破解能力與崗位的“不等式”

　　能力與崗位的匹配，特別是各層級(jí)管理者的能力與崗位的匹配，是一個(gè)從未解決好的老問題。正如彼得原理所述：在一個(gè)等級(jí)制度中。每個(gè)員工都趨向于上升到他所不能勝任的崗位。這話其實(shí)不太準(zhǔn)確，雖然員工本人未能主動(dòng)尋求改進(jìn)也是原因之一，但“不能勝任”在很大程度上卻是由于“被提升”，責(zé)任更多的應(yīng)該歸咎于他們的管理者或是人力資源部門。
　　對(duì)于這部分已意識(shí)到問題的企業(yè)，不論是其人力資源部門還是員工本人，本書對(duì)六個(gè)典型管理層最經(jīng)常出現(xiàn)的問題，從領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力、工作理念三個(gè)方面進(jìn)行了分析，并提出了改進(jìn)建議。以我的經(jīng)歷來看，這些意見是有理并有效的，本書倡導(dǎo)的“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”在100多家海外企業(yè)的實(shí)踐，也有力地證明了這一點(diǎn)。
　　對(duì)于另一部分自我感覺良好卻尚未意識(shí)到問題的企業(yè)或員工，本書通過“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”提供了一套特有的診斷方法，以此揭示問題發(fā)生的具體層級(jí)，以及這個(gè)層級(jí)的人所缺少的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念。
　　在本書所揭示的各類現(xiàn)象中，“事必躬親”就是一個(gè)很典型的例子，其基本含義就是管理者做了很多下屬的工作，不可避免的后果就是忽視了很多自身層級(jí)更為重要的工作。但傳統(tǒng)上人們更傾向于認(rèn)為“事必躬親”是管理者的美德，其“萬世楷?！本褪侵T葛亮。
　　其實(shí)歷史上很早就有人反省諸葛亮這種“事無巨細(xì)、事必躬親”的管理風(fēng)格，認(rèn)為其阻礙了蜀國(guó)人才的成長(zhǎng)，最終導(dǎo)致“蜀國(guó)無大將”，正是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的斷裂，葬送了“匡復(fù)漢室”的大好前程。然而，這種狀況在近現(xiàn)代的企業(yè)中仍然沒有改觀?？赡苁浅鲇趯?duì)下屬的不信任，也可能是因?yàn)閷?duì)職位提升之前的工作更為熟悉。總之，領(lǐng)導(dǎo)者沒有學(xué)會(huì)做最重要的事情。更為不幸的是，在很多企業(yè)里這種錯(cuò)位甚至已經(jīng)成為一種“沾沾自喜”的文化。
　　本書為我們提供了一套工具。“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”將從員工成長(zhǎng)為首席執(zhí)行官的管理歷程劃分為六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，每一階段都要掌握特定的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念。第一階段：從管理自我到管理他人。重點(diǎn)是從“自己做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫ш?duì)伍做”理念的轉(zhuǎn)變；第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員，關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)技能是選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理；第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，需要學(xué)會(huì)新的溝通技巧以跨越兩個(gè)層級(jí)與員工進(jìn)行溝通：第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理，重點(diǎn)是轉(zhuǎn)變思維方式，從贏利和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度評(píng)估計(jì)劃和方案；第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管，必須擅長(zhǎng)評(píng)估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃；第六階段：從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官，必須具備重視外部關(guān)系的視角。
　　確保管理者所在的管理層級(jí)與其領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念相符。對(duì)于企業(yè)而言是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。在當(dāng)今這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給、職業(yè)經(jīng)理人的能力與誠(chéng)信尚未確立的時(shí)代，我們必須迎接這個(gè)挑