中層管理者職業(yè)倦怠的歸因分析及其干預(yù)路徑

吳小建,黃健榮

(1．安徽廣播電視大學(xué)文法教學(xué)部,安徽 合肥 230022;2．南京大學(xué) 行政學(xué)系,江蘇 南京 210093)

職業(yè)倦怠由美國臨床心理學(xué)家 Freudenberger(1974)首次提出,是一種對(duì)工作中長期情緒壓力和人際壓力延遲的反應(yīng),Maslach和 Jackson認(rèn)為職業(yè)倦怠是一種心理綜合癥,是“在以人為服務(wù)對(duì)象的職業(yè)領(lǐng)域中,個(gè)體的一種情感耗竭、人格解體和個(gè)人成就感降低的癥狀”［1］,根據(jù)國際標(biāo)準(zhǔn),職業(yè)倦怠包括情緒衰竭、玩世不恭和成就感低落三個(gè)指標(biāo)。迄今為止有關(guān)職業(yè)倦怠的研究在我國還不夠深入,如職業(yè)樣本主要停留在 “助人行業(yè)”,整合性研究不多,缺乏干預(yù)性研究等［2］。而中層管理者是組織的中堅(jiān)力量,承擔(dān)著組織決策、戰(zhàn)略執(zhí)行及基層管理與決策層的管理溝通,有承上啟下的重要作用。是組織中一個(gè)重要的特殊群體,但中層管理者是職業(yè)倦怠的 “易感人群”。據(jù) 2006年中科院心理研究所對(duì)3萬余名不同職業(yè)人士的調(diào)查數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示,中層管理人員的工作壓力排在第一位。中層管理者的整體滿意度指數(shù)不僅低于高層管理者,甚至低于基層員工,他們的離職率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場平均水平。中層管理者已成為組織縱深發(fā)展的 “軟肋”,中層危機(jī)成為阻礙組織發(fā)展的重大障礙。探析中層管理人員職業(yè)倦怠的成因,并有針對(duì)性地采取干預(yù)措施,是組織降低中層骨干流失率、保持其高工作績效的重要手段。

一、中層管理者職業(yè)倦怠的表征及其影響

中層管理的職業(yè)倦怠是一種心理綜合癥,在生理方面,中層管理者發(fā)生工作倦怠時(shí),常常在生理上長期感到疲勞、缺乏活力、身體虛弱,有時(shí)會(huì)伴隨長期性頭痛、心跳加快等。在情緒方面,中層管理者一旦發(fā)生了工作倦怠,則經(jīng)常處于挫折、焦慮、沮喪狀態(tài),情緒波動(dòng)大,逆境下容易焦躁,特別是由于透明天花板所造成的對(duì)升遷的無望感,在工作中退縮,甚至出現(xiàn)害怕工作的情況。在價(jià)值觀方面,中層管理者發(fā)生職業(yè)倦怠時(shí),往往會(huì)對(duì)自身持有負(fù)面評(píng)價(jià),對(duì)工作任務(wù)產(chǎn)生本能的厭倦,對(duì)業(yè)務(wù)指標(biāo)缺乏動(dòng)力,工作過程中極易產(chǎn)生疲勞感,對(duì)工作中的新異事物敏感度降低,認(rèn)為自己對(duì)社會(huì)對(duì)組織對(duì)他人并沒有什么貢獻(xiàn)。在行為方面,發(fā)生工作倦怠的中層管理者士氣低落,對(duì)任何事物都提不起興趣、易遷怒他人、愛埋怨、遲到早退、和同事常發(fā)生摩擦、并有可能導(dǎo)致高離職意愿、高離職率和高缺席率等［3］。職業(yè)倦怠還可能導(dǎo)致中層管理者失去人性化,即以一種消極的、否定的、麻木不仁的態(tài)度和冷漠的情緒去對(duì)待家人、同事或領(lǐng)導(dǎo),無同情心,冷嘲熱諷他人。

中層管理者職業(yè)倦怠給組織帶來很大的危害。首先,職業(yè)倦怠影響組織的發(fā)展,高水平的中層管理人員是組織的脊梁,能協(xié)調(diào)各方面的工作,中層管理人員的倦怠不僅削弱了組織的管理能力,而且還會(huì)使組織計(jì)劃得不到很好地實(shí)施;其次,中層管理人員的倦怠會(huì)在其他員工中引起強(qiáng)烈的心里沖擊,導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散,從而削弱和影響組織的凝聚力和人員的士氣,會(huì)使組織蒙受損失,并且影響到組織工作的連續(xù)性;再次,中層管理者的職業(yè)倦怠會(huì)導(dǎo)致人際交往惡化,與同事交往的積極性降低,家庭的沖突增多,回避與朋友的交往,孤立自己;最后,對(duì)管理者本人來說,職業(yè)倦怠會(huì)使個(gè)體身心處于亞健康狀態(tài),感到生理上疲乏、失眠、頭痛、胸痛等癥狀;抑郁寡歡、憂心忡忡、煩悶的心態(tài)。加拿大著名心理大師克麗絲汀?馬斯勒這些將職業(yè)倦怠癥患者稱之為“組織睡人”。

二、中層管理者職業(yè)倦怠的歸因分析

導(dǎo)致中層管理者產(chǎn)生職業(yè)倦怠的主要原因,既有社會(huì)環(huán)境、職業(yè)、組織外部因素,也有管理者個(gè)人的自身因素。

(一)中層管理者的成功價(jià)值觀和職業(yè)價(jià)值觀

隨著組織扁平化趨勢(shì)的發(fā)展,使組織原有的以職務(wù)晉升為導(dǎo)向的中層激勵(lì)機(jī)制減弱或失效,中層管理者傳統(tǒng)的 “梯形晉升”通道越變?cè)秸?使大部分中層管理者的職業(yè)生涯進(jìn)入一個(gè)長時(shí)期無法發(fā)展的停滯狀態(tài),即 “職業(yè)高原”［4］。不僅如此,在晉升受阻的同時(shí),中層管理者還要面對(duì)下降的可能。與此同時(shí),影響了中國人兩千多年的 “官本位”思想依然根深蒂固,加之我國處于社會(huì)轉(zhuǎn)型期,價(jià)值觀的變化使整個(gè)社會(huì)對(duì) “成功”的衡量有偏重名利的傾向,認(rèn)為有名有利才是成功,才能被社會(huì)所認(rèn)同。組織中大多數(shù)中層管理者所努力的方向就是想方設(shè)法保住自己的位置,既要取悅上級(jí),又不能得罪下級(jí),在可能的情況下還要兼顧平級(jí),變成了“風(fēng)吹兩邊倒的墻頭草”,形成了進(jìn)退兩難的尷尬處境。這兩方面的不滿足很容易導(dǎo)致中層管理者對(duì)所從事職業(yè)的失望與不滿,從而導(dǎo)致職業(yè)倦怠的產(chǎn)生。

(二)尷尬的角色地位

中層管理者處于管理層的中間層,需要處理同上級(jí)、下級(jí)和平級(jí)三個(gè)層面的關(guān)系,他們既要不折不扣地執(zhí)行上司的命令,對(duì)上負(fù)責(zé),又要調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性,對(duì)下負(fù)責(zé),是名副其實(shí)的 “夾心餅干”。所以中層常常被人稱之為中“間”力量,即上有高層、下有員工,夾在中間,也有人稱之為中 “煎”力量,承擔(dān)著上傳下達(dá)、溝通協(xié)調(diào)的責(zé)任,必須做到面面俱到,實(shí)在備受煎熬;也有人稱之為中 “堅(jiān)”力量,即中層管理者需要堅(jiān)強(qiáng)和堅(jiān)毅,也有殘酷的說法,人們稱之為中 “艱”力量,說其如履薄冰,艱難生存。特別是有些專權(quán)的高層領(lǐng)導(dǎo),對(duì)中層不放心,不放權(quán),不放手,仍在沿用 “家長式”管理,與中層之間經(jīng)常在管理抉擇、工作方式、利益分配等方面產(chǎn)生矛盾,讓中層管理者倍感尷尬。

(三)中層管理者的職業(yè)性質(zhì)

2007年的中國社會(huì)壓力排行榜顯示,組織中的中層管理者是工作壓力最大的群體,他們普遍存在工作負(fù)荷過大、存在角色模糊和角色沖突等問題。首先中層管理者是既要做業(yè)務(wù)又要做管理,既要?jiǎng)?chuàng)新又要守成,中層管理人員必須安排好各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作,同時(shí)又要組織和協(xié)調(diào)員工共同實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo);中層管理人員要?jiǎng)?chuàng)新,但又不能像公司的高層一樣把主要精力置于創(chuàng)新方面,中層管理者要守成,但又不能像基層管理者和普通員工一樣主要關(guān)注執(zhí)行。如何平衡守成與創(chuàng)新這兩者之間的關(guān)系,對(duì)中層來說是個(gè)棘手的問題。其次,一些高層管理者認(rèn)為中層是組織信息的阻塞者,屬于組織多余的累贅,更有少數(shù)一些組織高層管理者視有才能的中層如“寇仇”,惟恐這些中層的成就會(huì)威脅到他們自身的職位和權(quán)威,為中層的工作設(shè)置種種障礙。最后,中層管理者的工作量大,事情瑣碎雜亂,大多數(shù)工作是要在很短的時(shí)間里做出決定的,來不及思考就要處理,如果思考不到位,就有可能常常處于 “顧此失彼”的狀態(tài)。

(四)組織激勵(lì)機(jī)制不合理

絕大多數(shù)組織對(duì)中層管理者以監(jiān)督和命令替代管理與激勵(lì),以單純物質(zhì)金錢獎(jiǎng)勵(lì)替代人文情感關(guān)懷的現(xiàn)象。這種行為未能脫離 “胡蘿卜加大棒”的窠臼,仍停留在一個(gè)世紀(jì)前“科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)”時(shí)期的管理水平。高層在做決策前也往往沒有與中層管理者充分溝通,各自對(duì)目標(biāo)的理解存在偏差,中層管理者通常沒有很大權(quán)力,卻有很大責(zé)任。他們基本不參與組織戰(zhàn)略決策的制定,工作的完成也往往需要來自上級(jí)、下屬的積極配合以及工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間的協(xié)作。低效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和不良文化都會(huì)妨礙中層管理者獲得上級(jí)的支持以及團(tuán)隊(duì)成員之間支持性的互動(dòng),進(jìn)而影響他們的工作績效。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、獎(jiǎng)賞不足、缺乏工作自主性、沒有決策參與機(jī)會(huì)以及組織支持等變量都對(duì)職業(yè)倦怠有影響。

(五)中層管理者的個(gè)體因素

從外部來看,工作因素、組織因素這些客觀條件存在構(gòu)成了中層管理者職業(yè)倦怠的表層原因,但個(gè)體認(rèn)知、個(gè)體與組織匹配才是導(dǎo)致中層管理者產(chǎn)生工作倦怠的深層原因。在扁平化的組織中中層管理者面臨著被壓縮、作用逐步弱化的局面,組織的高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏對(duì)中層管理者溝通和橋梁作用的認(rèn)識(shí),在工作中存在直接指揮基層管理者、“架空”中層管理者的問題;同時(shí),有些中層管理者溝通和領(lǐng)導(dǎo)能力的欠缺,使組織的溝通渠道不夠暢通,不能做到 “上情下達(dá)或下情上報(bào)”,使組織的戰(zhàn)略、政策和方案的制訂同貫徹、落實(shí)、執(zhí)行發(fā)生脫節(jié)。中層管理者在工作中通常感覺不到控制感和自我效能感,因此也就容易感染上工作倦怠;在個(gè)體與組織匹配方面,多數(shù)組織在提升和招聘中層管理人員時(shí),對(duì)學(xué)歷、資歷要求較高,但缺少對(duì)被聘用者個(gè)性的審視與評(píng)判。這種做法的結(jié)果是從內(nèi)部提升上來的中層管理者,大部分不具備管理領(lǐng)導(dǎo)才能,而以 “空降兵”形式進(jìn)入組織的中層管理者,則可能存在價(jià)值觀匹配的問題。個(gè)體與組織匹配理論認(rèn)為工作倦怠是由于個(gè)體與組織不匹配所導(dǎo)致的,且不匹配程度越高,個(gè)體體驗(yàn)的工作倦怠就越嚴(yán)重。

三、中層管理者職業(yè)倦怠的干預(yù)路徑

從對(duì)中層管理者職業(yè)倦怠的歸因研究發(fā)現(xiàn),產(chǎn)生職業(yè)倦怠的癥結(jié)在于組織支持感的缺失和個(gè)體與組織的不匹配。因此,關(guān)注個(gè)體與組織的匹配、組織支持感與職業(yè)倦怠的關(guān)系,在此基礎(chǔ)上開展干預(yù)研究,尋求組織支持,應(yīng)是職業(yè)倦怠干預(yù)研究的發(fā)展方向。

(一)實(shí)施有效的個(gè)體干預(yù)

個(gè)體干預(yù)策略主要是從個(gè)體自身的影響因素出發(fā),旨在提高個(gè)體的自我效能感和自尊,改變個(gè)體的歸因方式,提高個(gè)體應(yīng)對(duì)壓力的能力和技巧。個(gè)體干預(yù)能有效減輕個(gè)體的工作倦怠癥狀,尤其是情緒衰竭［5］。中層管理者個(gè)體層面的預(yù)防和疏導(dǎo)方法主要有：

1．學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)。在現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)中,由于中層管理者的角色發(fā)生了根本性的變化,即從被動(dòng)的、操作性的角色轉(zhuǎn)為主動(dòng)的、決策性的角色。中層管理者要主動(dòng)地學(xué)習(xí)如何與團(tuán)隊(duì)成員之間保持良好的合作,培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神;掌握嶄新的管理技能和方法;掌握能積極地改變員工工作行為的策略;要有打破常規(guī),建立起新的管理模式的創(chuàng)新精神;把握時(shí)代發(fā)展的潮流并擔(dān)負(fù)起更重要的責(zé)任。中層管理者應(yīng)該將個(gè)人能力發(fā)展的重點(diǎn)由傳統(tǒng)職能模式下的 “專家型”,轉(zhuǎn)向現(xiàn)代生產(chǎn)方式下的 “多面手型”,增強(qiáng)自己的可被雇傭能力。

2．厘清角色。有些中層管理職業(yè)倦怠的原因,并非是中層管理職能的設(shè)計(jì)問題,而是因?yàn)楹芏嘀袑庸芾碚?尚未達(dá)到角色的專業(yè)度,還沒有明確或者適應(yīng)組織變革后自己應(yīng)具有的角色。中層管理者需要認(rèn)識(shí)到,自己的主要目標(biāo)是要使各方的力量統(tǒng)一起來,為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而共同努力。以這樣的一種使命感作為自己的行為準(zhǔn)則,中層管理人員在做出各種決策時(shí)就有了一個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn),而不會(huì)盲目地陷入他人的期待中,產(chǎn)生角色錯(cuò)位。

3．自我減壓。中層管理者應(yīng)當(dāng)提高應(yīng)對(duì)壓力、分解壓力的能力,不但能夠在壓力下生存,還要能夠在壓力下獲得成功。通過 3R原則一一放松 (relaxation)、退縮 (reduction)、重整 (reorientation)的過程［6］,盡量避免遭遇壓力源,盡力放松自己的情緒,調(diào)整自己的目標(biāo)或期望值;掌握人際溝通的藝術(shù),學(xué)習(xí)處理情緒的技巧,建立自己的社會(huì)支持系統(tǒng)。

4．轉(zhuǎn)變職業(yè)觀念。中層管理者要改變狹隘的、傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展和成才觀,將工作是否富有挑戰(zhàn)性作為衡量成功的標(biāo)準(zhǔn),做自己職業(yè)發(fā)展的主人,中層管理者應(yīng)在對(duì)自己做出正確的評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上,建立可行的個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

(二)提供有效的組織干預(yù)

盡管個(gè)體干預(yù)的方法更容易,成本也更低,但其影響力卻遠(yuǎn)比不上外部干預(yù),因?yàn)榕c個(gè)體因素相比,組織對(duì)工作倦怠的影響作用力更大。

1．高層管理者在戰(zhàn)略和政策的制定過程中要放得開、看得遠(yuǎn),提高戰(zhàn)略和政策制定的科學(xué)性、可預(yù)見性和可操作性,在各方面給中層管理者帶好頭、掌好舵。針對(duì)中層管理者的權(quán)力需要,組織中的高層管理者要善于授權(quán),處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。在組織中樹立以人為本的管理理念,注重與中層管理者的情感交流,了解中層管理者的心理變化,傾聽他們的問題、抱怨和牢騷,增進(jìn)相互了解、理解和信任,為他們創(chuàng)造良好的工作和生活環(huán)境等。

2．通過培訓(xùn)全面提高中層管理者的執(zhí)行力。首先,重視中層管理者專業(yè)知識(shí)和技能的培養(yǎng),組織為中層管理提供和工作相關(guān)的職后培訓(xùn)和信息,從而幫助中層管理者走出職業(yè)停滯的困局,讓他們獲得更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì),減輕中層的“能力恐慌”［7］;其次,重視中層管理者的情緒智力衰竭問題,幫助其提高情緒能力,使中層管理者能夠更好地適應(yīng)環(huán)境要求,改善人際關(guān)系;通過培訓(xùn),一方面使中層管理者知識(shí)技能得到改善和提高,另一方面感到自己受到了重視,看到了職業(yè)發(fā)展的前景,提高中層管理者對(duì)組織文化的認(rèn)同,激發(fā)他們的工作熱情。

3．科學(xué)的配置崗位,提高匹配度。崗位配置的目的就是實(shí)現(xiàn)人與崗位的匹配,從而達(dá)到人與工作的最大和諧。在工作負(fù)荷匹配方面,合理分配工作,使中層管理者在能力、時(shí)間和精力范圍之內(nèi),以最有效減少情感衰竭完成工作;在控制感匹配方面,組織應(yīng)進(jìn)行充分授權(quán),實(shí)現(xiàn)工作現(xiàn)實(shí)與個(gè)體所需的工作控制力、決策參與等匹配,以提高工作效能感等。對(duì)于那些業(yè)績出色、但是不適合擔(dān)任管理工作的員工,組織應(yīng)當(dāng)著重于提升其薪資和福利待遇,也可以授予各種稱號(hào),以示褒獎(jiǎng)。

4．優(yōu)化對(duì)中層管理者的評(píng)價(jià)激勵(lì)體系：通過構(gòu)建科學(xué)評(píng)價(jià)體系,明確管理者的職責(zé)權(quán)限,將管理者的責(zé)權(quán)利很好地統(tǒng)一起來,使管理者行為更加科學(xué)規(guī)范,更符合現(xiàn)代管理理念的要求。隨著職位的提升,中層管理者的薪酬與福利的激勵(lì)就會(huì)出現(xiàn)邊際效應(yīng)遞減現(xiàn)象,這時(shí)候,他們更關(guān)注的就是自己的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)能力的提升。針對(duì)中層干部在組織中的特殊定位,對(duì)他們實(shí)行恰如其分的激勵(lì)政策與措施,實(shí)行心理激勵(lì)、知識(shí)激勵(lì)、生涯發(fā)展激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合、短期激勵(lì)和長期激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)方式。

5．科學(xué)的職業(yè)規(guī)劃,構(gòu)建中層管理者網(wǎng)狀職業(yè)路徑：實(shí)行縱向和橫向兩種職業(yè)路徑并存,縱向路徑包括傳統(tǒng)的職業(yè)路徑,即晉升到高級(jí)管理層的通道和專家型職業(yè)通道,即能夠反映出專業(yè)技能和管理技能的積累的通道。橫向路徑即是基于相同或相近的素質(zhì)和技能要求的崗位輪換,進(jìn)行崗位輪換和工作豐富化,能使中層管理者感受到上級(jí)對(duì)他們的重視,增加他們對(duì)計(jì)劃執(zhí)行、工作評(píng)價(jià)控制的程度,使他們擁有更大的自主權(quán)、獨(dú)立性和責(zé)任感,從而減少中層管理者由于晉升困難而產(chǎn)生的心理壓力,增強(qiáng)工作的樂趣和吸引力。

6．通過員工援助計(jì)劃 (EAP)也可以為面臨壓力并產(chǎn)生焦慮的中層管理者提供良好的建議,并協(xié)助其制定適當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)策略;單位可提供財(cái)務(wù)、家庭或職業(yè)發(fā)展方面的咨詢服務(wù),為產(chǎn)生擔(dān)憂的中層提供良好的建議,探析造成職業(yè)倦怠的原因和類別,并提供診斷的經(jīng)驗(yàn)。組織各種集體活動(dòng),為增進(jìn)管理者與員工之間的感情交流創(chuàng)造機(jī)會(huì),甚至可與社區(qū)服務(wù)機(jī)構(gòu)合作,對(duì)中層提供真正有幫助的咨詢服務(wù)等等。

中層管理者作為組織的中堅(jiān)和脊梁,其重要性是不容置疑的,針對(duì)中層管理者開展職業(yè)倦怠研究,認(rèn)清他們的職業(yè)倦怠問題,對(duì)于減輕工作壓力,調(diào)動(dòng)他們的工作積極性,找回工作的價(jià)值和尊嚴(yán),切實(shí)的發(fā)揮組織中中層管理者的作用具有重要意義。

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