強化全面預算管理 提高企業(yè)抗風險能力

趙 暉

趙暉

(中國平煤神馬能源化工公司,河南 平頂山 467000)

中圖分類號:TV512文獻標識碼:A文章編號:1673-0992(2009)09-071-02

摘要:預算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置,全方位地調(diào)動企業(yè)各個層面員工的積極性,是統(tǒng)領企業(yè)各項基礎管理,促使企業(yè)效益最大化的堅實的基礎。目前,有相當一部分企業(yè)存在著預算管理不健全、執(zhí)行不力、考核不嚴流于形式等問題,預算管理作用沒有應有發(fā)揮目前,許多企業(yè)不進行預算或只有預算編制,而沒有執(zhí)行控制分析考核等整個管理過程,虎頭蛇尾。開始振振有辭,未到年中就悄無聲息。在當今金融危機肆虐下,強化全面預算管理尤其重要。

關鍵詞:預算管理;嚴格考核;抵御風險

預算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置,全方位地調(diào)動企業(yè)各個層面員工的積極性,是統(tǒng)領企業(yè)各項基礎管理,促使企業(yè)效益最大化的堅實的基礎。目前,美國金融危機,通過金融、貿(mào)易等方式向世界傳導,全球經(jīng)濟明顯減速,其影響之廣、破壞之大前所未有,被稱為“20世紀30年代大蕭條以來最嚴重的危機”。企業(yè)面臨市場萎縮、產(chǎn)品售價下滑,效益直線下降。企業(yè)如何抵御市場嚴冬的考驗, 筆者認為強化全面預算管理是企業(yè)增強抗風險能力的有效途徑之一。

一、企業(yè)預算管理存在的問題

目前,有相當一部分企業(yè)存在著預算管理不健全、執(zhí)行不力、考核不嚴流于形式等問題,預算管理作用沒有應有發(fā)揮。

1.對實施全面預算管理的作用認識不足

在我國全面預算管理起步較晚,企業(yè)過去又長期處在計劃經(jīng)濟中,對全面預算管理的實施在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的重要性認識不足,造成一些單位經(jīng)營者不愿施行全面預算管理,或者自己不能認真遵守并監(jiān)督全體員工按照預算管理企業(yè)的經(jīng)營運營,而熱衷于隨意性強的行政命令來管理企業(yè)。即便是制定預算管理制度,大多也是停留在“寫在紙上,貼在墻上”給別人看的表面文章,這是目前部分企業(yè)管理水平不高,效益低下的原因之一。

2.預算管理制度不健全,控制弱化

目前,許多企業(yè)不實行預算管理或只有預算編制,而沒有預算執(zhí)行控制、分析考核等整個管理過程,虎頭蛇尾,開始振振有辭,未到年中就悄無聲息。只是將預算當作財務的局部工作而非企業(yè)經(jīng)營管理的重要模式來看待和執(zhí)行,加上預算編制要么定得太高無法執(zhí)行,要么定得太低沒有動力等因素,使預算管理體制失去了其應有的剛性和嚴肅性。當前企業(yè)效益低,抗風險能力弱與企業(yè)不住重視預算管理不無關系。

二、預算內(nèi)容和編制方法

全面預算體系包括利潤預算、資本性支出資金平衡預算、現(xiàn)金收支平衡預算、資產(chǎn)負債預算、現(xiàn)金流量預算等。 利潤預算包括:銷售收入預算、產(chǎn)品成本預算、燃料成本預算、財務費用預算。投資收益預算等。預算的編制要求根據(jù)資產(chǎn)經(jīng)營管理考核目標,在確保完成公司分解下達的經(jīng)營目標的基礎上,正確測算生產(chǎn)、銷售情況來加以編制,月度利潤預算根據(jù)年度預算分解編制,分解時要結合各月的實際情況并做到各月間盡可能平衡,避免大起大落。 資本性支出資金平衡預算包括資本性支出來源預算和資本性支出預算。資本性支出項目的安排要堅持量入為出的原則,全年支出總額不得突破來源總額,項目資金來源不準留有缺口,必須把“有保、有緩、有備”作為基本原則。對于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展起關鍵作用的重點項目,要優(yōu)先安排預算資金。對于符合企業(yè)戰(zhàn)略方向,對今后發(fā)展有支撐,但市場前景不明朗的項目,通過合理調(diào)整預算資金,控制工程進度,使項目建成之時正是市場轉暖之時。即便是在自己困難時期,也要安排適當?shù)馁Y金超前研究和儲備一批戰(zhàn)略支撐項目。因為戰(zhàn)略支撐項目是成長性強、成長性好、關聯(lián)度大的當家項目,是決定企業(yè)競爭力和未來的主導因素。

現(xiàn)金收支平衡預算包括現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金余絀、現(xiàn)金融通四部分?，F(xiàn)金融通時要考慮滿足正常周轉需用的現(xiàn)金存量總額,在現(xiàn)金缺額較大時要考慮現(xiàn)金籌措的可能性;如果籌措的資金不能達到平衡要求,則應考慮調(diào)整和修改資本性支出預算。 資產(chǎn)負債預算主要側重于有關財務指標的控制,如使資產(chǎn)負債率、應收賬款周轉率、流動比率、速動比率等指標達到上級的要求,資產(chǎn)負債預算應制約其他預算的編制。 現(xiàn)金流量預算根據(jù)利潤預算、資本性項目預算及有關資料編制,包括在經(jīng)營活動中及投資、籌資活動中的現(xiàn)金流量。在編制現(xiàn)金流量預算時,上下級之間的交撥款項等。

三、加強全面預算管理的思考

預算管理是統(tǒng)領企業(yè)各項基礎管理的基礎。建立起了覆蓋采購、生產(chǎn)、銷售、庫存、資金成本、利潤等企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的預算管理體系,保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。形成適合企業(yè)實際情況的預算管理模式設立,以提高企業(yè)競爭力。

1.建立全面預算管理體系,明確責任

通過目標費用分解,在年度生產(chǎn)經(jīng)營目標基礎上制定出了全年費用預算指標,并層層分解為切實可行的可控性費用支出標準;通過目標費用考核,減少了預算費用的超支可能。對供銷環(huán)節(jié)制定專項經(jīng)濟責任制;對于管理費用的考核,實行了按月匯總、按季考評的方式,每季度將實際支出的費用與預算分解指標進行對比考核,按照成本費用完成情況執(zhí)行節(jié)超對等獎罰。

2.預算的編制,要以產(chǎn)品市場價格為基礎,從盈虧平衡點出發(fā),倒推成本費用控制額

產(chǎn)品生產(chǎn)成本及期間費用的控制指標的制定是滾動的,要隨著企業(yè)和市場不同時期的具體情況不斷更新,以這種自我否定從零開始的方式,推動企業(yè)各項管理不斷上臺階,以適應變化中的市場。

3.預算管理的事中控制是問題關鍵所在,應嚴格費用支出審核

實行一支筆審批、統(tǒng)一調(diào)度、先收后支、統(tǒng)籌安排的資金管理原則,提高資金的使用和運營效果;每月根據(jù)產(chǎn)量消耗指標和工程建設進度,編制現(xiàn)金流量預算計劃,合理安排現(xiàn)金支出;對材料采購、保管、發(fā)放的控制,實行招標、比價采購、盤活存量資產(chǎn),實行限額領料制度,控制材料浪費;加強費用審核,嚴格控制支出,對可控部分則明確計劃指標,落實到各部門。對不可控的費用做到開支合理。 同時,建立費用分析制度。通過開展目標費用的信息反饋和分析工作,來找出問題,及時制訂改進措施,使目標費用管理具體化、系統(tǒng)化、合理化。 4.以現(xiàn)金流量為主線,實行預算動態(tài)控制

加強資金的計劃性。對各項現(xiàn)金支出編制用款計劃,按資金計劃逐級審批后方才使用。對更新、大修支出及設備新增支出,統(tǒng)籌兼顧,根據(jù)預算按照輕重緩急有計劃進行;結合資產(chǎn)清查,強化資產(chǎn)管理。對涉及修理費等機物料消耗的項目,權衡預算,能修則修,不能自行修理的方可委外修理,盡量做到費用節(jié)約;對各項可變費用,從源頭抓起,從緊掌握,在資產(chǎn)清查基礎上,制訂出包括辦公用品、電話費等各種費用支出的控制性規(guī)章制度。加大應收賬款的回收力度,重點加強長期欠款客戶的催繳,謹防呆壞賬的發(fā)生,按照每月生產(chǎn)經(jīng)營計劃確定當月的應回款金額和貨款回收率指標的完成,每月實際回收的貨款和回收率指標核發(fā)銷售部的績效工資比例。

5.嚴格考核兌現(xiàn),將全面預算管理落到實處

企業(yè)應當組織全面預算審計,發(fā)現(xiàn)并督促整改全面預算執(zhí)行中存在的問題,充分發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用,維護全面預算管理的嚴肅性。將全面預算目標執(zhí)行情況納入考核及獎懲范圍并嚴格考核兌現(xiàn)。

建立一套切實可行的獎懲考核辦法,明確規(guī)定各種考核指標及辦法,使各項預算指標真正同職工切身利益掛起鉤來。有了指標就有了責任,該罰的一定要罰,該獎的一定要獎,不能隨意改變考核獎懲辦法。只有這樣,才能保證預算指標的完成,才能把成本費用控制落到實處。

總之,預算是行為計劃的量化,這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計劃,是一種重要的管理工具,在許多企業(yè)中得以廣泛應用,并取得了好的效果。 企業(yè)間的競爭,其實質(zhì)是企業(yè)管理水平的競爭。強化全面預算管理,提高企業(yè)管理水平,將過高的成本費用降下來,企業(yè)才能在度過經(jīng)濟危機這個寒冬市場經(jīng)濟的大潮中求得生存發(fā)展。

參考文獻:

[1]陳曉紅.全面預算管理理論與實務.湖南:湖南人民出版社.2001.10

[2]張斌 預算與預算管理新理財.2007.6