從費用控制視角設(shè)計銷售人員績效考評指標(biāo)體系*

● 何 輝 石貴龍

從費用控制視角設(shè)計銷售人員績效考評指標(biāo)體系*

● 何 輝 石貴龍

本文設(shè)計出由銷售規(guī)模、利潤、風(fēng)險、發(fā)展和內(nèi)部運營等五個方面組成的銷售人員績效考評指標(biāo)，建立了銷售人員的費用提取與銷售利潤的完成進度及大客戶的開發(fā)數(shù)量相掛鉤的考核體系，目的在于實現(xiàn)企業(yè)整體利益與銷售人員個人利益的雙贏。

銷售人員 績效考評 考評指標(biāo) 銷售費用

在買方市場中，企業(yè)銷售隊伍業(yè)績的好壞直接決定著企業(yè)規(guī)模擴張的速度和獲利水平的高低，甚至決定著企業(yè)的存亡。而對銷售人員的業(yè)績進行衡量與評價則關(guān)系到銷售人員的工作積極性與雇傭關(guān)系的穩(wěn)定。本文從績效考評指標(biāo)設(shè)計的角度，探討現(xiàn)有銷售人員績效考評指標(biāo)設(shè)計存在的問題，借鑒平衡記分卡的戰(zhàn)略考評思想，重新構(gòu)建了基于費用控制的銷售人員績效考核指標(biāo)的新體系，以實現(xiàn)企業(yè)利潤和銷售人員個人收益的雙贏局面。

一、銷售業(yè)務(wù)的特點及薪酬構(gòu)成

1.工作時間和工作方式的靈活性高

除定期或因特殊情況回公司述職外，銷售人員經(jīng)常駐外并獨立面對客戶開展工作，由于外部市場環(huán)境以及客戶、競爭對手的情況時刻都在發(fā)生變化，其工作的時間、地點和工作方式?jīng)]有定式，靈活性很高，往往依靠個人的知識、經(jīng)驗、社會聯(lián)系和銷售技巧來開展工作，管理部門很難對銷售人員的行為實施直接的監(jiān)督和控制，這也意味著對銷售人員的績效考核應(yīng)以結(jié)果導(dǎo)向為主。

2.工作業(yè)績易于量化

盡管銷售人員的工作時間、態(tài)度及行為等不易直接控制，但他們的工作結(jié)果可以用非常明確具體的數(shù)量指標(biāo)來衡量，如銷售數(shù)量、銷售額、市場占有率、回款率、客戶保留率、銷售利潤率以及銷售費用等，所以結(jié)果導(dǎo)向的考評方法較行為導(dǎo)向的考評方法更適宜對銷售人員的業(yè)績考核。

3.風(fēng)險性和不確定性

企業(yè)的外部環(huán)境是瞬息萬變的，他們工作和努力所獲得的結(jié)果不一定與付出成比例，銷售業(yè)績不僅與個人努力有關(guān)，還與銷售人員不能控制的外界環(huán)境的變化、自身占有資源的狀況等諸多因素存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，銷售人員面臨的一個很大的挑戰(zhàn)就是要應(yīng)付風(fēng)險和不確定性問題，所以對銷售人員的業(yè)績考核必須包括風(fēng)險指標(biāo)。

根據(jù)上述銷售業(yè)務(wù)工作的基本特點，銷售人員的薪酬構(gòu)成大多顯示出較為強烈的激勵性，很多企業(yè)對銷售人員都采取以業(yè)績決定收入多寡的薪酬模式，如底薪加獎金模式、底薪加傭金模式、底薪加傭金加獎金模式，其中底薪是企業(yè)依據(jù)自身條件并參考其他企業(yè)的做法而確定的銷售人員每個月的固定收入，獎金或傭金是銷售人員根據(jù)銷售業(yè)績而取得的可變收入，二者的發(fā)放依據(jù)不同。傭金通常以銷售額的一定百分比來提取，提成百分比的大小通常取決于企業(yè)產(chǎn)品的價格、銷售量以及產(chǎn)品的銷售難易程度等，目的是鼓勵銷售人員實現(xiàn)更高的銷售額，以擴大市場占有率。而獎金則多和銷售人員完成銷售額所能帶來的利潤或回款率掛鉤，鼓勵銷售人員改善銷售利潤率和購貨款回收情況。傭金通常是按月發(fā)放，而獎金則更多地是按季度、年度發(fā)放。如果不是處在新產(chǎn)品推廣階段，大多數(shù)企業(yè)都要考慮貨款回收以及銷售收益，實施的都是底薪加獎金模式。本文構(gòu)建的考評指標(biāo)體系就是建立在底薪獎金模式基礎(chǔ)之上。

二、銷售人員績效考評指標(biāo)設(shè)計中的常見問題

企業(yè)為完成預(yù)定的目標(biāo)，通常將企業(yè)的總體目標(biāo)層層分解到部門和個人，并建立一套衡量目標(biāo)完成情況的績效考評指標(biāo)。指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)與否、指標(biāo)數(shù)額的大小成為銷售人員績效考評體系成功的關(guān)鍵因素。

1.銷售人員績效考評的常見指標(biāo)

表1 銷售人員績效考評的常見指標(biāo)

2.銷售人員績效考評指標(biāo)設(shè)計的主要問題

第一，缺乏供貨價格指標(biāo)的確定有可能導(dǎo)致套利竄貨。很多企業(yè)根據(jù)不同市場之間的差異采取差別化的供貨政策，即購買力強、發(fā)展前景好的市場供貨價格高，而那些經(jīng)濟發(fā)展水平相對落后的地區(qū)則采用支持性的較低供貨價格。但這種不同市場之間的價格差距不能太大，超過一定幅度就會出現(xiàn)竄貨行為，即銷售人員為完成各自的銷售任務(wù)慫恿經(jīng)銷商將產(chǎn)品超越所限制的區(qū)域售賣，這種套利竄貨行為會引發(fā)價格戰(zhàn)。一定限度內(nèi)的竄貨風(fēng)險是企業(yè)可以承受的，但是大規(guī)模的竄貨行為會擾亂企業(yè)產(chǎn)品的正常銷售秩序，產(chǎn)生內(nèi)耗，損害客戶資源和品牌形象。

第二，客戶開發(fā)指標(biāo)過于籠統(tǒng)。企業(yè)經(jīng)營的二八定律告訴我們，80%的業(yè)績收入來自于20%的大客戶，而其余20%的業(yè)績收入則來自于80%的中小客戶。所以，對銷售人員在客戶開發(fā)方面的績效考評，應(yīng)著重于能帶來80%業(yè)績的大客戶的維護與開發(fā)。銷售人員的精力有限，銷售的費用和資源也有限，更應(yīng)該通過大客戶指標(biāo)的設(shè)立引導(dǎo)銷售人員把時間和精力進行更為合理的配置。

第三，過分倚重銷售收入指標(biāo)。無論是銷售計劃完成率還是費用率指標(biāo)，均以銷售額為基礎(chǔ)。只考慮銷售收入不考慮應(yīng)收帳款會導(dǎo)致銷售人員片面追求既得利益，在未考察客戶信譽的情況下進行賒銷，加速企業(yè)現(xiàn)金流出，危及企業(yè)資產(chǎn)安全。

第四，費用提取沒能體現(xiàn)出對銷售人員的激勵與約束。銷售費用主要包括在賣場內(nèi)產(chǎn)生的費用(如新品進場費、特殊陳列費、海報宣傳費、促銷員管理費、贈品成本、交際費用、其他費用等)和人員產(chǎn)生費用(如通訊費、交通費、食宿補貼、辦公費用等)。銷售費用與利潤之間存在著此消彼長的關(guān)系，要保證利潤最大化，必須嚴(yán)格控制費用。大多數(shù)情況下銷售人員只對銷售收入或銷售回款負(fù)責(zé)，往往缺乏費用控制意識。單純按照銷售額的一定百分比計提費用可能會導(dǎo)致銷售人員即使沒能完成預(yù)期銷售目標(biāo)，也能提取相應(yīng)的費用，無法體現(xiàn)費用對銷售人員的激勵與約束。如果提取銷售費用時充分考慮到銷售計劃的完成情況，按照銷售計劃完成率提取費用，銷售計劃完成程度越高，可提取的銷售費用就越多，銷售計劃完成程度低，會被扣減當(dāng)月費用，甚至還會牽連到下月費用的提取，這會對銷售人員自動產(chǎn)生激勵和約束作用，促使他們自行加壓，盡可能多地完成銷售指標(biāo)。

績效考核的價值在于評價員工和激勵員工，激勵功能是績效考核的核心功能。一個優(yōu)秀的績效考核指標(biāo)體系能夠讓管理者在最短的時間內(nèi)獲得員工的工作績效結(jié)果，發(fā)現(xiàn)實際工作與期望目標(biāo)的差距，給予員工準(zhǔn)確真實的業(yè)績反饋。更重要的是能夠通過績效監(jiān)控與績效反饋，最大限度地調(diào)動工作積極性，促進銷售人員的持續(xù)業(yè)績改善與提升。

三、銷售人員績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計

1.銷售人員績效考評指標(biāo)的設(shè)計原則

第一，指標(biāo)設(shè)計的科學(xué)性與全面性。對銷售人員進行績效考評時，既要考核銷售計劃的完成情況，也要考核完成任務(wù)的質(zhì)量及銷售人員的個人業(yè)務(wù)能力。其中銷售計劃完成率是評價一個銷售人員最為直接、最有說服力的內(nèi)容，而完成任務(wù)的質(zhì)量主要評價的是銷售費用和風(fēng)險，銷售風(fēng)險一般用銷售回款和應(yīng)收帳款來表示，退換貨次數(shù)也應(yīng)包含在質(zhì)量指標(biāo)之中。個人業(yè)務(wù)能力主要指的是對市場的保持和開發(fā)能力，用大客戶數(shù)量來表示。以上評價指標(biāo)能夠反映出銷售業(yè)務(wù)的實質(zhì)，具有明顯的可衡量性和可實現(xiàn)性。

第二，指標(biāo)設(shè)計的公平性。不同區(qū)域外部環(huán)境不同，占有不同的資源，現(xiàn)有的市場基礎(chǔ)也不盡相同，考核體系的設(shè)計要體現(xiàn)上述差異，避免市場基礎(chǔ)好的銷售人員趨之若鶩，銷售難度大的區(qū)域無人問津，使不同區(qū)域之間橫向可比，體現(xiàn)公平性。

第三，指標(biāo)設(shè)計要能夠體現(xiàn)企業(yè)和銷售人員的雙贏。企業(yè)關(guān)注的是利潤，銷售人員關(guān)注的是個人收益，如何通過績效考評實現(xiàn)企業(yè)和銷售人員的雙贏是設(shè)計評價指標(biāo)的關(guān)鍵?？荚u指標(biāo)的設(shè)計既要對銷售人員形成內(nèi)在的工作壓力，也要最大限度地調(diào)動其工作積極性，同時還要保證企業(yè)利潤最大化，保證企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。可以通過銷售費用指標(biāo)的設(shè)置幫助企業(yè)和銷售人員實現(xiàn)雙贏。

2.銷售人員績效考評指標(biāo)體系的構(gòu)成

考評指標(biāo)體系的構(gòu)建以目前企業(yè)界盛行的底薪加年底獎金模式作為銷售人員的薪酬構(gòu)成為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)運營中管理層關(guān)注的內(nèi)容，借鑒平衡計分卡的戰(zhàn)略考評思想，將銷售規(guī)模、利潤、風(fēng)險、發(fā)展和內(nèi)部運營等五大方面作為銷售人員績效考評的內(nèi)容，將分別反映上述五個方面的銷售回款、產(chǎn)品銷售底價、應(yīng)收賬款、大客戶數(shù)量和退換貨次數(shù)作為考核的具體衡量指標(biāo)。

銷售規(guī)模是指傳統(tǒng)的銷售收入或銷售額指標(biāo)，本文用銷售回款替代銷售額，目的是避免銷售人員不計風(fēng)險盲目簽單，給企業(yè)帶來壞帳損失。

銷售利潤指標(biāo)用產(chǎn)品銷售底價替代，因為銷售業(yè)務(wù)只是企業(yè)經(jīng)營中的一環(huán)，企業(yè)的生產(chǎn)成本、財務(wù)費用、管理費用等內(nèi)容不僅可變而且不宜向全體銷售人員公開?？梢杂善髽I(yè)的財務(wù)部門在每種產(chǎn)品生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上上浮一定的比例作為企業(yè)確定的該產(chǎn)品的最低供貨價格，稱為該產(chǎn)品的底價，以產(chǎn)品銷售底價作為銷售利潤的替代指標(biāo)。

銷售回款與銷售底價之間的差額即為銷售人員的銷售費用，供銷售人員從事日常銷售活動所用。如何通過費用控制實現(xiàn)企業(yè)利潤和銷售人員個人收益的雙贏是該指標(biāo)體系構(gòu)建的關(guān)鍵點。

銷售風(fēng)險用應(yīng)收帳款指標(biāo)衡量，發(fā)展指標(biāo)用大客戶數(shù)量來衡量，內(nèi)部運營指標(biāo)用退換貨次數(shù)來衡量。規(guī)模指標(biāo)反映了企業(yè)在同行業(yè)中的相對地位，利潤指標(biāo)反映了企業(yè)的盈利能力，風(fēng)險指標(biāo)反映了“風(fēng)險與收益對等”的原則，發(fā)展指標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，運營指標(biāo)反映了企業(yè)經(jīng)營活動的效率。

在指標(biāo)值的數(shù)額確定上，管理部門除了要參考以前年度的銷售數(shù)據(jù)外，還應(yīng)當(dāng)考慮區(qū)域的綜合平衡，資源占有量多、銷售難度小的區(qū)域在指標(biāo)數(shù)額的確定上可以在平均增長幅度的基礎(chǔ)上上浮一定比例，而銷售基礎(chǔ)薄弱、銷售難度較大的區(qū)域可以在平均增長幅度的基礎(chǔ)上下浮一定比例。

3.銷售人員績效考評指標(biāo)體系的關(guān)鍵控制點

銷售回款與銷售底價之間的差額是銷售人員從事銷售業(yè)務(wù)的費用，如何通過費用的控制使銷售人員努力完成銷售任務(wù)從而實現(xiàn)企業(yè)整體利益與銷售人員個人利益的雙贏，成為銷售人員考核指標(biāo)體系的關(guān)鍵控制點。本文建立如下費用提取模型：

假定企業(yè)有n種產(chǎn)品，則

其中指標(biāo)完成進度的最大數(shù)值為1。考慮到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，在計算指標(biāo)完成進度時把大客戶開發(fā)和銷售計劃的完成情況賦予同等的重要性程度，各為50%。費用提取公式中指標(biāo)完成進度越好，越接近于1，被扣除的費用越少，反之亦然。下面舉例說明。

假設(shè)1—3月份制定的銷售回款指標(biāo)為600萬元，銷售底價指標(biāo)為300萬元，大客戶指標(biāo)為6個，而實際完成銷售回款為280萬元，銷售底價為220萬元，實際大客戶數(shù)為5個，見表2和表3。

根據(jù)公式 (3)，1—3月份指標(biāo)完成進度=1/2×（1-3月份累計實際完成的銷售底價220/1-3月份累計底價指標(biāo)300+實際大客戶數(shù)量5/大客戶指標(biāo)數(shù)量6=0.78

根據(jù)公式(2)，1-3月份累計可提取費用=（1-3月份累計完成的銷售回款280–1-3月份累計完成的銷售底價220）×1-3月份指標(biāo)完成進度0.78=47.0萬

根據(jù)公式(1)，3月份可提取費用=1-3月份累計可提取費用47.0—1-2月份已提取費用41.3=5.7萬

由于未完成預(yù)定銷售目標(biāo)，3月份的銷售費用被扣掉100-90-5.7=4.3萬。

該模型的最大特點在于建立了銷售人員的費用提取與銷售業(yè)務(wù)的完成進度相掛鉤的考評模式，建立了基于進度的銷售人員績效考評體系，銷售任務(wù)完成進度越低，可提取的銷售費用越少，銷售進度完成越好，可提取的銷售費用越多。另外，該模型通過費用控制實現(xiàn)了銷售收入與銷售利潤之間的自動制衡機制，實現(xiàn)了企業(yè)利益與銷售人員利益的雙贏。由于產(chǎn)品銷售底價基本不可變，為更多提取費用，銷售人員只能增加銷售回款和爭取更多大客戶，這一方面保證了企業(yè)的銷售利潤，另一方面會促使銷售人員自行加壓，努力完成銷售任務(wù)，避免了管理人員直接進行費用控制所帶來的弊端。

表2 全年計劃指標(biāo)和實際完成情況表

表3 銷售費用提取表

1.李業(yè)昆：《績效管理系統(tǒng)研究》，華夏出版社，2007年版。

2.保羅.卡恩斯：《員工業(yè)績測評與管理》，經(jīng)濟管理出版社，2006年版。

3.羅伯特.S.卡普蘭、戴維.P.諾頓：《綜合記分卡》，新華出版社，1998年版。

4.何麗娜：《A公司銷售人員績效考評體系應(yīng)用與實踐研究》，暨南大學(xué)碩士學(xué)位論文，2007年。

*本文受到北京市屬高等學(xué)?？茖W(xué)技術(shù)與研究生教育創(chuàng)新工程建設(shè)項目（PXM2012-014213-000064)資助

北京工商大學(xué)；北京同仁堂天然藥物有限公司）

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