海底撈的心智管理模式創(chuàng)新

●徐斌辛愿

海底撈的心智管理模式創(chuàng)新

●徐斌辛愿

本文結(jié)合激勵(lì)相容理論和心智模式六步引領(lǐng)法，詮釋四川海底撈餐飲股份有限公司在發(fā)展中的特定現(xiàn)象,探討海底撈的管理模式創(chuàng)新。

海底撈 激勵(lì)相容理論 心智定位模式（邏輯層次） 神經(jīng)語言程式學(xué)（NLP）

成立于1994年 的四川海底撈餐飲股份有限公司，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融會(huì)各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。經(jīng)過十八年的發(fā)展，公司在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、青島、杭州等全國13個(gè)城市擁有60余家直營店、4個(gè)大型現(xiàn)代化物流配送基地和1個(gè)原料生產(chǎn)基地。2010年公司營業(yè)額近15億元，擁有員工14000多人（數(shù)據(jù)來源于海底撈官方網(wǎng)站）。海底撈的高速發(fā)展已經(jīng)成為一個(gè)經(jīng)典的管理學(xué)案例,并被各界學(xué)者廣泛探究。

根據(jù)特勞特的戰(zhàn)略定位理論,企業(yè)品牌的定位已經(jīng)從第一代的產(chǎn)品定位、第二代的質(zhì)量定位，進(jìn)入第三代心智定位時(shí)代（特勞特、瑞維金，2002）。世界500強(qiáng)企業(yè)都有自己獨(dú)特的品牌戰(zhàn)略,其產(chǎn)品或服務(wù)牢牢地占據(jù)了客戶心智模式，并以此屏蔽競爭對手,這些都體現(xiàn)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的定位意識。由此得出,誰能找到改變客戶認(rèn)知的、獨(dú)一無二的創(chuàng)新點(diǎn)，誰就能夠引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展新方向。

海底撈心智管理的打造是由內(nèi)而外引發(fā)的。為了構(gòu)建企業(yè)品牌的定位模式,海底撈創(chuàng)先顛覆性地構(gòu)建了企業(yè)內(nèi)部員工的心智管理模式,并在實(shí)踐中數(shù)倍地優(yōu)化了企業(yè)外部的品牌形象,巧妙而且迅速地讓客戶識別了這一餐飲業(yè)的新星。獲得市場高度認(rèn)可的海底撈,業(yè)績大跨越提升。正如稻盛和夫高度提煉的:企業(yè)業(yè)績=思維方式×熱情×能力（稻盛和夫，2009）。其中，思維方式即是心智模式，它有正負(fù)方向之分,起著決定性作用。

一、海底撈心智管理模式的實(shí)踐

1994年，當(dāng)時(shí)還在四川拖拉機(jī)廠做電焊工的張勇，利用業(yè)余時(shí)間，在四川簡陽的一條馬路邊支起了四張桌子，開始了自己的麻辣燙生意。當(dāng)時(shí)的“海底撈”小店的食品還稱不上美味，但是沒有一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的張勇，卻憑借著獨(dú)特的理念、細(xì)微周到地服務(wù)啟發(fā)了顧客：我們是專門為您服務(wù)的，您的需求就是我的滿足。時(shí)至今日，這顆服務(wù)理念超前、服務(wù)項(xiàng)目創(chuàng)新的種子早已長成大樹。在市場品牌的傳播中，海底撈儼然已經(jīng)成為心智塑造的代名詞，其制造的客戶驚喜氛圍、流程與產(chǎn)品服務(wù)的完美性與創(chuàng)新性，完全顛覆了傳統(tǒng)火鍋店的經(jīng)營模式。

研究發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)發(fā)展過程中，張勇非常藝術(shù)地運(yùn)用了激勵(lì)相容和情緒智力的六步邏輯層次理論，建立了優(yōu)秀的企業(yè)內(nèi)部人文生態(tài)環(huán)境，構(gòu)建了最大限度相互支持的企業(yè)內(nèi)部協(xié)作體系、員工之間相互鼓勵(lì)的問責(zé)體系，激發(fā)了其團(tuán)隊(duì)的內(nèi)在潛能，把員工帶進(jìn)了一個(gè)同行業(yè)從來沒有的全新激勵(lì)領(lǐng)域。而引領(lǐng)海底撈變革的內(nèi)在動(dòng)力，是其心智管理模式的創(chuàng)新。

海底撈成功地實(shí)現(xiàn)了老牌餐飲業(yè)沒有嘗試的組合方式，它是由海底撈的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)與員工團(tuán)隊(duì)特質(zhì)所共同決定的。

（一）領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)

張勇獨(dú)特的商業(yè)領(lǐng)域成長經(jīng)歷使他認(rèn)識到：要想后來者居上，超越競爭對手，漸進(jìn)式的發(fā)展似乎是行不通的，他的企業(yè)必須有獨(dú)特的價(jià)值觀，才能引領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)有與眾不同的信念，并實(shí)現(xiàn)跨越式成長，即明確了海底撈公司與眾不同的愿景。他的目的就是突破這一產(chǎn)業(yè)同質(zhì)化、大眾化的思維模式，并將其貫穿在企業(yè)的制度、流程和方法的實(shí)踐中。

為實(shí)踐這一信念，張勇親自兼任海底撈公司人力資源部部長，幾大部門領(lǐng)導(dǎo)是副部長，分公司老總也是各地人力資源部的部長。他把其獨(dú)特心智模式滲透在人力資源管理的各個(gè)方面，我們可以從招聘、晉升和薪酬幾個(gè)方面分析張勇獨(dú)特的管理方式，并分析他是如何巧妙的應(yīng)用激勵(lì)相容理論和六步邏輯模型改變員工的愿景。

首先，海底撈招聘服務(wù)員的方式以推薦為主，老鄉(xiāng)、朋友、親戚甚至是家人……大家可以和親戚朋友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。張勇為海底撈的員工打造了如家般的環(huán)境，他認(rèn)為只有當(dāng)員工對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，才會(huì)真正快樂地工作，用心去做事，然后再透過他們?nèi)鬟f海底撈的價(jià)值理念。

其次，海底撈有一套獨(dú)特的授權(quán)和晉升機(jī)制。張勇一直秉承著疑人不用、用人不疑的原則，使海底撈的員工從管理層到普通員工，都擁有超乎一般餐飲店員工所能得到的權(quán)力：30萬元以下的開支，店長就可以做主，普通員工都可以決定贈(zèng)送水果盤，有必要時(shí)甚至有權(quán)免單。

海底撈的絕大多數(shù)管理人員包括店長、經(jīng)理都是從內(nèi)部提拔上來的，公司會(huì)承諾剛剛進(jìn)來的員工，只要績效好，一定會(huì)得到提拔，袁華強(qiáng)就是一個(gè)典型。1999年底，袁華強(qiáng)來到海底撈，先是刷碗，后是傳菜、再后來又做過門迎、服務(wù)員、領(lǐng)班、會(huì)計(jì)，幾乎海底撈公司所有的職位他都做過。2007年，袁華強(qiáng)在北京買了一套房子，安了家。時(shí)至今日，剛過30歲、只有高中學(xué)歷的袁華強(qiáng)成了海底撈15家店，還有整個(gè)海底撈的運(yùn)營和市場開拓的負(fù)責(zé)人。他的經(jīng)歷成了張勇對員工承諾的最佳范例：“我希望利用海底撈這個(gè)平臺(tái)，讓兄弟們用雙手改變命運(yùn)?！?/p>

最后，從廣義薪酬角度講，海底撈公司給其員工提供行業(yè)內(nèi)史無前例的高薪酬，海底撈的員工的工資水平在行業(yè)內(nèi)屬于中端偏上。不僅如此，公司還為員工提供方便且舒適的住宿環(huán)境和免費(fèi)飯菜，每月給管理者和優(yōu)秀員工的父母寄生活費(fèi)，為孩子提供免費(fèi)上學(xué)的機(jī)會(huì)，為直系親屬建立治病基金等等，以上種種都屬于人力資源管理中的廣義薪酬范圍。

從以上三大方面得出，張勇成功地將員工的愿景與企業(yè)的愿景完美地統(tǒng)一，使員工將顧客至上的理念植入心中、深入骨髓，由此煥發(fā)出會(huì)心的微笑，感動(dòng)著每個(gè)前來就餐的顧客。再加上員工創(chuàng)造的細(xì)微動(dòng)作、小項(xiàng)目、特色服務(wù)，海底撈的餐飲服務(wù)特色被眾多的顧客稱道和傳頌。

（二）員工特質(zhì)

在海底撈的變革中，一般員工作為組織神經(jīng)末梢的終端體現(xiàn)者，起著至關(guān)重要的作用。海底撈的服務(wù)員大多數(shù)人來自農(nóng)村。學(xué)歷不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也愿意為追逐夢想而努力，用雙手改變命運(yùn)。海底撈的基層員工有一個(gè)共性就是踏實(shí)肯干、孝敬父母，都有一個(gè)樸實(shí)的想法就是從農(nóng)村到城市、從偏遠(yuǎn)地方到核心地帶；從一般人到事業(yè)有成者。勞動(dòng)改變身份、知識提升價(jià)值，張勇已經(jīng)把這一價(jià)值信息通過各種渠道傳遞給海底撈的員工，使員工擁有這張靚麗的名片，即員工的愿景。

海底撈給員工帶來的是心智和價(jià)值觀的改變，從過去只滿足吃飯、穿暖和養(yǎng)家的低檔次生活，開始體驗(yàn)到相互尊重和娛樂生活。信念和價(jià)值觀這種虛而不實(shí)的東西，在海底撈公司體現(xiàn)得清清楚楚。從一般規(guī)律看，在能力層面，企業(yè)大部分員工的潛能都沒有發(fā)揮出來。據(jù)美國企業(yè)調(diào)查，由于員工潛能沒有發(fā)揮，全年損失高達(dá)500多億美元。國內(nèi)還沒有準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，但規(guī)律有通用性，許多企業(yè)缺少的恰恰是能調(diào)動(dòng)員工能力的內(nèi)在激勵(lì)。

如果我們能夠按照上述關(guān)鍵邏輯建立這個(gè)引領(lǐng)體系，員工的潛力就可有效地轉(zhuǎn)化為員工的績效。也正是因?yàn)檫@個(gè)規(guī)律，使得海底撈的員工具備大大超過同行的能力。由于從上至下各個(gè)層面體驗(yàn)和溝通的一致性，員工實(shí)現(xiàn)了崗位間、職責(zé)間的無縫對接，使得正向的群體激勵(lì)效應(yīng)不斷放大。

從上面論述看：企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)很重要，高層引領(lǐng)激勵(lì)相容的方向、中層維護(hù)邏輯體系、初級發(fā)自內(nèi)心地執(zhí)行落地細(xì)則，這些都是構(gòu)成有效系統(tǒng)的重要因素。所以我們要說的是，在國際上通用的激勵(lì)相容理論、企業(yè)心智引領(lǐng)邏輯在中國找到了實(shí)踐的土壤。

二、激勵(lì)模型與原因分析

涉及海底撈創(chuàng)造性演變的理論有很多，本文只舉兩個(gè)做論證。

（一）激勵(lì)相容理論

哈維茨（Hurwiez）創(chuàng)立的機(jī)制設(shè)計(jì)理論中“激勵(lì)相容”是指：在市場經(jīng)濟(jì)中，每個(gè)理性經(jīng)濟(jì)人都會(huì)有自利的一面，其個(gè)人行為會(huì)按自利的規(guī)則行為要求行動(dòng)；如果能有一種制度安排，使行為人追求個(gè)人利益的行為，正好與企業(yè)實(shí)現(xiàn)集體價(jià)值最大化的目標(biāo)相吻合，這一制度安排，就是“激勵(lì)相容”。

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)理論與實(shí)踐表明，貫徹“激勵(lì)相容”原則，能夠有效地解決個(gè)人利益與集體利益之間的矛盾沖突，使行為人的行為方式和結(jié)果符合集體價(jià)值最大化的目標(biāo)，讓每個(gè)員工在為企業(yè)多做貢獻(xiàn)中成就自己的事業(yè)，即個(gè)人價(jià)值與集體價(jià)值的兩個(gè)目標(biāo)函數(shù)實(shí)現(xiàn)一致化。

參與者理性實(shí)現(xiàn)個(gè)體利益最大化的策略，與機(jī)制設(shè)計(jì)者所期望的策略一致，從而使參與者自愿按照機(jī)制設(shè)計(jì)者所期望的策略采取行動(dòng)。

（二）心智管理的六步邏輯層次

NLP中使用的“邏輯層次”是由貝特森的詞匯改編過來的，它是指個(gè)體或組織中各種活動(dòng)所在不同層次之間的等級關(guān)系。每一上級層次的功能都可以指導(dǎo)其下面層次的各種相互關(guān)系。高層次上發(fā)生的改變將必然向下“輻射”，從而在低層次上產(chǎn)生相應(yīng)的改變。然而低層次上發(fā)生的改變卻不一定向上“輻射”使高層次產(chǎn)生相應(yīng)的改變。

這些層次從高到低共有六個(gè)：愿景；角色；價(jià)值觀；能力；行為；環(huán)境。愿景是指“精神”層次，它是人們永遠(yuǎn)為之奮斗希望達(dá)到的圖景,它是一種意愿的表達(dá),是哲學(xué)中最核心的內(nèi)容,是最終希望實(shí)現(xiàn)的理想狀態(tài)，沒有它，人們將缺乏內(nèi)在核心動(dòng)力。如果要使得人們的行為發(fā)生重大改變，必然要由上而下，才能改變心智模式。

改變邏輯是變革性的并且是創(chuàng)造性的，其容易因?yàn)楠?dú)特性而屏蔽競爭對手，改變客戶對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)知，吸引客戶注意力，從而大大提高核心競爭力。如果自下而上演變，其自然的成長屬性便決定這個(gè)過程是緩慢和漸進(jìn)的。也正因此，往往缺乏效率和效能，很容易被競爭對手模仿和超越。下面本文將對海底撈的實(shí)踐加以分析，力求尋求答案。

海底撈把激勵(lì)相容理論與六步邏輯層次有效地組合在一起。從激勵(lì)相容方向看，它創(chuàng)造了很多其他企業(yè)沒有的激勵(lì)方式；除了一般的薪酬激勵(lì)外，其管理風(fēng)格、心理激勵(lì)、員工關(guān)懷、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)體系、溝通方式等等，都非常完整地體現(xiàn)了差異化、創(chuàng)新化給員工的不同需求帶來的重大影響。

從心智模式的方向上看，海底撈的員工個(gè)人家庭狀況、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)都很一般，按理說，他們不太可能有什么過人之處，但他們之所以有激情，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)可組織的價(jià)值觀，并且能夠在這個(gè)組織中找準(zhǔn)自己的角色，從而發(fā)揮自己的優(yōu)勢，最終不斷激發(fā)自己的成長意識，這也正是由上自下的變革形式。

三、海底撈的管理定位模式

根據(jù)對海底撈公司發(fā)展演變的分析，我們看出，這個(gè)企業(yè)在不斷地突破自己。我們提出的觀點(diǎn)是在企業(yè)的初級階段（如進(jìn)入行業(yè)開辟市場階段），企業(yè)的著重點(diǎn)應(yīng)該放在多元化的激勵(lì)上，加上愿景、角色和信念的陪襯。

當(dāng)企業(yè)越過創(chuàng)業(yè)期后（如五年），隨著市場的擴(kuò)大、品牌知名度的提高，理性思考開始提升地位。相應(yīng)能力體系的搭建、制度流程的跟進(jìn)和細(xì)節(jié)的掌控成為關(guān)注的焦點(diǎn)。

我們理解的比較完美的企業(yè)狀態(tài)為激勵(lì)相容與六個(gè)邏輯層次達(dá)到一個(gè)相對均衡的狀態(tài)，不斷優(yōu)化細(xì)節(jié)，更新結(jié)構(gòu)。

張勇曾講過海底撈公司面臨很多危機(jī)，例如如何將現(xiàn)有的模式與未來的發(fā)展模式銜接的更好等，這從另一層面也印證了該企業(yè)到了轉(zhuǎn)型時(shí)代。我們當(dāng)然無法準(zhǔn)確預(yù)測這一企業(yè)的發(fā)展方向，但是發(fā)展的結(jié)果卻是可以確定的。我們都意識到海底撈這一發(fā)展模式有自己的特色并且具有規(guī)模效率上的可持續(xù)性，可以有更大的格局，而這里潛伏的危險(xiǎn)可能是怎樣快速地將帶有一定程度上隨機(jī)性的管理模式轉(zhuǎn)化為具有相對穩(wěn)定性和彈性的、更符合可持續(xù)發(fā)展的模式。這也是所有關(guān)注海底撈發(fā)展的人們以及跟隨該企業(yè)發(fā)展的員工關(guān)注的焦點(diǎn)。

可以說海底撈的出現(xiàn)帶有歷史偶然性，但是又有它的必然性，它今天所采用的發(fā)展模式必然會(huì)被淘汰。參照常規(guī)的管理模型即邏輯層次，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同時(shí)間、空間不斷更新管理體系的內(nèi)涵。海底撈現(xiàn)在的經(jīng)營模式還不是最好的狀態(tài)，最好的狀態(tài)永遠(yuǎn)都在下一步。

1.楊鐵峰：《海底撈你學(xué)得會(huì)》，人民郵電出版社，2011年版。

2.黃鐵英：《海底撈你學(xué)不會(huì)》，中信出版社，2011年版。

3.羅伯特·迪爾茨：《從教練到喚醒者》，河南人民出版社。2009年版。

4.特勞特、瑞維金：《新定位》，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2002年版

5.稻盛和夫：《活法》，東方出版社，2009年版。

首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)）