人力資源管理:當(dāng)好經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的先行官

　　進(jìn)行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，保證“十二五”規(guī)劃順利實(shí)施與落地，無(wú)疑需要以加快科技進(jìn)步和創(chuàng)新作為支撐。而經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，作為人的積極主動(dòng)的實(shí)踐，努力創(chuàng)新在先，離不開(kāi)人才工作的提前布局。這就給企業(yè)的人力資源管理提出了新課題：不僅要根除計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期用人模式的影響，而且要走出市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期形成的人力資源管理慣性。也就是說(shuō)，人力資源管理只有當(dāng)好經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的先行官，才能在企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的努力中起到積極的促進(jìn)作用。否則，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就是一句空話。
　　
　　調(diào)整人力資源管理的定位
　　
　　在電視連續(xù)劇《五星紅旗迎風(fēng)飄揚(yáng)》中，我們看到共和國(guó)的締造者們對(duì)人才是何等珍重。改革開(kāi)放之初，鄧小平同志就表示，他要為科學(xué)春天的到來(lái)當(dāng)好“后勤部長(zhǎng)”，也就是要做好服務(wù)工作。胡錦濤總書(shū)記在2010年5月召開(kāi)的全國(guó)人才工作會(huì)議上指出，我國(guó)已經(jīng)從人才資源相對(duì)匱乏的國(guó)家發(fā)展成為人才資源大國(guó)。而企業(yè)能否把潛在的資源利用起來(lái)，變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的資源優(yōu)勢(shì)，就取決于人力資源從“管理”向“服務(wù)”的回歸。
　　計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“鐵飯碗”打破之后，把人力當(dāng)作種資源進(jìn)行管理是必要的；但是，過(guò)分強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理，容易使管理者處于強(qiáng)勢(shì)地位，勞動(dòng)者的合法權(quán)利就很難得到應(yīng)有的保障。尤其是勞動(dòng)者被視為“人力”，往往被頤指氣使，他們?cè)谑?yīng)有的尊嚴(yán)時(shí)，很難有主動(dòng)創(chuàng)新的努力。企業(yè)在用人時(shí)，一些用人部門和主管領(lǐng)導(dǎo)總是十自新來(lái)的人比自己強(qiáng)而搶了自己的飯碗，有意無(wú)意地傾向于使用比自己能力差的人，以便于“管理”；有時(shí)根本不考量對(duì)方的能力，而是考慮對(duì)方會(huì)不會(huì)很好地聽(tīng)命于自己；對(duì)顯示出才能的人才反而設(shè)法不讓其出頭。這樣的話，企業(yè)的人才質(zhì)量就會(huì)走下坡路，導(dǎo)致企業(yè)走向平庸和衰落。所以，人力資源管理必須調(diào)整定位，從強(qiáng)調(diào)管理轉(zhuǎn)向?yàn)槿瞬盘峁┓?wù)，即從人力資源管理向人才資源服務(wù)轉(zhuǎn)變。即使人力資源管理的名稱不變，也應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持新的導(dǎo)向并賦予新的內(nèi)涵。企業(yè)人力資源從業(yè)人員，需要在觀念、思維方式及行為上做出相應(yīng)的變革。
　　
　　回歸以“道”凝聚人心
　　
　　三國(guó)時(shí)，曹操挾天子以令諸侯，占據(jù)“天時(shí)”；東吳孫權(quán)擁有江東八十一州，得到“地利”；劉備在一無(wú)所有的情況下，卻能夠爭(zhēng)取人心，擁有“人和”，后來(lái)居上，與曹操、孫權(quán)鼎立而“三分天下”。劉備的人和之“和”，是應(yīng)和、響應(yīng)之意，那是在以“道”結(jié)心。劉備的“道”
　　方面是利用自己皇叔的身份，以堅(jiān)持漢室的道統(tǒng)自居；另一方面是以仁、義安撫人心，形成核心團(tuán)隊(duì)。隨著歷史的變遷，“道”的內(nèi)容在變，但“得人心”的真理猶存。經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，企業(yè)沒(méi)有拋棄員工，這是“道”；而這個(gè)“道”更容易讓企業(yè)獲得員工的支持，幫助企業(yè)生存下來(lái)。我們今天所說(shuō)的“道”，不僅是指“君子愛(ài)財(cái)，取之有道”，更是指恪守誠(chéng)信，推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步。這點(diǎn)在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中不僅不能變，而且是必須要完成的回歸任務(wù)。
　　如果管理者忽視員工個(gè)人的價(jià)值，就容易挫傷勞動(dòng)者的積極性：把員工當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人”看待，就會(huì)走向另一個(gè)極端，比如利用人們利益意識(shí)的覺(jué)醒，啟用那些善于利用“潛規(guī)則”的“能人”攫取不當(dāng)利益，就很容易失“道”。所謂有利則合、無(wú)利則分，即使沒(méi)有“潛規(guī)則”的內(nèi)幕曝光，彼此的合作也不可能具有可持續(xù)性，甚至?xí)⑵髽I(yè)拖入陷阱。從某種意義上講，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型就是要放棄僥幸心理，從使用“能人”轉(zhuǎn)變到依靠真正能用科學(xué)技術(shù)辦事的“老實(shí)人”，從使用會(huì)“忽悠”的營(yíng)銷人員，轉(zhuǎn)變到依靠能夠提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提高效率的技能人才上來(lái)。只有這樣，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能夠經(jīng)得起歷史的考驗(yàn)，在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中才不會(huì)被消費(fèi)者所遺棄。否則，所謂的轉(zhuǎn)型很可能成為新一輪的投機(jī)。企業(yè)主動(dòng)預(yù)見(jiàn)未來(lái)，實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)分析、預(yù)見(jiàn)和控制轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于轉(zhuǎn)型能否成功至關(guān)重要，而如何使企業(yè)的戰(zhàn)略深入人心、留住優(yōu)秀人才，更是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容。企業(yè)要成功轉(zhuǎn)型，必然離不開(kāi)可持續(xù)發(fā)展的人才隊(duì)伍，以“道”結(jié)心尤為重要。
　　
　　重新認(rèn)識(shí)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的規(guī)律
　　
　　日本經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助認(rèn)為，
　　“今天跟昨天比，昨天被肯定的產(chǎn)品，今天未必還能暢銷。因此，隨著形勢(shì)變化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)也要變化”。這就是我們現(xiàn)在所說(shuō)的轉(zhuǎn)型。為了適應(yīng)這種轉(zhuǎn)型，松下幸之助指出：松下電器公司不僅是生產(chǎn)電器的公司，同時(shí)也是一個(gè)造就人才的公司。其內(nèi)在的邏輯是，在轉(zhuǎn)型中固然有產(chǎn)品、客戶與技術(shù)的淘汰，但并不意味著必然帶來(lái)員工的淘汰；相反可以拓展員工的職業(yè)生涯，使他們?cè)谵D(zhuǎn)型中隨著企業(yè)的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)。松下電器給我們的啟示是，員工在轉(zhuǎn)型中成長(zhǎng)不僅是可以做到的，而且必須做到。所以松下幸之助認(rèn)為，轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于“發(fā)現(xiàn)人才和培育人才”。這里主要指的是在企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)和培育轉(zhuǎn)型人才，或者在企業(yè)內(nèi)部完成人才轉(zhuǎn)型。
　　比如某服務(wù)型企業(yè)的一名客服人員，已在公司工作多年。由于行業(yè)性衰退，在電子商務(wù)等新生服務(wù)平臺(tái)的>中擊下，他所服務(wù)的客戶已經(jīng)光輝不在，自己也就不再具有職業(yè)優(yōu)勢(shì)，更沒(méi)有提升的空間。在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)陷入“紅?！钡那闆r下，他何去何從呢?有的管理者可能會(huì)按照業(yè)已形成的習(xí)慣，說(shuō)：“那就淘汰吧?！边@樣做當(dāng)然簡(jiǎn)單，但是作為一個(gè)有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)，首先要做到對(duì)員工負(fù)責(zé)，需要對(duì)員工的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)，不能因轉(zhuǎn)型而“卸磨殺驢”。況且，企業(yè)這樣做未必是最佳選擇，因?yàn)檗D(zhuǎn)型所需要的“空降兵”也存在對(duì)企業(yè)情況不了解、不適應(yīng)而產(chǎn)生“水土不服”的情況，那意味著企業(yè)將付出更大的成本。因此，人力資源管理就有必要從轉(zhuǎn)型淘汰的負(fù)激勵(lì)陰影中走出來(lái)，轉(zhuǎn)向轉(zhuǎn)型提升的正激勵(lì)上來(lái)，比如率先完成轉(zhuǎn)型培訓(xùn)1，在已有的資源上進(jìn)行轉(zhuǎn)化：加大鼓勵(lì)創(chuàng)新的力度，消除員工轉(zhuǎn)型中的資源無(wú)助感i根據(jù)員工職業(yè)生涯發(fā)展各個(gè)階段的特點(diǎn)，提供“轉(zhuǎn)型服務(wù)”等。
　　
　　
　　奠定經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)
　　
　　IBM全球高級(jí)副總裁兼銷售、市場(chǎng)與戰(zhàn)略部門總經(jīng)理羅睿蘭(Ginni Rometty)女士回顧IBM過(guò)去百年的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，以及IBM幫助客戶實(shí)現(xiàn)變革的豐富實(shí)踐時(shí)指出，在IBM的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的“六要素”中，運(yùn)營(yíng)模式是排在最后的，而排在前面的，都與人的作用相關(guān)。他們認(rèn)為，在轉(zhuǎn)型之前，一定要讓所有的管理層和員工調(diào)整心態(tài)，讓大家知道公司要往哪個(gè)方向去走，以配合公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的調(diào)整。這其實(shí)就是中國(guó)傳統(tǒng)文化中的以人為本?；萜展厩芭偛每ɡ颉べM(fèi)奧莉娜則認(rèn)為
　　“惠普的精髓，就是我們的創(chuàng)造力、我們的核心價(jià)值以及行為準(zhǔn)則的精神?！边@進(jìn)一步指出了以人為本的原則中應(yīng)當(dāng)以人的什么狀態(tài)為本的核心問(wèn)題。
　　現(xiàn)在很多企業(yè)都在談升級(jí)轉(zhuǎn)型，一些企業(yè)投入了大量資金改善生產(chǎn)設(shè)備、引進(jìn)新產(chǎn)品；但對(duì)人才隊(duì)伍的培育卻仍然沿用十多年前的老一套做法，思想依然被資本運(yùn)作的神話所籠罩。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展的確經(jīng)歷了一個(gè)靠吸引投資拉動(dòng)的過(guò)程，資本運(yùn)作曾經(jīng)使得一些企業(yè)得以擴(kuò)張。但是其中恰恰存在著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型所要克服的缺陷，比如靠勞動(dòng)力價(jià)格低廉坐食其紅利的惰性。而在此次經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型之際，勞動(dòng)力資源豐富已經(jīng)被創(chuàng)新人才稀缺的現(xiàn)狀所替代。如果說(shuō)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型需要?jiǎng)?chuàng)新的努力在先，那么我們的觀念必須從資本運(yùn)作的神話回到以人為本的現(xiàn)實(shí)，夯實(shí)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，體現(xiàn)轉(zhuǎn)型的智慧。正如通用公司歐洲人力資源部負(fù)責(zé)人邁克·漢利所說(shuō)，
　　“今天，企業(yè)的價(jià)值取決于它的人才。我們的優(yōu)勢(shì)在于很早就明白了這一點(diǎn)”。
　　
　　對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展負(fù)責(zé)
　　
　　如果說(shuō)宏觀形勢(shì)下的轉(zhuǎn)型是大勢(shì)所趨，那么隨著科技更新節(jié)奏的加快，操作層面上的轉(zhuǎn)型將成為常態(tài)，人力資源管理必須形成新的工作機(jī)制，要像生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中對(duì)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與儲(chǔ)備那樣，重視對(duì)人才的儲(chǔ)備、智力的儲(chǔ)備。富有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)往往有自己的人才庫(kù)，注意考慮對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行有梯次的轉(zhuǎn)型安排；甚至?xí)缭绲貫橐恍╆P(guān)鍵性職位制定“接班人計(jì)劃”，以免在最后刻采取行動(dòng)時(shí)，造成不必要的損失。比如法國(guó)液氣公司，每隔一年半就要對(duì)其“戰(zhàn)略職位”進(jìn)行綜合考察，排列出6人作為接班人。而DRH公司的做法則是在剛剛?cè)蚊艘粋€(gè)人后，就要考慮接替他的人選。IBH更是借“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”薪火相傳?；⒉始瘓F(tuán)邀請(qǐng)一家國(guó)際知名人才咨詢管理機(jī)構(gòu)，對(duì)其人力資源配置問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，每年招聘的大學(xué)生儲(chǔ)備干部100多人。
　　我國(guó)的一些民營(yíng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型中也開(kāi)始重視人才儲(chǔ)備，比如以”儲(chǔ)干”的形式招聘高素質(zhì)的大學(xué)生。但是，還有不少企業(yè)的人力資源管理依然停留在不養(yǎng)閑人的思維中，急功近利，即使對(duì)“儲(chǔ)干”也要讓他們滿負(fù)荷地工作。甚至當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目完成時(shí)，會(huì)認(rèn)為養(yǎng)那么些“儲(chǔ)干”沒(méi)有意義，徒增成本，將辛苦工作很長(zhǎng)一段時(shí)間的”儲(chǔ)干”棄之如敝履。這種人才“儲(chǔ)備”根本不具有可持續(xù)性，甚至連一般的“用工荒”都難以應(yīng)對(duì)。由此可以看出，要想真正做好人才儲(chǔ)備工作，必須從不養(yǎng)閑人的思維中走出來(lái)，將一些暫時(shí)不能創(chuàng)造效益的人才“養(yǎng)”起來(lái)，不僅可以利用他們的潛能為企業(yè)發(fā)展積累后勁，還可以防止他們跑入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陣營(yíng)。其實(shí)，儲(chǔ)備人才的“閑”對(duì)于企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，往往是必要的，因?yàn)樽鳛殚_(kāi)拓能力的再次集聚，事前的“閑”符合創(chuàng)新活動(dòng)的規(guī)律。從這個(gè)意義上講，人力資源管理如果能夠承擔(dān)起“養(yǎng)閑”的職責(zé)，企業(yè)也就具備了足夠的成功轉(zhuǎn)型的后發(fā)優(yōu)