杜博奇
跨入1990年代,中國似乎變得自信起來,不再饑不擇食地從外部尋求理論經(jīng)驗(yàn),轉(zhuǎn)而向內(nèi),試圖從五千年歷史中挖掘管理靈感。繼前一年召開“《孫子兵法》國際研討會(huì)”、“中國古代管理思想討論會(huì)”之后,1991年6月“《孫子兵法》與企業(yè)經(jīng)營管理研討會(huì)”在山東聊城召開。
這次會(huì)議得到政府高層的關(guān)注,日本《朝日新聞》評(píng)論稱:“有了共產(chǎn)黨的關(guān)照,中國的經(jīng)理們將有更多的時(shí)間去學(xué)習(xí)古典?!钡袊糯枷胫垣@得重視,更為關(guān)鍵的原因是:“10年改革擴(kuò)大了企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)經(jīng)營管理方法興趣越來越濃厚?!?/p>
不過對(duì)絕大多數(shù)國企廠長而言,還有比“學(xué)習(xí)古典”重要的任務(wù):改善經(jīng)營管理,避免陷入破產(chǎn)。
國企破產(chǎn)重組
這年,兩個(gè)問題將國營企業(yè)逼上絕路:產(chǎn)品積壓和“三角債”。國營工廠的倉庫中貨物堆積如山,苦無銷路,而即便銷售出去,回款已不知何年,與推銷員一樣,討債公司也正在成為熱門。
計(jì)劃經(jīng)濟(jì)似乎總是慢半拍。幾年前,商品緊缺,倒?fàn)敹诜e居奇,富起來一批人,國營企業(yè)隨即開動(dòng)機(jī)器,加大生產(chǎn),到1991年前后生產(chǎn)過剩,產(chǎn)品滯銷、積壓,資金遲遲無法回籠,賬上空空如也,企業(yè)資金鏈斷裂,紛紛破產(chǎn),法院執(zhí)行債務(wù)清算,只能以貨抵債。
政府這支“看得見的手”盡一切努力拯救危機(jī)下的國企。1991年初,北京東城區(qū)工商局安排一批積壓嚴(yán)重的中小企業(yè)進(jìn)駐集貿(mào)市場,為它們提供最好的攤位,但效果卻令人大失所望。
一名記者描繪了一副對(duì)比鮮明的畫面:“國營、個(gè)體的攤位涇渭分明,前者的守?cái)側(cè)丝s著脖子,躲在柜臺(tái)后面,一幅十足官商作風(fēng),個(gè)體練攤的則又是叫賣,又是拿著樣品比畫,熱熱鬧鬧地吸引絕大部分的顧客。在刺骨的寒風(fēng)中,個(gè)體練攤的照舊天亮出,天黑收,而國營的推銷員卻按部就班,實(shí)行8小時(shí)工作日,若要延長營業(yè)時(shí)間,就涉及獎(jiǎng)金、加班費(fèi),牽一發(fā)而動(dòng)全身?!弊詈?,在個(gè)體商販熱鬧的叫賣聲中,國營攤位悄無聲息地撤出了市場。
這件事本身并不大,但蘊(yùn)含的意味卻值得深思:國營企業(yè)得政府扶持,享有種種政策優(yōu)惠,反而培養(yǎng)了“溫水青蛙”情緒,缺乏競爭機(jī)制和危機(jī)意識(shí),在客觀上限制了主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。面對(duì)瞬息萬變的市場,即便擁有更好的條件,也無所建樹,在市場優(yōu)勝劣汰的競爭中出局。
抓不住市場需求,產(chǎn)品不對(duì)路,自然滯銷。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系中,國企環(huán)環(huán)相扣,一家企業(yè)出了問題,上下游企業(yè)都會(huì)遭殃,“三角債”由此而生,成為壓死駱駝的最后一根稻草。
1991年5月,備受“三角債”困擾的上海寶鋼被欠債款突破20億元人民幣大關(guān),占到流動(dòng)資金的三成,嚴(yán)重威脅企業(yè)生存。百般催促無果,寶鋼將113家欠賬大戶的名單刊登到《中華工商時(shí)報(bào)》上,形成聲勢浩大的“媒體催債風(fēng)潮”,在輿論督促下,這些欠賬大戶才開始陸續(xù)償債。
國企問題不斷,無法讓人放心?!度嗣袢請?bào)》記者凌志軍寫道:“在過去的這些年里,對(duì)國營企業(yè)開了無數(shù)藥方,每用一劑,大家便道‘活了,到現(xiàn)在已‘活了不知多少次了,定下心來再看,卻發(fā)現(xiàn)仍是‘不活。莫非我們今后把這些藥重吃一遍,就真能見效?”
社科院經(jīng)濟(jì)研究所所長周叔蓮指出了一個(gè)更為沉重的問題:“《企業(yè)法》規(guī)定廠長在企業(yè)中處于中心地位,1989年有的文件又重申黨組織在企業(yè)中的政治核心地位。由于對(duì)中心和核心理解不一致……從而影響到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的建立與完善”。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)責(zé)含糊不清,經(jīng)營管理便無從談起,以至于“廠長不敢到位,書記恐怕越位”,“廠長坐著看、書記等著干、職工沒活干”。
國營企業(yè)問題成山,如今“一改就靈”這招也失效了,再?zèng)]有什么“改革明星”上來提振士氣。明智的做法是,政府與其為其操心,不如有序放手,推動(dòng)困難企業(yè)破產(chǎn)重組。
但政府無法做到真正放手。破產(chǎn)企業(yè)就像一個(gè)燙手山藥,極少有哪家國企有勇氣響應(yīng)號(hào)召進(jìn)行收購。為了促成一次重組,成都政府與一家國企整整談判了15個(gè)月,最后以政策優(yōu)惠達(dá)成重組。政府主導(dǎo)的國企重組在暫時(shí)解決了燃眉之急,但計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的基調(diào)未變,簡單的分類組合并不能實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置,被倉促“捏在一起”的大型國企集團(tuán)潛伏著危機(jī)。
這一年,一個(gè)標(biāo)志性事件是“中國馬勝利造紙集團(tuán)”宣告解體,為國營企業(yè)再添日薄西山之感。
馬勝利的境遇頗值一提。1995年,57歲的馬勝利被就地免職,當(dāng)?shù)卣畬?duì)外宣稱他因年事已高主動(dòng)辭職,馬勝利卻聲稱,自己得罪了新上任的省領(lǐng)導(dǎo)。據(jù)他說,隨后開辦的紙品經(jīng)銷公司被工商部門查封也與此有關(guān),最后只能走上街頭,賣起包子。幾年后,馬勝利與魯冠球等“1988年首屆中國優(yōu)秀企業(yè)家”齊聚西湖,追憶往事,他不禁感慨萬千,老淚縱橫。
娃哈哈兼并杭州罐頭廠
相比國營企業(yè)步履維艱,鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)卻是風(fēng)景這邊獨(dú)好。上年度,全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)上繳利潤265.3億元,超過國營企業(yè)的246億,利潤率比后者高出一倍還多。1991年,鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)總產(chǎn)值突破萬億大關(guān),提供1.062億個(gè)工作崗位。一些風(fēng)頭正勁的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)甚至打起兼并國企的主意。
這年初,成立4年的娃哈哈營養(yǎng)食品廠上演“蛇吞象”,將擁有32年歷史、2000名職工的國營杭州罐頭食品廠收入囊中。后者是浙江老牌食品企業(yè),規(guī)模位居全省前列,因經(jīng)營不善造成4000余萬虧損,當(dāng)?shù)卣喾骄戎鸁o效,娃哈哈區(qū)區(qū)一家校辦企業(yè)能有多大神通?
娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部,由宗慶后與兩名退休教師在1987年借款14萬創(chuàng)辦,從銷售汽水、冰棒起步。1988年,娃哈哈成功研發(fā)出有助于解決兒童厭食、偏食問題的兒童營養(yǎng)液,在市場上迅速走紅,暢銷全國。到1990年,娃哈哈實(shí)現(xiàn)年利潤2224萬元,居全國校辦企業(yè)之首,“娃哈哈”牌兒童營養(yǎng)液獲得多項(xiàng)榮譽(yù),在全國范圍的知名度急速飆升。
處于發(fā)展高峰期的娃哈哈面臨產(chǎn)能制約,而杭州罐頭食品廠的設(shè)備、廠房稍加改造即可投入使用。宗慶后出資8000萬元,一舉兼并后者,運(yùn)用娃哈哈的產(chǎn)品、渠道優(yōu)勢,短短三個(gè)月便扭虧為盈。1991年,娃哈哈產(chǎn)值翻番,突破2億元,兼并帶來的規(guī)模效應(yīng)初見成效。
1991年6月,宗慶后在《管理工程學(xué)報(bào)》撰文,指出娃哈哈的成功是“由于選擇了正確的經(jīng)營戰(zhàn)略”。娃哈哈在進(jìn)行大量市場調(diào)查的基礎(chǔ)上,避開競爭激烈的中老年?duì)I養(yǎng)保健品市場,率先選擇無人問津的兒童營養(yǎng)液,在空白市場中取得先發(fā)優(yōu)勢。隨后分兩步走,一是建立“產(chǎn)品質(zhì)量保障體系”,確保產(chǎn)品內(nèi)在的優(yōu)良品質(zhì);二是別出心裁地宣傳推廣,娃哈哈在命名上抓住兒童產(chǎn)品的特色,包裝采取冷色背景,烘托活潑的兒童形象,采取報(bào)紙、電視廣告立體投放的策略,并邀請營養(yǎng)專家撰寫科普文章,迅速打開全國各地市場。最后,選擇糖煙酒公司和醫(yī)藥公司為中間商,建立“批發(fā)商——零售商——消費(fèi)者”的三級(jí)銷售,打造進(jìn)入壁壘。
就在科普文章發(fā)表之際,娃哈哈在廣州市場取得開門紅。之所以最后攻打廣州,是因?yàn)檫@里有一個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手——太陽神。太陽神定位為營養(yǎng)保健品,利用亞運(yùn)會(huì)等事件營銷取得全國知名度。娃哈哈與之雖是不同品種,但目標(biāo)客戶有交叉,彼此視為競爭對(duì)手。宗慶后撥款80萬,在電視、報(bào)紙上大肆投放廣告,同時(shí)邀請中華醫(yī)學(xué)會(huì)等機(jī)構(gòu)就娃哈哈的配方、效果進(jìn)行研究座談,于兒童節(jié)這天進(jìn)駐廣州,一月內(nèi)銷量突破70萬盒,給了太陽神一個(gè)措手不及。
以廣州為支點(diǎn),娃哈哈迅速建立華南地區(qū)銷售網(wǎng)絡(luò),月銷量節(jié)節(jié)攀高,成為全國增長最快的市場。與此同時(shí),宗慶后致力于拓展產(chǎn)品線,于年底推出新產(chǎn)品娃哈哈果奶,揭開多品種發(fā)展的序幕。
仰融重組金杯汽車
就在娃哈哈闖入廣州市場的時(shí)候,東北沈陽,資本玩家仰融成為金杯汽車股份有限公司的大股東。
金杯汽車的前身可以追溯到1984年成立的沈陽汽車工業(yè)公司。當(dāng)時(shí),全國都在探索國有企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制。作為試點(diǎn),沈陽市有關(guān)部門把全市掛有“汽車”字樣的96家企業(yè)拼湊在一起,其中大多數(shù)是汽修廠和汽車零部件加工廠,設(shè)備陳舊、人浮于事,這樣組建起來的公司可想而知。沈陽汽車工業(yè)公司按照現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營模式折騰了幾年,但磕磕絆絆,不見起色。1987年,在董事長趙希友努力下,進(jìn)行股份制改造,改制為金杯汽車股份有限公司。
1988年夏天,金杯汽車公開發(fā)行100萬股股票,每股100元,共計(jì)1億元,但購股者寥寥無幾。年近60歲的趙希友派人到北京,在與中南海一墻之隔的國家體改委大院擺出桌子推銷金杯股票。股票沒賣出去多少,趙希友反而因?yàn)椤霸谥心虾Yu股票”被叫到北京寫了一周檢討。
金杯股票銷售不力,正當(dāng)趙希友心灰意冷之時(shí),仰融出現(xiàn)了,一舉吃下價(jià)值4600萬的金杯股票。仰融實(shí)際上已經(jīng)成為金杯汽車大股東,但當(dāng)時(shí)私人控股國有企業(yè)頗為敏感,為了安全起見,仰融在百慕大注冊了一家用于收購的“殼公司”,名為“華晨控股有限公司”。
金杯旗下有30多家企業(yè),多數(shù)半死不活,唯一的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)是沈陽轎車廠。該廠已初步實(shí)現(xiàn)機(jī)械自動(dòng)化,擁有580米長的裝配線,11臺(tái)自動(dòng)導(dǎo)引舉升車組成的6條輸送線,所有流程均由計(jì)算機(jī)控制。該廠還握有一張輕客生產(chǎn)批文,從豐田公司引進(jìn)第四代輕型客車生產(chǎn)技術(shù),但由于不具備獨(dú)立生產(chǎn)能力,大部分零件需要從日本進(jìn)口,日元匯率暴漲,生產(chǎn)成本水漲船高。另一方面,受困于“三角債”等國企通病,生產(chǎn)流動(dòng)資金嚴(yán)重不足,舉步維艱。
仰融計(jì)劃將金杯包裝到國外上市,但金杯的國企背景令他顧慮重重,無法施展手腳。經(jīng)人指點(diǎn),1991年7月,仰融聯(lián)合海南華銀與金杯汽車合資組建金杯客車。金杯汽車以沈陽轎車廠入股,占60%股份,絕對(duì)控股;海南華銀占股15%;仰融占股25%,為外方。三方分工如下:趙希友代表金杯方面負(fù)責(zé)汽車制造,海南華銀負(fù)責(zé)融資,仰融全力運(yùn)作海外上市。
他們不曾想到的是,多年后,圍繞產(chǎn)權(quán)紛爭四起,那個(gè)原本毫無懸念的配股方案則成為最大爭議。
趙希友是有名的經(jīng)營干才,在金杯汽車內(nèi)部威信極高,他相信這樣一點(diǎn):“要想讓職工信服你,發(fā)自內(nèi)心地?fù)碜o(hù)你,你就要堂堂正正地做人。因?yàn)槟愕耐挪皇怯赡愕臋?quán)力大小決定的,而是由你的非權(quán)力因素決定的”。仰融看得分明,金杯客車的發(fā)展離不開趙希友,于是對(duì)趙希友說,“我來搞錢,你來造車”,“要讓金杯成為第一家在國外上的中國公司”。
趙希友這代汽車人具有那個(gè)年代特有的民族自尊心,仰融這番話讓他不禁振奮。趙希友心中清楚,“將來中國的汽車業(yè)誰有錢誰就是老大”,既然仰融“能運(yùn)作來錢”,自己就可以安心造車。
這時(shí)候,中國汽車界正在發(fā)生一場摧枯拉朽的變革,資本正在顯現(xiàn)出它的魅力。11月25日,上海轎車廠生產(chǎn)完最后一輛“上海”牌轎車,在一聲巨大的爆破聲中夷為平地,那里將作為與德國大眾的合資廠房。后者靠一款在歐洲銷量和口碑稀松平常的“桑塔納”,輕而易舉地占據(jù)中國轎車市場半壁江山。一時(shí)間,中外汽車聯(lián)姻以燎原之勢蔓延開來,合資公司遍地開花。年初,廣州市政府與法國標(biāo)致簽訂協(xié)議,計(jì)劃在1992年底前引入標(biāo)致505型汽車系列轎車。緊接著,“一汽大眾汽車公司”在上海成立,二汽與雪鐵龍公司簽署合作造車協(xié)議。
有關(guān)部門決定,未來 4年將報(bào)廢170萬輛公務(wù)用車,將從“與美國、日本、德國和法國的合資工廠”采購新車,國有汽車廠被排除在外。少了政府采購,國營汽車廠日子更加難過。
那些勇于迎接國際挑戰(zhàn)的中國汽車人,不能錯(cuò)過一部名為《汽車大亨》的書籍。該書原名《清算》,由美國暢銷書作家戴維 ? 哈博斯塔姆歷時(shí)5年完成,以紀(jì)實(shí)手法講述了世界汽車業(yè)的發(fā)展歷程和管理沿革,被《華盛頓月刊》評(píng)為:“有關(guān)汽車工業(yè)最優(yōu)秀最重要的書籍”。
萬科在深交所掛牌上市
與金杯客車一樣,深圳的萬科也在計(jì)劃上市,不過不是去海外,而是深圳證券交易所。
1984年,33歲的王石在深圳組建“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”的時(shí)候,并未料到此后因產(chǎn)權(quán)不清發(fā)生的種種不快。從名稱上看,這更像一家機(jī)關(guān)單位,但它卻是一家十足的國營企業(yè)??偨?jīng)理王石帶領(lǐng)幾十名員工,做過電器、廣告、飲料等五花八門的生意,“什么賺錢做干什么”。
隨著業(yè)務(wù)拓展,王石希望得到更多經(jīng)營自主權(quán),與不愿放權(quán)的主管單位貌合神離,股份制改造勢在必行。1988年底,深圳市政府終于批準(zhǔn)王石的改制方案,“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”改制為“深圳萬科企業(yè)股份有限公司”。也是這一年,萬科以每股1元的價(jià)格發(fā)行2800萬股股票,募集到2800萬元人民幣,用其中2000萬競得一塊地皮,正式進(jìn)軍房地產(chǎn)市場。
1990年底,深圳證券交易所進(jìn)入試營業(yè)。轉(zhuǎn)過年來,1991年1月29日,萬科登陸深交所,股票代碼:0002。在資本市場的助推下,萬科開始按照上市公司的要求進(jìn)行企業(yè)管理變革和業(yè)務(wù)調(diào)整。這年6月,萬科發(fā)售新股募集1.27億元,以此為資本,萬科開始在全國跑馬圈地。
同時(shí),王石收縮戰(zhàn)線,專注住宅開發(fā),退出無關(guān)領(lǐng)域,為日后成為頭號(hào)房企夯實(shí)基礎(chǔ)。
這一年,日本半導(dǎo)體企業(yè)集體崛起,令美國IT界惶恐不已。兩位學(xué)者在哈佛《商業(yè)評(píng)論》刊發(fā)文章《不生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的計(jì)算機(jī)公司》斷言:“到2000年最成功的計(jì)算機(jī)公司將不再是那些生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的公司,而是那些購買計(jì)算機(jī)的公司,這些領(lǐng)導(dǎo)者將充分利用價(jià)格低、性能高的硬件來創(chuàng)造和提供新的應(yīng)用?!边€不忘提醒那些在與日本電腦公司的競爭中丟城失地的美國計(jì)算機(jī)公司,“戰(zhàn)略目標(biāo)不應(yīng)該是制造計(jì)算機(jī),而應(yīng)該是在計(jì)算機(jī)中創(chuàng)造永恒的價(jià)值”。
在中國,聯(lián)想公司的電腦組裝業(yè)務(wù)遭受生死危機(jī)。進(jìn)入1991年,計(jì)算機(jī)原材料價(jià)格開始頻繁波動(dòng),聯(lián)想尚未建立完善的管理系統(tǒng),市場靈敏度不足,當(dāng)月的行情往往要等到半個(gè)月以后才清楚,倉庫中積壓了大量芯片,因芯片價(jià)格暴跌而貶值70%,僅三個(gè)月便虧損達(dá)5000多萬。
危急之下,柳傳志親自飛到香港指揮。當(dāng)時(shí),香港聯(lián)想負(fù)責(zé)組裝電腦,內(nèi)地聯(lián)想負(fù)責(zé)經(jīng)營銷售。柳傳志不顧香港媒體批評(píng),裁撤掉香港聯(lián)想全部工人,將生產(chǎn)線遷到深圳,想盡辦法壓縮成本開支,同時(shí)廣開財(cái)路,做起打印機(jī)、繪圖儀代理生意,到年底終于挺過危機(jī)。
年底,美國《幸?!冯s志評(píng)選“全美十佳公司”,默克制藥公司拔得頭籌,連續(xù)五年當(dāng)選美國最佳企業(yè)。默克公司秉持創(chuàng)始人喬治 默克在1950年訂立的信條——“藥物是為人類而生產(chǎn),不是為追求利潤而制造的,只要我們堅(jiān)守這一信念,利潤必將隨之而來”——堅(jiān)持將品質(zhì)放在首位,為此不惜成本。1990年,默克公司投入8.55億美元用于研發(fā),占全美制藥行業(yè)研發(fā)預(yù)算的10%,并與杜邦公司合資,吸收1500名科學(xué)家加入。公司總裁羅伊?瓦吉羅斯難抑喜悅地說:“我們這個(gè)領(lǐng)域中競爭是激烈的,具有獨(dú)創(chuàng)思想的人越多,我就越喜歡”。
接下來的1992年,默克制藥在香港成立中國分公司,為進(jìn)入大陸市場謀篇布局。鑒于與德國默克的商標(biāo)協(xié)議,只能在美國使用“默克”一名,中國分公司遂采用默沙東這一國際通用名稱。