關(guān)于提高全面預(yù)算管理效果的思考

劉華忠

摘要通過對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理體系存在問題的分析，結(jié)合工作實(shí)踐有針對(duì)性提出了相應(yīng)的對(duì)策，以期為提高全面預(yù)算管理效果提供參考。

關(guān)鍵詞全面預(yù)算管理；問題；對(duì)策

中圖分類號(hào)F275

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A

文章編號(hào)1007－5739(2009)16－0382－02

全面預(yù)算管理自產(chǎn)生到現(xiàn)在。在企業(yè)管理中發(fā)揮了重要作用，成為企業(yè)管理的重要手段。但隨著經(jīng)濟(jì)全球化和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式在一定程度上困擾著企業(yè)發(fā)展，甚至成為管理的障礙。因此，在新的形勢(shì)下如何提高全面預(yù)算管理的效果，發(fā)揮預(yù)算管理的有效作用，成為擺在企業(yè)管理者面前的現(xiàn)實(shí)問題。全面預(yù)算管理自20世紀(jì)20年代在美國(guó)杜邦、通用汽車等公司產(chǎn)生之后，作為一種標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序一直沿用至今，并對(duì)現(xiàn)代工商企業(yè)的成熟與發(fā)展起過重大的推動(dòng)作用。而隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)組織的核心正由財(cái)務(wù)控制逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理，這種基于授權(quán)和問責(zé)的適應(yīng)性組織相應(yīng)需要一種全新的管理程序，如果仍然依賴僵化的傳統(tǒng)預(yù)算程序及相關(guān)的命令控制型文化，顯然會(huì)束縛企業(yè)自身的發(fā)展，甚至成為管理的障礙。實(shí)際上，在全面預(yù)算管理的實(shí)施過程中，通常會(huì)被以下一些難題困擾，并影響著預(yù)算作用的發(fā)揮。

1實(shí)施全面預(yù)算管理體系存在的問題

(1)預(yù)算核定缺少與部門溝通，尚未建立完善的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)和科學(xué)的管理程序。有些企業(yè)從預(yù)算編制到實(shí)際執(zhí)行和控制及最終的核算考核，還沒有一套系統(tǒng)的切實(shí)可行的方法和程序可循，會(huì)計(jì)核算與資金管理不對(duì)應(yīng)，預(yù)算失控。預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏嚴(yán)格的相互監(jiān)督牽制制度，執(zhí)行的隨意性很大。

(2)個(gè)別預(yù)算控制環(huán)節(jié)、程序不清，部分項(xiàng)目支出失控。有些企業(yè)預(yù)算管理過分強(qiáng)調(diào)價(jià)值管理而忽視了生成管理，強(qiáng)調(diào)了預(yù)算的事中控制和事后評(píng)價(jià)，而沒有足夠重視事前決策管理；強(qiáng)調(diào)從決策層、管理層去宏觀把握資金預(yù)算管理內(nèi)涵。忽略了執(zhí)行層面的微觀資金預(yù)算管理工作。對(duì)于業(yè)務(wù)預(yù)算、班組預(yù)算管理極少，結(jié)果造成個(gè)別預(yù)算控制環(huán)節(jié)、程序不清，部分項(xiàng)目支出失控。

(3)預(yù)算項(xiàng)目不細(xì)，列入預(yù)算的各項(xiàng)指標(biāo)不全。目前許多企業(yè)，特別是二級(jí)單位編制的預(yù)算中，只包含資金平衡預(yù)算，而對(duì)于采購(gòu)預(yù)算、銷售預(yù)算、投資預(yù)算、福利資金預(yù)算、工會(huì)經(jīng)費(fèi)預(yù)算、職工教育基金預(yù)算和由于改革而帶來的政策預(yù)算支出未能通盤考慮，特別是部分企業(yè)的多元開發(fā)收支游離于主任管理預(yù)算之外，甚至把附屬于本企業(yè)的多種經(jīng)營(yíng)單位作為成本預(yù)算的調(diào)節(jié)。預(yù)算審核環(huán)節(jié)不細(xì)，部分月度預(yù)算合理性不夠，在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于諸多原因，造成部分費(fèi)用存在責(zé)權(quán)不清、責(zé)任轉(zhuǎn)移等現(xiàn)象，使經(jīng)營(yíng)主體的積極性大打折扣。在這種狀況下，下級(jí)管理者只聽命于上級(jí)指令，把生成任務(wù)作為中心工作，較少注重經(jīng)濟(jì)效益，特別是長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)效益，造成部分月度基礎(chǔ)預(yù)算合理性不夠。

(4)配套管理制度不健全，缺乏嚴(yán)格的預(yù)算考核機(jī)制和有效的激勵(lì)約束機(jī)制。從目前許多企業(yè)設(shè)立的成本監(jiān)督機(jī)制來看，基本上是事后、靜態(tài)監(jiān)督，缺乏事前控制和過程控制。同時(shí)考核指標(biāo)過多過雜，責(zé)任不明確，沒有突出目標(biāo)成本指標(biāo)的核心地位。預(yù)算考核指標(biāo)與企業(yè)工資獎(jiǎng)金的掛鉤比例低，絕對(duì)額小，對(duì)預(yù)算工作富有成效的部門和個(gè)人沒有相應(yīng)的激勵(lì)措施，其約束力度也很有限。

2提高全面預(yù)算管理效果的對(duì)策

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理層次按比例的權(quán)利分配，成本費(fèi)用的控制，部門及員工績(jī)效考評(píng)等一系列問題不斷出現(xiàn)，妨礙了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。此時(shí)，企業(yè)就需要對(duì)原有的管理體制進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)在一個(gè)更高的管理水平上發(fā)展。

(1)強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)管理，努力達(dá)到“四化”，細(xì)分專項(xiàng)管理，使全面預(yù)算管理深入企業(yè)機(jī)制創(chuàng)新細(xì)節(jié)層面。①制度規(guī)范化。根據(jù)企業(yè)機(jī)構(gòu)改革和調(diào)整情況，進(jìn)一步規(guī)范全面預(yù)算制度。對(duì)全面預(yù)算管理委員會(huì)議事規(guī)則、全面預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則、費(fèi)用支出、合同管理、工程項(xiàng)目管理、物資采購(gòu)和儲(chǔ)備及全面預(yù)算管理辦法等詳加審視。結(jié)合企業(yè)實(shí)際予以細(xì)化，形成明確制度，規(guī)范操作，以保證企業(yè)各項(xiàng)管理活動(dòng)有章可循。②流程明晰化。預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的自動(dòng)性編制方法，多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，逐級(jí)下達(dá)各部門執(zhí)行，將各部門預(yù)算草案報(bào)送全面管理辦公室審核人管理委員會(huì)審批。信息溝通渠道等環(huán)節(jié)圖表或其他形式應(yīng)加以明確，形成管理流程圖，明確責(zé)任人，并將流程圖下發(fā)各部門，通過這種方式提高全面預(yù)算管理的透明度，增強(qiáng)可操作性。理順管理流程。③責(zé)任具體化。全面預(yù)算管理作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容。成立預(yù)算管理組成機(jī)構(gòu)，要建立單位部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制，將各部門責(zé)任指標(biāo)、管理職責(zé)、具體負(fù)責(zé)人、經(jīng)辦人的職責(zé)詳細(xì)制定。形成完整全面的責(zé)任體系，并確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負(fù)責(zé)人，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實(shí)措施。④費(fèi)用定額歸口化。現(xiàn)有的管理費(fèi)用項(xiàng)目及額度較為詳盡，但仍需改進(jìn)，費(fèi)用預(yù)算編制、指標(biāo)分解應(yīng)科學(xué)合理。要確定好額度并指定各部門負(fù)責(zé)日常管理。

(2)強(qiáng)調(diào)過程控制，改造企業(yè)管理流程。目前，許多企業(yè)已經(jīng)實(shí)施和正在推進(jìn)企業(yè)管理業(yè)務(wù)流程再造，這也是強(qiáng)化預(yù)算管理過程控制的契機(jī)。在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中，要將企業(yè)內(nèi)外資源的管理納入到統(tǒng)一的管理平臺(tái)之上，構(gòu)建預(yù)算的動(dòng)態(tài)管理平臺(tái)，強(qiáng)調(diào)過程控制和效果考核，把預(yù)算的申報(bào)草案擬訂、方案的印發(fā)、預(yù)算的執(zhí)行和調(diào)整等全部納入過程控制，并全過程考核，制訂每一步驟的考核標(biāo)準(zhǔn)，以突出流程控制。形成順暢而嚴(yán)密的閉環(huán)。

(3)理順例外項(xiàng)目，使剛性管理與柔性管理相結(jié)合，編制準(zhǔn)確靈活的預(yù)算。預(yù)算編制不準(zhǔn)確，就無法發(fā)揮指標(biāo)控制和目標(biāo)導(dǎo)向作用。預(yù)算編制不僅要考慮企業(yè)預(yù)期的利潤(rùn)和資產(chǎn)回報(bào)率。而且應(yīng)考慮上年盈利能力和成本消耗水平，并建立一定的預(yù)警機(jī)制，當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生重大變化時(shí)，不致缺乏應(yīng)‘對(duì)辦法。全面預(yù)算管理本身是一種剛性很強(qiáng)的管理模式，但是。絕對(duì)的剛性管理必然帶來武斷和執(zhí)行單位的抵觸情緒，也不利于一些突發(fā)性、臨時(shí)性工作的及時(shí)有效辦理。在強(qiáng)調(diào)剛性管理的同時(shí)應(yīng)注入柔性管理的因素，允許存在因素的合理調(diào)整。即因素的例外。但對(duì)因素的調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格規(guī)定范圍。清晰界定權(quán)限。規(guī)范調(diào)整流程，建立科學(xué)高效的申請(qǐng)和審批程序。

(4)找準(zhǔn)預(yù)算平衡點(diǎn)，增強(qiáng)預(yù)算管理的目標(biāo)導(dǎo)向作用。將目標(biāo)利潤(rùn)作為固定值，銷售收入首先彌補(bǔ)總成本，然后彌補(bǔ)目標(biāo)利潤(rùn)，形成預(yù)算平衡點(diǎn)。全面預(yù)算管理應(yīng)科學(xué)預(yù)測(cè)并確定全年目標(biāo)利潤(rùn)。以目標(biāo)利潤(rùn)為管理主線，圍繞目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行預(yù)算編制。確定銷售量和成本費(fèi)用水平等，然后據(jù)此對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施管理與控制。在全面預(yù)算管理模式下，目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)不僅僅是控制成本擴(kuò)大銷售的問題，它還包括企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)、管理改善等其他因素。所以它應(yīng)超越成本控制范疇，進(jìn)入到利潤(rùn)控制層面。

(5)要同企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程。為了確保預(yù)算各項(xiàng)主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責(zé)任部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績(jī)效考核。可實(shí)行月度預(yù)考核_季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法，并做到清算結(jié)果獎(jiǎng)懲堅(jiān)決到位。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營(yíng)者、職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎(jiǎng)懲分明，從而使經(jīng)營(yíng)者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體。最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者、職工的積極性和創(chuàng)造性。