企業(yè)密碼

在職場中，我們能夠很容易分辨出某人的身份：這人是IBM的，那人是微軟的，他是聯(lián)想的，她是華為的，那是三星的······我們何以能做出這樣準(zhǔn)確的分辨呢？即使他（她）已經(jīng)離職了，甚至換過多家公司后我們?nèi)匀豢梢詮乃麄兩砩峡吹皆髽I(yè)的烙印。那是因?yàn)樗麄兊难孕兄型渡涑瞿承r明的特征。這是些什么樣的特征呢？這些特征是如何被植入？什么力量使得這些特征得以固化、傳承呢？很多時(shí)候，人們把這種力量統(tǒng)稱為“企業(yè)文化”。企業(yè)文化對于企業(yè)組織固然重要，但企業(yè)文化是一個(gè)非常龐大而且有些“形而上”的課題，我們不妨形而下地談?wù)勂髽I(yè)中一些具體的管理工具。

管理實(shí)踐的需求催生了管理理論的發(fā)展。無論是亨利·明茨伯格的“卓有成效的組織”還是彼得·圣吉的“學(xué)習(xí)型組織”的理論，所有這些都只是管理工具。企業(yè)管理就由這樣一些經(jīng)過設(shè)計(jì)的具體工具組合而成，最終形成相對完整的系統(tǒng)工具集。

應(yīng)用于企業(yè)管理實(shí)踐的各式各樣的管理工具，并由這些工具組合而成的、相對完整的系統(tǒng)工具集，我們稱之為“企業(yè)組織語言系統(tǒng)”。

優(yōu)秀企業(yè)的管理語言：以GE和聯(lián)想為例

人類在發(fā)展進(jìn)程中產(chǎn)生了語言，而語言一經(jīng)產(chǎn)生又極大促進(jìn)了人類的發(fā)展。語言具有鮮明的組織特性。對于企業(yè)這個(gè)特定組織，必須要面對這個(gè)課題：如何合理地發(fā)展、運(yùn)用組織語言這個(gè)思維工具與交際工具，保持企業(yè)組織的穩(wěn)定、傳承、發(fā)展，形成自己企業(yè)文化屬性。

我們以韋爾奇時(shí)代的通用電氣 （GE）為例，看看韋爾奇如何構(gòu)建了GE的管理工具系統(tǒng)，即GE的企業(yè)語言。

杰克·韋爾奇在GE工作了41年，擔(dān)任董事長兼CEO長達(dá)20年。在此期間，他對GE進(jìn)行了大刀闊斧的改革，創(chuàng)造了20世紀(jì)的商業(yè)傳奇。大體上來講，杰克·韋爾奇對通用電氣的變革可以分為4個(gè)層級：

戰(zhàn)略層級：圍繞“數(shù)一數(shù)二”原則，集中資源使業(yè)務(wù)重點(diǎn)從64個(gè)行業(yè)集中到15個(gè)領(lǐng)域；

組織層面：圍繞“群策群力”（WORK-OUT）方法，針對GE龐大的官僚體系精簡機(jī)構(gòu)，使之重新煥發(fā)活力；

產(chǎn)品質(zhì)量：全面推進(jìn)“六西格瑪”體系，不僅提升質(zhì)量、節(jié)約成本，還極大提升運(yùn)營效率；

績效管理：堅(jiān)持“20-70-10”原則，對最優(yōu)秀的20%大肆褒獎，70%細(xì)分激勵，淘汰末位10%，區(qū)別對待以保持員工能動性與工作激情。

這四個(gè)層級就構(gòu)成GE完整的經(jīng)營系統(tǒng)。為了使各項(xiàng)變革能夠深入貫徹下去，韋爾奇還制訂了更為細(xì)致的管理工具，使各項(xiàng)變革過程化。如在推進(jìn)“數(shù)一數(shù)二”原則時(shí)，將瓊斯時(shí)代的戰(zhàn)略規(guī)劃工具 “GE/麥肯錫”矩陣更新為“3環(huán)”業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，對瓊斯時(shí)代的63個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域重新進(jìn)行梳理、篩選（如下圖1）。在另外三個(gè)層級也使用了大量工具進(jìn)行推進(jìn)。

我們將GE的這套管理系統(tǒng)稱為“GE的組織語言”。

不僅是GE這樣的跨國集團(tuán)，我們國內(nèi)一些優(yōu)秀的公司，同樣注重管理工具與管理方法的梳理與應(yīng)用。比如在80年代海爾公司就整理出著名的“OEC”管理法、斜坡理論，構(gòu)建了海爾的企業(yè)組織語言。

下面以聯(lián)想集團(tuán)為例，來談?wù)剣鴥?nèi)企業(yè)組織語言體系建設(shè)。聯(lián)想有一整套自己的管理工具，如：

管理三要素：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍；

聯(lián)想問題分析Q10方法（詳細(xì)見《清華管理評論》2011年第三期）；

戰(zhàn)略規(guī)劃9步模板（如下圖2）；

復(fù)盤4步驟：回顧目標(biāo)、評估結(jié)果、分析原因、總結(jié)規(guī)律，等等。

從組建公司（部門）、制定戰(zhàn)略、分析問題到事后復(fù)盤等，聯(lián)想構(gòu)建了一個(gè)相對完整的管理工具體系。

從公司或部門的核心人員構(gòu)成，到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的9步模板，再到具體問題分析的Q10方法，在戰(zhàn)略、計(jì)劃、問題各個(gè)層級持續(xù)循環(huán)的復(fù)盤，這樣就形成一個(gè)管理業(yè)務(wù)語言閉環(huán)，確保聯(lián)想業(yè)務(wù)能夠遵循這個(gè)過程持續(xù)改進(jìn)。

企業(yè)經(jīng)過整理、總結(jié)，形成了一系列相互連貫的、同時(shí)又具有內(nèi)在業(yè)務(wù)邏輯的、并能夠符合企業(yè)管理特點(diǎn)與經(jīng)營階段特點(diǎn)的工具體系，當(dāng)企業(yè)的任何員工在遇到相應(yīng)管理問題時(shí)，或者晉升到某個(gè)層級需要開展工作時(shí)，都可以遵循這些統(tǒng)一的工具體系進(jìn)行工作。這樣就能最大限度地減少歧義，提升效率，極大提升公司運(yùn)營的統(tǒng)一性、規(guī)范性。

通常企業(yè)都很注重技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一化，注重生產(chǎn)工具建設(shè)，但往往忽視管理工具與管理標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，沒有完善的管理工具體系建設(shè)，也就難以形成企業(yè)自身的組織語言。這樣，企業(yè)在管理上沒有傳承，沒有積累，長此以往將導(dǎo)致管理混亂，組織渙散，最終影響到公司業(yè)績。

曾經(jīng)有這樣一個(gè)真實(shí)的案例：因?yàn)殇N售業(yè)績不佳，老板在14個(gè)月內(nèi)更換了三個(gè)銷售總監(jiān)，這三個(gè)銷售總監(jiān)的經(jīng)歷完全不同。第一任是公司內(nèi)部從一線銷售員成長起來的，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富，但欠缺帶團(tuán)隊(duì)的能力，在擔(dān)任銷售總監(jiān)期間銷售部整體業(yè)績起色不大，主動提出辭職做回銷售；第二任是公司外聘的職業(yè)經(jīng)理人，非常注重對銷售人員的激勵，但缺乏一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，且對企業(yè)不了解，幾個(gè)月后因業(yè)績不理想被解聘；第三任是公司從其他部門抽調(diào)來的中層經(jīng)理，有很好的團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，但銷售技巧欠缺。

這三任總監(jiān)各有所長，也都有自己的短板，如果能假以時(shí)日，他們都有可能克服短板，做出一定的成績。但最關(guān)鍵的問題是，企業(yè)在如此短的時(shí)間內(nèi)對同一部門換了三種不同風(fēng)格的總監(jiān)，銷售部沒有建立起基本規(guī)范，不僅銷售業(yè)績沒有起色，銷售人員也無所適從。

這樣的案例在我們身邊比比皆是。小到一個(gè)部門，大到一個(gè)企業(yè)，如果不能建立一套相對完整的管理工具體系，不建立起自己的組織語言，管理陷入混亂，溝通效率、運(yùn)營效率大大降低。

組織語言的層級

從GE和聯(lián)想的管理體系可以看出，管理工具是分級使用的，這些不同層級的工具構(gòu)成一個(gè)完整的工具系統(tǒng)，形成企業(yè)運(yùn)營管理的結(jié)構(gòu)性基準(zhǔn)。企業(yè)的工具系統(tǒng)即組織語言系統(tǒng)可以分為以下幾層：

公司戰(zhàn)略層級語言。它決定了公司在制定戰(zhàn)略時(shí)遵循的邏輯體系，以及在解決具體戰(zhàn)略問題時(shí)所應(yīng)用的具體解決工具。

組織管理層級語言。它決定了組織管理的運(yùn)營體系，如GE的“群策群力”（WORK-OUT）方法、聯(lián)想“搭班子”“帶隊(duì)伍”等等，這些都是組織管理層級語言。

業(yè)務(wù)等級語言。它是企業(yè)為推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展而設(shè)定的一系列需遵循的標(biāo)準(zhǔn)體系，如惠普渠道管理體系、摩托羅拉的六西格瑪管理、IBM大客戶開發(fā)管理服務(wù)體系、IBM的IPD研發(fā)體系、豐田的精益生產(chǎn)方式等等，這些是在開展具體業(yè)務(wù)時(shí)所遵循的標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)專有語言。它是指企業(yè)為配合公司業(yè)務(wù)發(fā)展而設(shè)定一系列專有工具體系，如微軟的軟件開發(fā)有自己特有的微軟軟件項(xiàng)目管理體系，還譬如微軟的工程師統(tǒng)一使用C語言編寫代碼，有公司自己特定的測試工具等等。

組織語言的形成方式

企業(yè)組織語言對于企業(yè)發(fā)展的重要性毋庸置疑，那么，該如何構(gòu)建企業(yè)自己的組織語言呢？企業(yè)所處不同的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)不同的發(fā)展階段，企業(yè)自身開發(fā)能力以及管理學(xué)發(fā)展階段的不同等決定了組織語言的形成方式。如我們熟悉的日本企業(yè)的“連續(xù)生產(chǎn)”、“即時(shí)化管理”、“零庫存”等，就是基于戴明與朱蘭兩位管理大師思想發(fā)展起來的。根據(jù)觀察，企業(yè)管理語言體系的形成主要有五種方式。

企業(yè)自主開發(fā)

這種狀況通常發(fā)生在整個(gè)商業(yè)發(fā)展不太成熟的區(qū)域 ，或者新型產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，以及某些為了特殊的需要必須開發(fā)新的工具來解決這些特殊的需求。企業(yè)管理語言體系完全自主開發(fā)的情況并不多見，最著名的自主開發(fā)要數(shù)泰勒的科學(xué)管理體系。IBM是一家非常注重自主開發(fā)管理語言系統(tǒng)的公司，著名的IPD研發(fā)管理系統(tǒng)、MOT關(guān)鍵時(shí)刻大客戶管理等等都是自主開發(fā)的。國內(nèi)也有成功自主開發(fā)的管理工具，如海爾的OEC管理體系、聯(lián)想的管理三段論等等。

自主開發(fā)體系對企業(yè)自身要求較高，投入大，周期長，還需要相關(guān)專業(yè)人才，需要設(shè)立相關(guān)部門，有專項(xiàng)投入保障開發(fā)。聯(lián)想集團(tuán)組織體系中總裁室、企管部、知識管理等部門都在不同階段承擔(dān)過相應(yīng)的開發(fā)職責(zé)。這種語言系統(tǒng)本身也需要一個(gè)長期不斷實(shí)踐優(yōu)化的過程。對于公司戰(zhàn)略層級的語言體系通常還需要企業(yè)一把手的親自參與，甚至需要他為這套語言系統(tǒng)做主體設(shè)計(jì)，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)企業(yè)的組織語言體系開發(fā)往往是企業(yè)創(chuàng)始人的管理哲學(xué)、管理思想具體化、工具化的過程。

引進(jìn)專業(yè)團(tuán)隊(duì)開發(fā)

引進(jìn)專業(yè)咨詢公司，這是企業(yè)最常采取的方式，其好處是利用外部專家資源、在合作機(jī)構(gòu)的知識體系上做應(yīng)用性的開發(fā)。這種方式的不足是容易受到項(xiàng)目界定、項(xiàng)目費(fèi)用、項(xiàng)目周期、項(xiàng)目參與人員、項(xiàng)目審核人員等因素的影響，進(jìn)而影響最終的效果。在開發(fā)完成之后，在實(shí)踐中需要優(yōu)化調(diào)整時(shí)，由于企業(yè)缺乏相應(yīng)專家而放棄優(yōu)化。另外，企業(yè)在進(jìn)行其它相關(guān)領(lǐng)域的管理提升時(shí)，由于項(xiàng)目不涉及該語言體系，而容易使兩個(gè)體系相互脫節(jié)，導(dǎo)致最初開發(fā)的語言無法適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)實(shí)需求，從而失去了其應(yīng)有的效用。

所以，引入外部團(tuán)隊(duì)合作開發(fā)，要注意及時(shí)優(yōu)化，保持與企業(yè)管理同步提升。

引入外部優(yōu)秀企業(yè)成熟體系

拉卡拉電子支付公司董事長孫陶然先生在一次訪談時(shí)，提到其經(jīng)營企業(yè)恒基偉業(yè)時(shí)說，管理基本上按照聯(lián)想內(nèi)部的一個(gè)管理手冊展開的。而他現(xiàn)在所創(chuàng)辦的拉卡拉公司，由于聯(lián)想控股集團(tuán)是大股東，所以，公司也基本上是全面參照聯(lián)想的管理體系構(gòu)建企業(yè)語言系統(tǒng)。這也是聯(lián)想控股集團(tuán)進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)投資除資金外的核心能力。

引入外部優(yōu)秀企業(yè)成熟體系促進(jìn)自身發(fā)展，典范首推GE引進(jìn)摩托羅拉公司的“六西格瑪”質(zhì)量改善體系，以及華為引進(jìn)了IBM的IPD研發(fā)管理體系，他們都獲得成功。

但這種方式其實(shí)是最難成功的！國內(nèi)企業(yè)30年來，幾乎每過幾年就會掀起一股學(xué)習(xí)某個(gè)標(biāo)桿企業(yè)的熱潮，從鞍鋼經(jīng)驗(yàn)到海爾管理，從學(xué)韋爾奇、稻盛和夫到神奇的喬布斯，從美國到日本再到德國企業(yè)的精益生產(chǎn)后輪回到美國企業(yè)的創(chuàng)新，從百年老店到基業(yè)長青，年年學(xué)先進(jìn)，投入的時(shí)間、精力不少，但很少有成功的。

任何引入的來自其他優(yōu)秀企業(yè)的成熟管理體系，都會在企業(yè)內(nèi)部掀起波瀾，初期必然會產(chǎn)生“排異反應(yīng)”，能否推行下去，關(guān)鍵在企業(yè)家的魄力、決心以及方法。華為在推行一系列引進(jìn)的管理體系和管理規(guī)則時(shí)，采取的是“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方針，這是一種非常實(shí)用的方法。通過觀察，我們發(fā)現(xiàn)所有引進(jìn)成熟管理體系成功的公司都遵循了這個(gè)過程。

通用管理工具的適度調(diào)整

管理作為一門科學(xué)發(fā)展到今天已經(jīng)逐步成熟，產(chǎn)生了很多管理工具和管理模型，還有大量的專業(yè)服務(wù)公司也在研究過程中開發(fā)了大量的管理工具。譬如戰(zhàn)略工具就有人們熟知的波特的五力模型、價(jià)值鏈模型，麥肯錫7S模型、7步問題分析法等等，但這些工具大多屬于通用型的工具，并不能直接針對性地解決企業(yè)的特定問題，企業(yè)可以在這些工具的基礎(chǔ)上做一些適用性開發(fā)，結(jié)合企業(yè)的特定問題進(jìn)行調(diào)適、調(diào)整。GE就借鑒波士頓矩陣，聯(lián)合麥肯錫開發(fā)出了GE/麥肯錫“多因素組合矩陣”來制定業(yè)務(wù)組合。

系統(tǒng)調(diào)整應(yīng)用管理工具體系的典范之一是豐田汽車。從5S管理、看板管理、發(fā)現(xiàn)問題之后的連問5個(gè)為什么，再到基于大規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)化后的即時(shí)制敏捷生產(chǎn)，以及其獨(dú)特的豐田供應(yīng)鏈管理體系，豐田公司有意識地在現(xiàn)有管理工具體系上做適應(yīng)性優(yōu)化，并形成自身系統(tǒng)管理工具集，以提升其管理能力與企業(yè)競爭能力。

通用管理工具直接應(yīng)用

對于大多數(shù)中小企業(yè)來講，并不需要投入資金、人力進(jìn)行自主開發(fā)，也不需要合作開發(fā)，甚至不需要對現(xiàn)有工具做針對性優(yōu)化，僅僅有針對性地使用一些現(xiàn)有的管理工具來解決問題就可以了。有意識地應(yīng)用一些通用的管理工具，大力在公司內(nèi)推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理方法，是現(xiàn)在中小企業(yè)參與市場競爭的一個(gè)基本措施，這需要企業(yè)管理者能夠理解各種管理工具的適用領(lǐng)域、使用方法，并能結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展需要，有條不紊地進(jìn)行管理提升。

企業(yè)組織語言系統(tǒng)的應(yīng)用誤區(qū)

組織語言系統(tǒng)在企業(yè)形成與應(yīng)用主要表現(xiàn)出以下三個(gè)誤區(qū)：

區(qū)域性誤區(qū)。一些企業(yè)的規(guī)范管理語言工具只在某些部門存在，而沒有像聯(lián)想、GE那樣形成一個(gè)整體的語言系統(tǒng)。以華潤為例，華潤對下屬收購公司都有一整套完整的控股公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定、審核模板與審核管理程序。該模板是采用外請專業(yè)服務(wù)公司合作開發(fā)制定的。但模板僅僅涉及到各公司層面，對于分公司下屬各個(gè)職能部門諸如研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等計(jì)劃模板并沒有做系統(tǒng)設(shè)計(jì)開發(fā)，造成了各個(gè)職能部門的工作計(jì)劃與公司計(jì)劃脫節(jié)，分公司的經(jīng)營計(jì)劃在執(zhí)行過程中不能有效推進(jìn)。

不統(tǒng)一、不規(guī)范的誤區(qū)?，F(xiàn)實(shí)中經(jīng)常出現(xiàn)銷售部門核算出來的業(yè)績與財(cái)務(wù)部門的業(yè)績核算不一致，銷售部門與財(cái)務(wù)部門經(jīng)常為此發(fā)生爭執(zhí)，甚至遷怒于公司高層，認(rèn)為是上層通過核算對其業(yè)績激勵進(jìn)行克扣。實(shí)際上，問題不是出在哪個(gè)人或者哪個(gè)部門身上，而是兩個(gè)部門使用的財(cái)務(wù)核算方式不同，財(cái)務(wù)部門使用了規(guī)范的財(cái)務(wù)核算體系進(jìn)行核算，而銷售部門則是設(shè)計(jì)一套自己較為便利的核算方式，造成了不必要的管理障礙。

管理語言不規(guī)范、不統(tǒng)一并不僅僅表現(xiàn)在財(cái)務(wù)上。如果微軟沒有統(tǒng)一用C語言進(jìn)行編程，不同的程序員采用自己熟悉的語言，根本無法推出任何一款可以推廣應(yīng)用的軟件產(chǎn)品。同樣，如果在企業(yè)中沒有統(tǒng)一的管理語言系統(tǒng)，也會對企業(yè)運(yùn)營帶來不必要的損耗。

形成與推廣的誤區(qū)。任何管理語言都有一個(gè)形成、使用、優(yōu)化、固化的過程。企業(yè)管理語言開發(fā)完成后，企業(yè)還需要做相應(yīng)的推廣應(yīng)用工作，對適用人員進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)行應(yīng)用輔導(dǎo)，并在工作過程中通過管理機(jī)制、流程、制度等措施強(qiáng)制實(shí)施，直至形成企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)性的習(xí)慣語言。如果管理工具、管理語言系統(tǒng)開發(fā)之后束之高閣，不推廣、不應(yīng)用，最終難免淪為一堆廢紙。

以上三個(gè)誤區(qū)普遍存在于我們企業(yè)中。這些年企業(yè)的培訓(xùn)投入連年增加，往往是聽完這個(gè)老師，聽那個(gè)老師；學(xué)完這個(gè)企業(yè)學(xué)那個(gè)。這種東一榔頭、西一棒錘的學(xué)習(xí)、引進(jìn)給企業(yè)帶來了沖突，加之企業(yè)在推進(jìn)過程中，沒有持續(xù)貫徹，只注重學(xué)習(xí)知識，而沒有將知識技能化、工具化，不能化為企業(yè)自身的管理能力。

最后需要說明的是，任何企業(yè)的語言體系都有一個(gè)適用周期，企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生變化，戰(zhàn)略發(fā)生較大變革，就需要系統(tǒng)性地對管理語言系統(tǒng)進(jìn)行重新調(diào)整、規(guī)劃，之后再通過公司機(jī)制保障統(tǒng)一推進(jìn)。

麻紅澤：北京觀然管理咨詢有限公司首席顧問