略論“以人為本”的管理模式

肖 勤

（長(zhǎng)江工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院，武漢 430212）

管理，就其主觀而言，是人類認(rèn)識(shí)過(guò)程的社會(huì)體現(xiàn)；就其客觀而言，是消滅現(xiàn)存的不合理的現(xiàn)實(shí)運(yùn)動(dòng)。不論主觀還是客觀，都離不開(kāi)“人”，所以管理學(xué)的首要任務(wù)是如何創(chuàng)造一個(gè)良好的社會(huì)和管理環(huán)境，最大限度發(fā)揮人的能動(dòng)性。目前世界各國(guó)之間的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)之間的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上是科學(xué)技術(shù)和管理水平的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底還是人才的競(jìng)爭(zhēng)。日本工業(yè)界普遍認(rèn)為：“一個(gè)好的企業(yè)，首先是優(yōu)秀工人、優(yōu)秀技術(shù)人員、優(yōu)秀的管理人員組成的優(yōu)秀的技術(shù)集體?！彼麄冋f(shuō)，沒(méi)有先進(jìn)的設(shè)備可以購(gòu)買，沒(méi)有資金可以借貸，但沒(méi)有人才什么事也干不成。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)存在著“重技術(shù)”、“輕管理”的傾向，即使有先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，也不能收到較好的效果。因此，企業(yè)人員的合理使用，已成為我國(guó)商業(yè)、企業(yè)管理中的突出問(wèn)題。管理中堅(jiān)持“以人為本”已形成共識(shí)。

1 合理選擇人才

世有伯樂(lè)，而后有千里馬，千里馬常有而伯樂(lè)不常有。管理者要提高自己的知識(shí)水平，善于從工作中發(fā)現(xiàn)人才、選用人才。

1.1 惟才是用

封建社會(huì)，用人以出身貴賤、以資歷定上下，在這種思想指導(dǎo)下，“賢智者”很難越級(jí)而上，“愚不肖者”卻能世襲高位?，F(xiàn)代管理思想衡量人的標(biāo)準(zhǔn)就是人才，惟才是用。日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助的成功相當(dāng)一部分是歸功于他的“用人哲學(xué)”。他的用人政策是重視優(yōu)點(diǎn)而不計(jì)較缺點(diǎn)，依賴別人而果斷授權(quán)，放在崗位上就極力幫助其成功；一旦失敗了，也認(rèn)為是必不可免的而絕不后悔。他不偏重學(xué)歷而看真才實(shí)學(xué)，尤其是不偏重“資歷”，不“論資排輩”用人。這種思想在他1951年赴美參觀后愈加強(qiáng)化。那次參觀一家大機(jī)械公司，給了他極大觸動(dòng)。最初出來(lái)接待他的，都是四五十歲的工程師。當(dāng)觸及一些重要問(wèn)題之后，對(duì)方說(shuō)：“等我們的總工程師來(lái)后再商量吧！”不久，總工程師來(lái)了，“他才28歲……”，松下感到十分驚訝。經(jīng)過(guò)進(jìn)一步了解，松下獲知，那些工程師都為該公司服務(wù)20多年了，而總工程師才來(lái)了3年。對(duì)此，松下十分感慨，“20多年，沒(méi)有功勞也有苦勞，在28歲的總工程師之下工作卻心悅誠(chéng)服，認(rèn)為理所當(dāng)然，沒(méi)一個(gè)表示不滿。因?yàn)榇蠹叶际至私猓偣こ處熓菓{能力才受雇來(lái)的，他有他的才能和職責(zé)，旁人沒(méi)必要發(fā)牢騷，只有協(xié)助”。從那以后，他就愈加惟才是用。

1.2 用人得當(dāng)，適得其所

一個(gè)集體能將所有成功因素集合在一起，而這些因素是個(gè)人永遠(yuǎn)無(wú)法集于一身的。有位管理專家指出，一個(gè)集體要充分發(fā)揮其效能，必須包含八個(gè)方面的重要角色，其中每一角色都與人的個(gè)性和素質(zhì)密切相關(guān)。有關(guān)角色及其相應(yīng)的個(gè)性和素質(zhì)為：（1）領(lǐng)導(dǎo)者：沉著冷靜，自信心強(qiáng)，能自我控制；（2）辦公室人員：可靠穩(wěn)健，認(rèn)真負(fù)責(zé)，有預(yù)見(jiàn)性；（3）工作人員：工作勤懇，遵守紀(jì)律，自覺(jué)性很強(qiáng)；（4）管理人員：頭腦清醒，聰明理智，謹(jǐn)慎穩(wěn)妥；（5）設(shè)計(jì)人員：富有創(chuàng)造性，遵守紀(jì)律，工作自覺(jué)；（6）開(kāi)發(fā)人員：性格外向，熱心進(jìn)取，不滿足現(xiàn)狀；（7）計(jì)劃人員：感覺(jué)敏銳，性格開(kāi)朗，雷厲風(fēng)行；（8）操作人員：善于交際，性情平和，機(jī)警敏感。

由此可見(jiàn)，一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的部門(mén)成員除技術(shù)過(guò)關(guān)外，心理素質(zhì)等方面也要相適合，才能人事兩宜。充分了解各角色含義，在此基礎(chǔ)上，量才錄用，使人盡其才，是一個(gè)優(yōu)秀管理者必須掌握的管理思想。

1.3 用人所長(zhǎng)，不求全責(zé)備

世界是無(wú)限的，人生是有限的。以有限的人生，去探索無(wú)限的宇宙，只能是知其局部，不能了解其全部。個(gè)人的知識(shí)是不可能十全十美的，所以“全才”是沒(méi)有的，絕大多數(shù)人是“偏才”。用人所長(zhǎng)，“偏長(zhǎng)”組合，才能形成企業(yè)群體的合理結(jié)構(gòu)。漢高祖劉邦似乎深知其中訣竅，他說(shuō)，“論帶兵打仗，我不如韓信；論管錢(qián)糧，我不如蕭何；論運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，我不如張良；然三者皆人杰吾能用之，此吾所以取天下者也。”美國(guó)鋼鐵工業(yè)之父卡內(nèi)基之墓的碑文說(shuō)得更為透徹：“一位知道選用比他本人能力更強(qiáng)的人來(lái)為他工作的人安息于此?！彼赃x拔人才，首先要看他有無(wú)特長(zhǎng)，能作出什么貢獻(xiàn)，用其所長(zhǎng)，避其所短。歷史上古人尚知如此，我們更應(yīng)團(tuán)結(jié)有缺點(diǎn)的人去一道工作。金無(wú)足赤，人無(wú)完人，對(duì)企業(yè)人員的選拔一定要用人所長(zhǎng)，不能求全責(zé)備。

1.4 錄用中等人才也是福氣

按一般人的想法，錄用人才應(yīng)是越優(yōu)秀越好，優(yōu)秀人才越多越好。然而松下幸之助卻提出“錄用中等人才也是福氣”。他認(rèn)為雇用太多優(yōu)秀的人有時(shí)會(huì)有麻煩。當(dāng)然，他們是勤快的工作者，但大多會(huì)抱怨：“這么無(wú)聊的工作讓我干，一點(diǎn)樂(lè)趣也沒(méi)有”。但不怎么優(yōu)秀的人，會(huì)常常心存感激，對(duì)自己擔(dān)任的職務(wù)和工作環(huán)境感到滿意而認(rèn)真工作。所以雇用中等人不一定是壞事。只要公司能夠雇到70%的中等人才，說(shuō)不定反而是公司的福氣，不一定要到處去找100分的人才。

2 正確使用人才

人才難得，用好人才更加難得。用人是一門(mén)藝術(shù)。

2.1 用人不疑

高度信任下屬，是滿足下屬精神需求，激勵(lì)其奮斗的一種良好方式。因?yàn)槿魏我粋€(gè)智力正常的人都希望自己在別人眼中，是一個(gè)可以依賴的人。作為下屬，更加渴望獲得領(lǐng)導(dǎo)的信任。只有領(lǐng)導(dǎo)高度信任下屬，下屬才會(huì)放開(kāi)手腳，大膽工作，表現(xiàn)出極大的工作熱情和創(chuàng)造活力。我國(guó)古代的君主，就有不少用人不疑的佳話值得我們借鑒。春秋時(shí)期，魏文侯派樂(lè)羊攻打中山，三年以后樂(lè)羊凱旋。樂(lè)羊志得意滿，自以為了不起。誰(shuí)知，魏文侯給他看了一筐誹謗他的材料。這時(shí)樂(lè)羊才醒悟：中山之役的勝利，從根本上說(shuō)是魏文侯高度信任的結(jié)果。他一再拜謝，說(shuō)：這次出征，不是我的功勞，全靠國(guó)君的支持。

2.2 賞罰分明

從現(xiàn)代管理學(xué)的原理看，獎(jiǎng)賞是正強(qiáng)化，使某種行為鞏固和保持；懲罰是負(fù)強(qiáng)化，使某種行為減弱、消退。這兩種方法是管理者領(lǐng)導(dǎo)下屬不可缺少的，當(dāng)然更要科學(xué)運(yùn)用。

（1）賞不逾時(shí)。強(qiáng)化激勵(lì)，固然可以獲得領(lǐng)導(dǎo)者所希望的行為，但非任何一種強(qiáng)化激勵(lì)都能收到理想效果。從時(shí)間上來(lái)說(shuō)，如果一種行為和對(duì)這種行為的激勵(lì)之間間隔時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，就不能收到良好效果，因此，要做到“賞不逾時(shí)”。

（2）懲罰的“熱爐法則”。對(duì)違反規(guī)章制度的人進(jìn)行懲罰，必須照章辦事，該罰的一定罰，該罰多少即罰多少，來(lái)不得半點(diǎn)仁慈。這是樹(shù)立領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威的必要手段。西方管理學(xué)家將這種懲罰原則稱之為“熱爐法”，十分形象地道出了它的內(nèi)涵?！盁釥t法則”認(rèn)為，當(dāng)你在工作中違反了規(guī)章制度，就像你手碰一個(gè)燒紅的火爐，你會(huì)受到“燙”的處罰。這種處罰的特點(diǎn)在于：① 即刻的：當(dāng)你一碰到火爐時(shí)，立即就會(huì)被燙；② 預(yù)先示警的：火爐是燒紅擺在那里的，你知道碰觸則會(huì)被燙；③ 適用于任何人：火爐面前人不分貴賤親疏，一律平等；④ 徹底貫徹的：火爐絕對(duì)“說(shuō)到做到”，不是嚇唬人的。

“熱爐法則”盡管是當(dāng)代管理學(xué)理論的概括，但遵循這一法則的實(shí)例很早就有了。我國(guó)古代著名軍事家孫武，有一次應(yīng)吳王之請(qǐng)，用吳王的宮中美女作試驗(yàn)，訓(xùn)練軍隊(duì)作戰(zhàn)之法。孫武把宮中美女分成兩隊(duì)，用吳王寵愛(ài)的兩個(gè)妃子任兩隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。盡管孫武多次宣布紀(jì)律，但宮女仍然嘻嘻哈哈，孫武即下令斬左右隊(duì)長(zhǎng)，從而將宮女們訓(xùn)練得整整齊齊，令吳王哭笑不得。我們今天的領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然不能用這種“殺一儆百”式管理下屬，但“熱爐法則”的借鑒定能整頓隊(duì)伍、振奮士氣。

2.3 授權(quán)≠棄權(quán)

有些領(lǐng)導(dǎo)者因擔(dān)心授權(quán)他人會(huì)危及自己的職權(quán)，而事無(wú)巨細(xì)都要自己攬起來(lái)，從而吃力不討好，并影響工作效率。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者，卻知道如何授權(quán)他人并保持控制。在領(lǐng)導(dǎo)者面臨的所有工作中，除掉一些不必要或無(wú)關(guān)緊要的工作，剩下來(lái)的有兩種：一種是你作為領(lǐng)導(dǎo)者所必須做的，另一種是你部下應(yīng)該做的。下一步就是把你部下能做的工作恰到好處地委派給他們。這是唯一能使你避免在細(xì)節(jié)問(wèn)題上耗費(fèi)精力，而又在不影響最終效果的情況下減少工作時(shí)間的方法。在授權(quán)部下的同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還需要建立一種適當(dāng)控制手段，即發(fā)生什么差錯(cuò)時(shí)能立刻采取補(bǔ)救措施。這種控制手段包括：（1）確信部下是訓(xùn)練有素的，稱職的，能干你安排給他的工作；（2）不是一下子，而是逐步給他責(zé)權(quán)；（3）當(dāng)他進(jìn)行新的工作時(shí)，糾正他的錯(cuò)誤，表?yè)P(yáng)他的成就；（4）在關(guān)鍵的時(shí)候，你能馬上插手，制止任何可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤。

3 注重培育人才

管子說(shuō)過(guò)：“十年之計(jì)，莫如樹(shù)木；經(jīng)生之計(jì)，莫如樹(shù)人?！比瞬刨Y源是企業(yè)以及整個(gè)社會(huì)的主要資源。領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中要有效地做好人才開(kāi)發(fā)工作，始終不斷地進(jìn)行人才的選拔、培養(yǎng)、使用、考核，使企業(yè)永遠(yuǎn)人才濟(jì)濟(jì)，后繼有人。其中人才的培養(yǎng)更是企業(yè)長(zhǎng)青的經(jīng)生之計(jì)。美國(guó)鋼鐵公司的宣傳口號(hào)就是：“最好的培養(yǎng)”?！吨泄仓醒腙P(guān)于教育體制改革的決定》指出：“黨的十二屆三中全會(huì)關(guān)于經(jīng)濟(jì)體制改革的決定，為我國(guó)生產(chǎn)力的大發(fā)展，為我國(guó)社會(huì)主義物質(zhì)文明和精神文明的大提高，開(kāi)辟了廣闊的道路。今后的事情成敗的一個(gè)重要關(guān)鍵在于人才，而要解決人才問(wèn)題，就必須使教育事業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)上有一個(gè)大的發(fā)展?！币徑馊瞬湃狈Φ默F(xiàn)狀，一方面要大力發(fā)展國(guó)家教育事業(yè)，另一方面就是要加強(qiáng)企業(yè)職工的培訓(xùn)。培訓(xùn)人員首先要有明確的培訓(xùn)目標(biāo)，用公式表示為：理想－現(xiàn)狀＝問(wèn)題。式中：

（1）“理想”不是未知數(shù)，而是指進(jìn)行培訓(xùn)，先要對(duì)企業(yè)各類人員的文化業(yè)務(wù)水平有一個(gè)明確的切合實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)。

（2）“現(xiàn)狀”也不是未知數(shù)，必須對(duì)各類人員的文化業(yè)務(wù)水平掌握得一清二楚。

（3）理想標(biāo)準(zhǔn)減去每個(gè)人的現(xiàn)狀之差就是問(wèn)題，即培訓(xùn)的目標(biāo)。

培訓(xùn)目標(biāo)對(duì)不同部門(mén)的人要求不同，即使屬于同一部門(mén)但屬不同層次的人，培訓(xùn)目標(biāo)也不一樣。美國(guó)斯隆管理學(xué)院提出了一個(gè)“安東尼結(jié)構(gòu)”，就是一個(gè)有力的說(shuō)明?！鞍矕|尼結(jié)構(gòu)”把經(jīng)營(yíng)管理分為三個(gè)層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層、運(yùn)行管理層，即所謂的高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)層次。每一層的管理人員都應(yīng)該具有識(shí)見(jiàn)、協(xié)調(diào)、技術(shù)三種管理能力。識(shí)見(jiàn)是指分析判斷、決策能力；協(xié)調(diào)表示處理人與人之間關(guān)系和部門(mén)之間關(guān)系的能力。管理者應(yīng)充分了解各部門(mén)層次人員狀況，對(duì)癥下藥，從而逐步提高整個(gè)企業(yè)員工素質(zhì)。香港首富李嘉誠(chéng)曾說(shuō)：“國(guó)家的興盛在于人，國(guó)家的滅亡亦在于人。”我國(guó)是世界上人力資源最豐富的國(guó)家，中華民族的智力水平在世界各民族中是處于領(lǐng)先地位的。美國(guó)有這種說(shuō)法：“錢(qián)裝猶太人的口裝里，智慧裝在中國(guó)人的腦裝里?！蔽覀儜?yīng)充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，重視、優(yōu)待人才，吸引人才，形成強(qiáng)大的凝聚力。不要讓人才外流，合理安排人事，充分挖掘其潛能，齊心協(xié)力，眾志成城，企業(yè)定會(huì)繁榮，社會(huì)經(jīng)濟(jì)定會(huì)騰飛。