向印度企業(yè)家學(xué)點(diǎn)什么

　　用“印度方式”行動(dòng)
　　
　　近年來，國際學(xué)術(shù)界探討的一個(gè)熱門話題就是印度企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。美國賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的四位教授曾合著了一本名為《印度方法——印度的頂級企業(yè)家是如何實(shí)行管理革命》的著作。在書中，他們認(rèn)為雖然印度企業(yè)常與美國企業(yè)家身處相同的環(huán)境，但除此以外，他們卻并沒有什么相似之處。
　　不論是印度企業(yè)家還是美國企業(yè)家，雖然都是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，都主持著各自的行業(yè)領(lǐng)域，都對企業(yè)的發(fā)展之路有深謀遠(yuǎn)慮，都對企業(yè)的經(jīng)營和管理頗有心得，都要在必要時(shí)刻為公司的前途命運(yùn)一錘定音。但即便如此，印度企業(yè)家和美國企業(yè)家卻走著兩條截然不同的發(fā)展道路。對印度企業(yè)家而言，正是因?yàn)檫@種差異，才使得他們成功地造福于印度和印度經(jīng)濟(jì)。用印度最大的私營銀行ICICI銀行前總裁卡瑪特的話來說，實(shí)踐一次又一次地證明，照搬西方世界的企業(yè)經(jīng)營方法在這里(印度)是絕對行不通的。
　　塔塔控股集團(tuán)的總裁戈帕爾克里希南曾說：“我們是用英語思考，但卻用印度方式行動(dòng)”。對于印度的企業(yè)家來說，他們的思維方式就像Y軸，是英美化的：他們的行為方式好比X軸，是印度化的。很多外國人來到印度，他們覺得印度企業(yè)家善于言辭、善于分析，非常聰明和有智慧——但是他們卻很難搞清楚，為什么印度企業(yè)家不能把這種西方式的思維貫穿到他們的行動(dòng)中去。
　　
　　“印度式管理”有何特色
　　
　　為了理解“印度式”的經(jīng)營管理方法，這四位教授訪問了印度市值最大的150家公司，并與超過100個(gè)公司最高層的總裁進(jìn)行了企業(yè)管理方面的探討。通過這些訪問和一些其他渠道獲得的信息，總結(jié)出以下四個(gè)“印度式管理”的特點(diǎn)：
　　●促使員工全面發(fā)展
　　印度企業(yè)管理者把公司視為一個(gè)有機(jī)的整體，把“樹立員工的精神面貌、培養(yǎng)企業(yè)文化”視為公司經(jīng)營運(yùn)作的基本目標(biāo)之一。每一個(gè)員工都在提高自身的同時(shí)為公司創(chuàng)造價(jià)值，而他們也不會(huì)被視為是要降低的勞動(dòng)力成本。他們?yōu)楣咎峁└鞣N解決問題的方案，并在各自的崗位上推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)。每個(gè)員工自身實(shí)力的提高匯聚在一起，最終形成了公司發(fā)展的巨大推動(dòng)力。
　　●創(chuàng)新與改進(jìn)
　　在一個(gè)極為復(fù)雜、變化無常、缺乏創(chuàng)新意識又充滿官僚作風(fēng)的環(huán)境中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)依靠創(chuàng)新和改進(jìn)的思維，來越過一個(gè)又一個(gè)障礙。正如一臺(tái)超齡運(yùn)作的機(jī)器要通過更換零部件才能繼續(xù)使用一樣，在印度詞匯中時(shí)不時(shí)地就加入幾句英語，“英一印”混搭的語言方式早已司空見慣，這在印度已經(jīng)成為了一種主流的語言思維方式。
　　●創(chuàng)造性的價(jià)值定位
　　在激烈競爭的國內(nèi)外市場中，消費(fèi)者有很清晰的價(jià)值辨別能力，印度企業(yè)家必須懂得如何樹立極有創(chuàng)造性的價(jià)值定位。雖然印度和中國同屬四大文明古國，都擁有悠久的歷史文化，但是印度企業(yè)家卻在以一種更低廉的方式，創(chuàng)造出全新的產(chǎn)品和服務(wù)理念，來滿足市場消費(fèi)者的需求。
　　●多元化的任務(wù)和目標(biāo)
　　除了為股東謀求利益之外，每一個(gè)企業(yè)管理者會(huì)有一些更加廣泛的社會(huì)目標(biāo)。他們不但只為公司的自身發(fā)展感到自豪，而且還會(huì)將家庭的幸福、所在城市的發(fā)展，乃至國家的復(fù)興視為己任。
　　把上述幾個(gè)特點(diǎn)綜合在一起，就形成了一種獨(dú)特的“印度式管理”方法。這種方法和其他國家的方法相比，特別是和美國的相比，它能夠更好地釋放出股東資產(chǎn)的價(jià)值。印度企業(yè)家更加注重社會(huì)目標(biāo)，也具有高度的社會(huì)責(zé)任感，他們利用創(chuàng)造性的方式和積極的勞動(dòng)力，克服了無數(shù)的困難和障礙。
　　在全球金融危機(jī)爆發(fā)以前，“美式資本主義”大獲成功，幾乎全世界的經(jīng)營者都在學(xué)習(xí)像蘋果公司、通用電氣這樣美國巨頭企業(yè)的經(jīng)營管理方法。但通過對印度企業(yè)的研究我們不難發(fā)現(xiàn)，以大型企業(yè)的迅速成長和發(fā)展來帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長，同樣也是一個(gè)富有創(chuàng)造力并可行的貿(mào)易發(fā)展方法。
　　很多商學(xué)院的學(xué)者都認(rèn)為，印度企業(yè)會(huì)通過跨國式學(xué)習(xí)，借鑒美國企業(yè)的經(jīng)營方法，印度企業(yè)家會(huì)采用像喬布斯、韋爾奇等人那樣的美國式方式來運(yùn)營自己的企業(yè)。但學(xué)者們卻發(fā)現(xiàn)，雖然印度企業(yè)家熟知西方的運(yùn)營方式，卻依然采用“印度式”的發(fā)展模式經(jīng)營自己的企業(yè)。
　　比如，2008年印度塔塔集團(tuán)旗下塔塔汽車并購福特旗下的“捷豹”和“路虎”兩大知名汽車品牌，這起并購使得塔塔汽車和福特在企業(yè)效率和盈利方面獲得了雙贏。由此可見，這不但要感謝“印度式”方法創(chuàng)造出的巨大價(jià)值，更要看到“印度式”方法也能為西方企業(yè)創(chuàng)造更光明的未來。理解印度方法和它巨大的驅(qū)動(dòng)力，這對全球的企業(yè)家來說都已變得至關(guān)重要了。
　　
　　“印度式”管理給我們哪些啟示
　　
　　毫無疑問，英語是印度企業(yè)家的優(yōu)勢。作為當(dāng)今世界上唯一通用的商務(wù)和科技語言，英語在印度企業(yè)中的重要性比我們想象的要大得多。在印度所有的大中型企業(yè)的工作語言均為英語，他們獲得的資訊與全球同步。與此同時(shí)，印度的管理者和普通勞動(dòng)者，甚至是普通百姓，還在努力學(xué)習(xí)西方現(xiàn)代的管理理論，這樣他們就擁有了在全球馳騁的廣度和深度。
　　長江商學(xué)院院長項(xiàng)兵博士認(rèn)為，中國民營企業(yè)在規(guī)模、產(chǎn)業(yè)分布、對中國經(jīng)濟(jì)的影響力等方面都不及印度家族企業(yè)對該國的影響。而在全球競爭、跨國經(jīng)營、全球視野等方面，可能也同樣遜于印度家族企業(yè)。那么，我們本土公司和企業(yè)家又該如何借鑒印度企業(yè)的管理方式和經(jīng)營策略呢?
　　●培養(yǎng)有國際視野的人才
　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，在印度前25位頂級企業(yè)家中，有12名在歐美一流大學(xué)如哈佛、麻省理工學(xué)院、賓夕法尼亞大學(xué)、劍橋大學(xué)等，讀過MBA或其它專業(yè)，如被美國《時(shí)代》周刊評為2011年度最具影響力百人之一的信誠工業(yè)集團(tuán)董事長穆克什·安巴尼就在斯坦福大學(xué)讀過MBA。在海外一流大學(xué)留學(xué)的這些印度精英，在海外培養(yǎng)了真正的全球視野，與國外一流企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一起交談時(shí)更具信心。
　　再以塔塔集團(tuán)為例，該集團(tuán)2010財(cái)年收入約為674億美元，其中57％來自于印度本土外業(yè)務(wù)，海外員工占集團(tuán)全體員工的40％左右。塔塔集團(tuán)的戈帕爾克里希南認(rèn)為全球化的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人表現(xiàn)在如下四個(gè)方面：
　　首先，具有跨國運(yùn)作能力；其次，有處理地區(qū)和文化差異的能力；第三，能迎接多元化的挑戰(zhàn)；第四，在復(fù)雜的市場環(huán)境下表現(xiàn)得更加卓越。在此指導(dǎo)原則的推動(dòng)下，塔塔集團(tuán)成功并購并且管理了歐洲第二大鋼鐵廠康力斯，還有“捷豹”、“路虎”等等，僅2010年，塔塔集團(tuán)在中國的銷售額就達(dá)到50億美元左右，這一切都應(yīng)得益于塔塔培養(yǎng)的有國際化視野的人才和管理團(tuán)隊(duì)。
　　此外，目前在全球500強(qiáng)企業(yè)中的不少高管都是印度人，如百事可樂、花旗銀行、沃達(dá)豐、空中客車、聯(lián)合利華等，這充分表明印度的國際化人才數(shù)量和質(zhì)量不亞于甚至超過中國。
　　●創(chuàng)新、創(chuàng)新還是創(chuàng)新
　　印度前商工部部長納特先生，在他的《21世紀(jì)是印度世紀(jì)》一書中盛贊了印度人的創(chuàng)新精神，他認(rèn)為這起源于印度“Jugaad”的傳統(tǒng)?！癑ugaad”本意是指在架子車上裝個(gè)拖拉機(jī)車頭，表明了印度人在缺少資源的情況下，總會(huì)想出可供選擇、臨時(shí)湊合和勉強(qiáng)應(yīng)付的方法，這也從一個(gè)側(cè)面說明印度人善于在有限的條件下進(jìn)行創(chuàng)新。印度裔管理大師普拉哈拉德曾指出，創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是開發(fā)人們買得起且具有可持續(xù)性的產(chǎn)品和服務(wù)。在“Jugaad”傳統(tǒng)的影響下，印度人創(chuàng)造了很多“最低”的奇跡，如塔塔集團(tuán)推出世界上最便宜的汽車(僅銷2000美元)、每分鐘僅收費(fèi)1美分的電話、30美元就可以進(jìn)行的白內(nèi)障手術(shù)等等。
　　普拉哈拉德更喜歡“甘地式”創(chuàng)新的說法，這基于圣雄甘地的兩大信條，其一：“我鼓勵(lì)為全民造福的科學(xué)發(fā)明”，其二：“地球能滿足人類的需求，卻滿足不了人類的貪婪”。他把“甘地式”創(chuàng)新分為三種類型：第一，顛覆商業(yè)模式，如印度的幾大IT巨頭——INFOSYS、TCS、WIPRO等，他們實(shí)施了以人才為基礎(chǔ)的全新商業(yè)模式，獲得全球競爭力。他們精心設(shè)計(jì)的工作分配方法，使許多工作都能外包完成，從而以更低的價(jià)格發(fā)揮印度工程技術(shù)人才的成本優(yōu)勢。第二，變革組織能力，這方面的證明是印度計(jì)算研究實(shí)驗(yàn)室(CRL)，他們通過技術(shù)融合，變革了自己的組織能力，如設(shè)計(jì)技能或大規(guī)?？焖僬{(diào)度資源的能力。第三，打造獲得新的組織能力。如印度巴蒂電信為了在價(jià)格上具有競爭力，只保留客戶管理、人員激勵(lì)、財(cái)務(wù)管理、法規(guī)事務(wù)、品牌管理和戰(zhàn)略制定這六個(gè)職能部門，沒有用大把的精力去建立自己的分銷渠道，而是借用了GODREJ和聯(lián)合利華的分銷渠道——這兩個(gè)集團(tuán)在印度有半個(gè)世紀(jì)以上的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和網(wǎng)絡(luò)，并和競爭對手合作共享印度農(nóng)村市場的通信塔、空調(diào)設(shè)備和發(fā)電機(jī)等。如此種種創(chuàng)新措施，巴蒂電信成為世界上利潤最高的移動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)營商之一，也創(chuàng)造了世界上收費(fèi)最低的通信服務(wù)。
　　●重視無形資產(chǎn)
　　中國的經(jīng)濟(jì)界權(quán)威人士分析，我國出口產(chǎn)品大多數(shù)不具備高科技含量和品牌影響力，能夠獲利本質(zhì)上仍然依靠規(guī)模。中國許多企業(yè)還沒有充分認(rèn)識到包括品牌和商業(yè)信譽(yù)在內(nèi)的無形資產(chǎn)的重要性。眾所周知，在知識經(jīng)濟(jì)的驅(qū)動(dòng)下，無形資產(chǎn)如知識產(chǎn)權(quán)、品牌、客戶關(guān)系和擁有人才的價(jià)值，勝過有形資產(chǎn)如資金、土地、建筑物和工廠的價(jià)值。根據(jù)英國一家研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查，印度大企業(yè)的無形資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例超過了除美國和瑞士以外的所有發(fā)達(dá)國家，其無形資產(chǎn)占總資產(chǎn)的74％，僅低于美國企業(yè)的75％，明顯高于中國的58％。
　　仍以塔塔集團(tuán)為例，根據(jù)美國聲譽(yù)研究所推出的“全球最具聲望企業(yè)”排名，塔塔集團(tuán)名列第11名，與微軟、GE、豐田、可口可樂等齊名，塔塔集團(tuán)是第三世界國家唯一具有全球影響力的品牌。塔塔人認(rèn)為“塔塔”二字就是他們獨(dú)一無二的資產(chǎn)，象征著值得信賴的領(lǐng)導(dǎo)力。在此品牌精神的鼓舞下，塔塔人以秉承寶貴資產(chǎn)、加強(qiáng)集團(tuán)協(xié)作、擴(kuò)展全球競爭力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展并取得長期成功為使