經(jīng)濟危機對零售業(yè)影響及其應對策略

首都經(jīng)濟貿(mào)易大學 沈彤

經(jīng)濟危機對零售業(yè)影響及其應對策略

首都經(jīng)濟貿(mào)易大學 沈彤

受全球經(jīng)濟危機影響，零售業(yè)正面臨激烈的市場競爭。在全球嚴酷的經(jīng)濟環(huán)境下，全球零售商采取包括打折、減少成本支出、優(yōu)化供應鏈和運用移動解決方案等多種措施，以在經(jīng)濟形勢欠佳時期很好地應對市場挑戰(zhàn)。同時，經(jīng)濟危機給中低端市場帶來很大的發(fā)展空間，國外零售巨頭大幅搶占中國市場，通過尋找增值空間和并購整合等方式，一部分零售企業(yè)在危機下逆市成長。

零售業(yè) 經(jīng)濟危機 應對策略 發(fā)展

一、經(jīng)濟危機對零售業(yè)的影響

（一）國際市場

受經(jīng)濟危機影響最深的歐美地區(qū)，無論奢侈品牌還是大眾零售品牌銷售額均出現(xiàn)下滑局面。下降趨勢從08年三季度已開始整體體現(xiàn)。

08年10月美國商務部公布08年9月美國零售收入下降了1.20%，是3年來零售業(yè)收入最大跌幅。根據(jù)美國各零售商08年11月公布的業(yè)績報告顯示，在超過24家大型零售商中，開業(yè)一年以上的絕大多數(shù)連鎖店都出現(xiàn)了營業(yè)額萎縮的現(xiàn)象。

（二）國內(nèi)市場

國內(nèi)零售市場也受到經(jīng)濟波動的嚴重影響。從各零售企業(yè)銷售數(shù)據(jù)判斷，經(jīng)濟危機對國內(nèi)零售業(yè)的影響在08年第三季度逐漸顯現(xiàn)，08年第四季度和09年第一季度影響已非常顯著。雖然宏觀經(jīng)濟有好轉的跡象，但消費物價持續(xù)疲弱、消費者信心仍然處于低位徘徊，居民消費力及消費欲望難以提升。

09年第一季度起，一些大型連鎖商家停止擴展。如高檔品牌商家如GUCCI冒著違背合約的風險，從北京樂天銀泰店撤離。零售企業(yè)在2009年整個供應鏈在發(fā)生變化，出口數(shù)量無法到原先的水平。數(shù)據(jù)顯示，盡管境外采購商尤其是歐盟、美國的采購商數(shù)量明顯恢復，出口成交額比09年春交會增長16.2%，但仍比08年秋交會下降3.4%。09年下半年起，中國出口跌幅逐月收窄，中國進出口形勢出現(xiàn)緩和。

二、應對策略

（一）大幅折扣

提供大幅折扣通常是零售商運用的成功戰(zhàn)略之一，甚至一些高端店鋪和奢侈品牌也放低身價降價以度過難關。降價是危機下連鎖超市最直接有效的方法，其最主要的原因在于放低盈利目標和預期，以維持現(xiàn)有市場份額。世界最大的零售企業(yè)沃爾瑪一直堅持低價策略應對危機，08年12月起在中國門店掀起一場低價風暴，平均折扣幅度在20%以上，以爭奪顧客資源等現(xiàn)象。但是也應意識到，過度打折會影響商家盈利，甚至因斷貨或缺貨而影響信譽。除資金雄厚的零售商外，多數(shù)商家若打折季銷售不旺，過度打折促銷只是飲鴆止渴。

（二）停止擴張并優(yōu)化供應鏈

在備用資本不足或市場萎靡的情況下，零售商應該適當減緩自身的拓展計劃，采取保守的策略。如百安居停止擴張，轉而進行已有門店的改造等。

在目前的經(jīng)濟形勢下，零售商要拓寬與供應商的接觸面。如：沃爾瑪設立了專門的資源拓展部，有龐大的供應商資源可供選擇，使其通過最低限度提價或撤換供應商使供應鏈成本最優(yōu)化。其次，通過高科技手段，零售商可以實現(xiàn)更為準確的接收、跟蹤、補貨、庫存運輸和價格管理。手持移動數(shù)據(jù)終端幫助銷售人員時刻保持與管理、庫存、價格以及POS系統(tǒng)的連接，以對客戶的問題準確及時的應答。

（三）削減成本與支出

零售商采取的另一項措施是削減支出與成本。

零售商通過改善庫存以及員工管理和控制來提高工作效率。不必要的成本就是那些不會為顧客增加價值的成本，如星巴克以外帶顧客為主，但在店內(nèi)設置了太多的座椅，滯銷的周邊產(chǎn)品擠占了太多的存貨及展售空間，進而提高成本，但顧客的體驗卻并沒有改進這樣的現(xiàn)象。

（四）運用科技手段提高客戶忠誠度

全球眾多零售企業(yè)正在增加RFID以及其他移動解決方案的設備。使零售商能夠及時應對存貨不足導致的銷售良機錯失、客戶轉化率下降等問題，降低產(chǎn)品缺貨造成的損失，從而提高工作效率、改善客戶服務。

另一方面，零售商通過提供更便捷、有趣的個性化購物體驗改善客戶的店內(nèi)購物經(jīng)歷，來提高客戶忠誠度，盡量爭取有限的客戶資源。而在服務與效率之間保持良好平衡是提高客戶忠誠度的最好通道。

三、危機下的發(fā)展

收入減少時，最先縮減的必然是高端消費。奢侈品牌及大眾零售品牌在歐美、日本市場面臨較大挫折，擁有較高增長速度的亞洲市場（不含日本）增長幅度也明顯回落。也正因如此，中低端市場大有發(fā)展空間，畢竟價比更高的日常消費品總受到市場青睞。

（一）縮減需求供給差距

為在這一時期有所發(fā)展，零售商要確定并縮小供需差距，盡量贏取成長市場。以彌補此時老顧客減少消費的損失。在目前的購買力情況下，沃爾瑪這種平價、質(zhì)量穩(wěn)定的商家更容易受到消費者信賴。08年沃爾瑪中國、英國、巴西等國市場營業(yè)額都保持了穩(wěn)定的增長，其中中國區(qū)平均每家門店同比增長6.2%?？梢钥闯?，日常支出在經(jīng)濟危機下并不會大幅減少，真正決定銷售額的是零售商的應對策略。

（二）尋找增值空間

任何事情都有兩面性，危機帶來挑戰(zhàn)的同時也給予了機遇。如C&A于07年進入了國內(nèi)服裝零售市場后，一直保持較快擴張速度，在經(jīng)濟危機的重壓下抓住商鋪租金降低等優(yōu)勢繼續(xù)發(fā)展。再如沃爾瑪，為了發(fā)揮配送中心等物流系統(tǒng)的作用，在目前大部分零售商開店放緩的情況下，沃爾瑪卻通過適量開設新店，降低物流成本，刺激當?shù)叵M并逐步擴大市場份額。

（三）并購整合

嚴峻的經(jīng)濟形勢下國外零售巨頭大幅搶占中國市場，整個國內(nèi)零售業(yè)顯現(xiàn)出洗牌的態(tài)勢。2007年2月沃爾瑪收購好又多35%股權，從而超過家樂福成為中國連鎖門店最多、營業(yè)額最高的外資零售企業(yè)。2009年10日，重慶百貨以1.8億股正式收購重慶新世紀百貨公司。2009年物美國際向CS Investment收購江蘇時代超市計劃被重提，但隨后時代零售集團有限公司72.3%的控股股權卻由韓國樂天百貨于09年10月收購。09年6月聯(lián)華超市以總價4.92億元人民幣收購華聯(lián)超市全部股權，收購后的聯(lián)華超市門店總數(shù)超過5300家。

（責任編輯：何秀秀）

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