常欠缺。

A是某國際創(chuàng)業(yè)投資機構(gòu)（VC）的投資經(jīng)理，他MBA畢業(yè)后，在VC工作了4年。通過朋友介紹，A認識UV公司的創(chuàng)始人。經(jīng)過一段時間的了解，2009年，UV公司的創(chuàng)始人正式邀請A加盟共同創(chuàng)業(yè)。雙方達成協(xié)議，由A個人出資以合適的溢價購買公司近20%的股份，同時A擔任公司CEO。A加盟后，UV公司如虎添翼。2010年，公司獲得某海外VC的第一輪創(chuàng)業(yè)投資；2011年，公司實現(xiàn)的收入是2010年3倍。UV公司進入創(chuàng)業(yè)企業(yè)健康成長的“快車道”。

創(chuàng)業(yè)團隊“代謝”所對應(yīng)的制度安排

正如任何一個有機體，創(chuàng)業(yè)企業(yè)要真正做好“新陳”，必須要做好“代謝”。創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展到一定階段，創(chuàng)業(yè)團隊常常需要進行必要的調(diào)整或更迭，這需要合理的制度安排，其中特別要解決好創(chuàng)業(yè)元老的難題。

解決這個難題的核心思路是：承認創(chuàng)業(yè)元老的歷史貢獻，并且給予相應(yīng)的回報和“退出”渠道。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長到一定程度，有的企業(yè)共同創(chuàng)始人可能還是偏愛技術(shù)開發(fā)，他沒有興趣或能力管理一個大的部門或團隊，那么可以保留其頭銜和待遇，但安排他做個人喜歡做的事情。一些早期重要員工的原先作用不那么重要了，可以考慮轉(zhuǎn)崗，進行重定位。當然，可能有的創(chuàng)業(yè)者會選擇離開企業(yè)，或創(chuàng)建新的企業(yè)。企業(yè)可以根據(jù)具體實際情況，通過協(xié)商，決定保留還是以合適的價格回購這些創(chuàng)始人的股份。

如果可能，可以為離職的創(chuàng)業(yè)元老提供一個新平臺，如將公司一部分業(yè)務(wù)進行分拆，或者分拆成立獨立的新公司，讓他們?nèi)晤I(lǐng)導(dǎo)人，繼續(xù)發(fā)揮其創(chuàng)業(yè)精神。

在這方面，聯(lián)想集團的一些成功做法值得借鑒：換人的前提和目的明確，原有的團隊成員由于年齡過大或者能力難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)需要吸引或提拔其他人擔任相應(yīng)的職務(wù)；進行坦誠的溝通，“把話放在桌面上談”；承認其過去的貢獻，給離位者一個“降落傘”，最好是“金色降落傘”，使其安全“降落”。

2001年，李寧體育用品公司的核心創(chuàng)始人之一陳義紅辭去公司總經(jīng)理職務(wù)。2002年，李寧體育用品公司分拆，一拆為三。其中，新成立的北京動向體育公司負責國際品牌的代理。李寧體育用品公司持有該公司80%的股份，陳義紅持有公司20%的股份，且在經(jīng)營和財務(wù)方面，動向體育完全獨立運作。2004年6月，李寧體育用品公司上市。2005年8月，陳義紅買下李寧體育用品公司所持有的動向體育80%股份。2007年10月，動向體育在香港上市。

簡而言之，創(chuàng)業(yè)企業(yè)要實現(xiàn)又好又快成長，一靠團隊，二靠制度，兩者缺一不可。創(chuàng)業(yè)之初，核心創(chuàng)業(yè)者需要組建一個合適的創(chuàng)業(yè)團隊，同時，需要有一個合適的初始制度。在創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長過程中，創(chuàng)業(yè)團隊需要“新陳代謝”，相應(yīng)地也需要企業(yè)制度的“與時俱進”。這些行動的目的是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的價值創(chuàng)造力能夠形成、保持和可持續(xù)提升。

張幃：清華大學經(jīng)管學院技術(shù)經(jīng)濟與管理系副教授