成功開發(fā)新產(chǎn)品的配置關(guān)系研究

唐清泉,郝書池,李懿東

[摘要]如何進(jìn)行有效的新產(chǎn)品開發(fā)與提升競(jìng)爭(zhēng)力一直是困擾著企業(yè)的重大難題。原因是影響新產(chǎn)品成功開發(fā)的因素錯(cuò)綜復(fù)雜,難以把握,多達(dá)幾十甚至百個(gè)之多,是亟待研究的重要課題,目前尚缺乏較深層次的研究。本文通過對(duì)這些眾多復(fù)雜因素的問卷調(diào)查研究和分析,發(fā)現(xiàn)要成功實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā),需要有效地處理6個(gè)配置關(guān)系。這個(gè)結(jié)果能將眾多因素的復(fù)雜管理簡(jiǎn)化為6個(gè)配置關(guān)系的管理,大大地降低了新產(chǎn)品開發(fā)復(fù)雜性帶來的困惑和難度。

[關(guān)鍵詞]新產(chǎn)品;新產(chǎn)品開發(fā);開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)管理;關(guān)系配置

[中圖分類號(hào)] F270[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A

[文章編號(hào)] 1673-0461(2009)11-0017-07

※基金項(xiàng)目:國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目《我國(guó)企業(yè)R&D創(chuàng)新投入的風(fēng)險(xiǎn)與有效性研究》(70772084)和廣東省高校人文社會(huì)科學(xué)規(guī)劃重點(diǎn)課題《政府-企業(yè)-高校三維一體的產(chǎn)學(xué)研創(chuàng)新模式研究》(06ZD63001)的階段性研究成果。

一、問題的提出:背景

隨著企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,任何企業(yè)所擁有的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)都只是相對(duì)的、暫時(shí)的。比如,曾經(jīng)輝煌一時(shí)的美國(guó)王安公司、蘋果公司、中國(guó)巨人集團(tuán)、飛龍公司經(jīng)歷的衰敗過程,其根本原因是企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的逐漸消失(李文宇,2002)。

但另一方面,新產(chǎn)品開發(fā)又一直困擾著企業(yè),使許多企業(yè)膽戰(zhàn)心驚。原因是產(chǎn)品創(chuàng)新是功能創(chuàng)新、形式創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新多維交織的組合創(chuàng)新,其復(fù)雜性貫穿在產(chǎn)品構(gòu)思、設(shè)計(jì)、試制、營(yíng)銷的全過程中,受眾多因素的影響,不僅決策非常困難,而且任何環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)都可能最終導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)失敗(謝武,2003)。因此,如何對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)的復(fù)雜性進(jìn)行有效管理是企業(yè)面臨的重大課題。

盡管影響新產(chǎn)品開發(fā)成敗的因素很多,但有效管理是最為關(guān)鍵的。據(jù)美國(guó)的一個(gè)全國(guó)性工業(yè)團(tuán)體對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)失敗原因的分類統(tǒng)計(jì)研究分析表明:市場(chǎng)分析不當(dāng)導(dǎo)致失敗占32% ;產(chǎn)品本身問題失敗占23% ;成本超過預(yù)期值失敗占14% ;投放時(shí)機(jī)不好失敗占10% ;競(jìng)爭(zhēng)劇烈失敗占8%;組織不力失敗占13% 。在這些失敗因素中,與產(chǎn)品本身相關(guān)的技術(shù)、工藝、質(zhì)量等因素只占23%,而與管理因素,特別是市場(chǎng)營(yíng)銷因素卻占到了63%。

這些事實(shí)說明,對(duì)新產(chǎn)品失誤或失敗,其生產(chǎn)和技術(shù)并不是最關(guān)鍵因素,或者說不能把新產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵簡(jiǎn)單地看成是純工程技術(shù)問題,更重要的是新產(chǎn)品開發(fā)過程的有效管理問題。管理的范疇很廣,但對(duì)新產(chǎn)品開發(fā),其最重要的管理就是知識(shí)管理。具體體現(xiàn)為如何在新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上,找到有效管理新產(chǎn)品開發(fā)的方法、合理地處理和權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益、速度與市場(chǎng)、資源投入與配置的關(guān)系等。這些關(guān)系構(gòu)成了新產(chǎn)品開發(fā)中最重要的知識(shí)結(jié)構(gòu),是對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效管理的基礎(chǔ)。

二、新產(chǎn)品開發(fā)成敗的關(guān)鍵因素與問卷調(diào)查結(jié)果

影響新產(chǎn)品開發(fā)成功的因素很多,錯(cuò)綜復(fù)雜,體現(xiàn)在市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)能力、新產(chǎn)品特質(zhì)、開發(fā)效率、產(chǎn)業(yè)化條件、開發(fā)信息支持等多個(gè)方面,每個(gè)方面又包括10到20個(gè)因素,結(jié)果有多達(dá)幾十甚至上百個(gè)以上的因素,從不同角度影響著新產(chǎn)品的成功開發(fā)。而且這些因素相互影響,更加劇了新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)和決策難度(雷培莉,2001)。

如此眾多的、錯(cuò)綜復(fù)雜的因素影響著新產(chǎn)品的成功開發(fā),使新產(chǎn)品開發(fā)的成敗難以把握。這就需要知識(shí)管理(McAdam et al., 2008),找出最佳可操作的方法(Ozer et al.,2008),比如,如何從這些眾多的復(fù)雜因素中找出關(guān)鍵因素,并使人們有能力來琢磨這些復(fù)雜問題中的內(nèi)在聯(lián)系。對(duì)此,本文依據(jù)前人的研究,設(shè)計(jì)了相應(yīng)的75個(gè)問題進(jìn)行問卷調(diào)查。

1.問卷設(shè)計(jì)

在問卷調(diào)查時(shí),以企業(yè)的技術(shù)主管或從事新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)人員為調(diào)查對(duì)象,要求針對(duì)企業(yè)最近幾年內(nèi)所開發(fā)的最成功新產(chǎn)品,運(yùn)用1、3、5、7、9分評(píng)分法來對(duì)問卷中各因素的作用進(jìn)行評(píng)分,影響作用大的因素評(píng)高分,影響作用小的評(píng)低分。經(jīng)過三個(gè)多月的調(diào)查,共發(fā)出問卷130份,回收問卷100份,得到有效問卷80份,其中制藥業(yè)2家、建材20家、機(jī)械制造10家,電子工業(yè)40家、化工3家、紡織2家、其他行業(yè)3家。

2.問卷調(diào)查與結(jié)果

為從錯(cuò)綜復(fù)雜的影響因素中找出主要的關(guān)鍵因素,本文對(duì)問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)采用主成分分析法。在進(jìn)行主成分分析之前,通過相關(guān)系數(shù)陣、球形檢驗(yàn)、公因子方差比來判斷樣本數(shù)據(jù)是否適合做主成分分析;最后,利用SPSS軟件進(jìn)行主成分提取,其結(jié)果如表1所示。

表1.方差貢獻(xiàn)率表

由表1可知,前六個(gè)主成分的累計(jì)貢獻(xiàn)率達(dá)到了83.878%,說明可以用這六個(gè)主成分來代替原來選取的影響因素。因子負(fù)荷用于反映主成分和各變量間的密切程度,它的絕對(duì)值越大,說明該因子對(duì)當(dāng)前變量的影響程度越大,結(jié)果如表2所示。

三、問卷調(diào)查的結(jié)果分析

1.主成分Z1:人力資源與財(cái)務(wù)資源

從表2因子負(fù)荷矩陣的數(shù)據(jù)可知,Z1列因子負(fù)荷系數(shù)較大的是人力資源(0.910)和獲得資金的能力(0.914)。這反映了要實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品的成功開發(fā),不僅需要強(qiáng)有力的人力資源,也需要強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)資源,兩者的相互配合和配置,才能構(gòu)成成功開發(fā)新產(chǎn)品的前提。

從歷史看,二次大戰(zhàn)結(jié)束時(shí),盡管歐洲與日本的物質(zhì)財(cái)富大部分毀于戰(zhàn)火,但歐洲依然保存著巨大的、訓(xùn)練有素的人力資源,所以僅用10年時(shí)間就基本完成了經(jīng)濟(jì)重建。日本之所以能較快地重建經(jīng)濟(jì),是因?yàn)橛幸恢в?xùn)練有素的科技隊(duì)伍和勞動(dòng)隊(duì)伍,能通過技術(shù)引進(jìn)、消化和再創(chuàng)新,不僅使日本對(duì)付了能源危機(jī),還創(chuàng)造了日元升值之類的“經(jīng)濟(jì)地震”(陸思齊,1994)。因此,要成功地進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā),必須儲(chǔ)備足夠的人才資源,否則缺乏成功的前提。

2.主成分Z2:戰(zhàn)略制定與開發(fā)團(tuán)隊(duì)

從表2的數(shù)據(jù)可知,Z2列因子負(fù)荷系數(shù)較大的是產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略制定(0.893)、開發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)(0.912)、公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持(0.877)和了解競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境(0.748)。由于新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的制定和開發(fā)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)是根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和公司領(lǐng)導(dǎo)的有力支持下展開的,因而在公司層面,這四個(gè)因素的核心是戰(zhàn)略制定與開發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。從兩者的關(guān)系看,一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略如果沒有組建好的開發(fā)團(tuán)隊(duì)給予配合,戰(zhàn)略就會(huì)落空;同樣,即使有一個(gè)好的開發(fā)團(tuán)隊(duì),若沒有制定出好的開發(fā)戰(zhàn)略,開發(fā)出的新產(chǎn)品就缺乏核心價(jià)值。只有這兩者的有效配置才可能取得新產(chǎn)品開發(fā)的成功可能性。

3.主成分Z3:開發(fā)速度與開發(fā)方法

從表2的數(shù)據(jù)可知,Z3列因子負(fù)荷系數(shù)較大的是新產(chǎn)品上市時(shí)間的把握(0.877)和產(chǎn)品的概念研究(0.824)。由于新產(chǎn)品概念研究是實(shí)現(xiàn)加速新產(chǎn)品開發(fā)的重要方法,因而這個(gè)結(jié)果反映了新產(chǎn)品開發(fā)速度與相應(yīng)開發(fā)方法的匹配關(guān)系對(duì)新產(chǎn)品成功產(chǎn)生的重要影響。

誰能更快地投入新產(chǎn)品,誰就能在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位,更加容易取得產(chǎn)品創(chuàng)新的成功。通過選擇有效的開發(fā)方法,縮短新產(chǎn)品前期開發(fā)時(shí)間,不僅能延長(zhǎng)產(chǎn)品銷售的有效時(shí)間,增加產(chǎn)品的壽命周期,而且能提高產(chǎn)品的獲利能力,比如,取得更高的毛利率。因此,企業(yè)在把握好新產(chǎn)品上市的機(jī)會(huì)時(shí),應(yīng)選擇好相適應(yīng)的方法,才能保證開發(fā)的速度,成功地抓住新產(chǎn)品上市的機(jī)會(huì),取得新產(chǎn)品開發(fā)的預(yù)期結(jié)果。

4.主成分Z4:感知客戶能力與可執(zhí)行力

從表2的數(shù)據(jù)可知,Z4列因子負(fù)荷系數(shù)較大的是未來的市場(chǎng)發(fā)展前景(0.767)、對(duì)市場(chǎng)規(guī)模進(jìn)行調(diào)研和預(yù)測(cè)(0.930)、熟悉購(gòu)買行為(0.719)、了解用戶對(duì)價(jià)格的反映(0.717)、了解市場(chǎng)規(guī)模(0.732)、滿足新產(chǎn)品用戶的程度(0.757)、產(chǎn)品促銷得力(0.759)、市場(chǎng)定位明確(0.867)。其中前5個(gè)因子反映了企業(yè)對(duì)客戶的感知能力,后三個(gè)因素主要反映了如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)所感知到客戶的需求,即可執(zhí)行力。這個(gè)事實(shí)說明,成功的新產(chǎn)品開發(fā)不僅需要有對(duì)客戶需求的感知力,也需要為實(shí)現(xiàn)這些需求相應(yīng)的執(zhí)行力,只有兩者的有效配合,才能實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品的成功開發(fā)。

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5.主成分Z5:風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與防范

從表2的數(shù)據(jù)可知,Z5列因子負(fù)荷系數(shù)較大的是了解新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)性(0.884)。新產(chǎn)品開發(fā)在許多情況下,具有一次性、獨(dú)特性和不確定性的特征,通常是一項(xiàng)投資大、周期長(zhǎng)、影響面廣而復(fù)雜的活動(dòng)。比如,新產(chǎn)品開發(fā)面臨的不確定性環(huán)境和信息的不完備性,使得現(xiàn)實(shí)中幾乎沒有一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目是完全按照最初的計(jì)劃完成的。項(xiàng)目的變更和變動(dòng)給企業(yè)帶來了很大的風(fēng)險(xiǎn),而且這種風(fēng)險(xiǎn)在許多情況下,幾乎由開發(fā)企業(yè)獨(dú)自承擔(dān),導(dǎo)致許多企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)中或望而止步,或半途而廢,或以失敗告終。了解新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的根本目的是為了防范這些風(fēng)險(xiǎn),需要有執(zhí)行力的措施相匹配,由此可以把第五個(gè)主成分歸結(jié)為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與防范的配置關(guān)系對(duì)新產(chǎn)品成功開發(fā)產(chǎn)生的重要影響。

6.主成分Z6:創(chuàng)新性與可行性

從表2的數(shù)據(jù)可知,Z6列因子負(fù)荷系數(shù)較大的是進(jìn)行可行性研究(0.885)。新產(chǎn)品開發(fā)意味著較強(qiáng)的創(chuàng)新性和超前性。一旦這種超前性超出了企業(yè)的實(shí)際能力,在許多情況下就可能只是理想,變不成現(xiàn)實(shí)的利潤(rùn)。這就需要企業(yè)在創(chuàng)新概念下,處理好新產(chǎn)品的創(chuàng)新性與可行性的有效關(guān)系,這也是新產(chǎn)品開發(fā)能否取得成功的關(guān)鍵。

四、如何處理好新產(chǎn)品開發(fā)中的配置關(guān)系

資源理論和許多研究表明,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)為核心資源和企業(yè)資源的配置能力(蔣春燕,2008)。根據(jù)本文調(diào)查結(jié)果獲得的六個(gè)主成分因子,它們代表了眾多影響新產(chǎn)品成敗因素的主要方向,相應(yīng)地形成了新產(chǎn)品開發(fā)的六個(gè)配置關(guān)系。下面分別分析之。

1.如何處理人力資源與財(cái)務(wù)資源的配置關(guān)系:Z1

(1)設(shè)置人力資源與財(cái)務(wù)資源的配置關(guān)系。根據(jù)主成分1的調(diào)查結(jié)果,要實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品成功開發(fā),既需要人力資源提供的技術(shù)知識(shí),也需要財(cái)務(wù)資源提供的經(jīng)濟(jì)保障,而且兩者要形成合理地配置。事實(shí)上,在許多情況下,企業(yè)人力資源與財(cái)務(wù)資源的配置關(guān)系決定著新產(chǎn)品開發(fā)的命運(yùn)。比如,如果新產(chǎn)品開發(fā)沒有投入足夠的資金,或者財(cái)務(wù)資源分配不合理,就可能延誤新產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)機(jī),導(dǎo)致有的新產(chǎn)品即使開發(fā)成功了,但卻不能獲得應(yīng)有的市場(chǎng)收益;而有的新產(chǎn)品開發(fā),盡管時(shí)機(jī)很好,但由于缺乏技術(shù)開發(fā)人才而導(dǎo)致開發(fā)失敗。

(2)如何有效地配置人力資源。企業(yè)的核心人力資源需要長(zhǎng)時(shí)間積累(Klas,2006),成本很高,因而外包與借助外部?jī)?yōu)秀人才受到許多企業(yè)的關(guān)注。開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和新工藝,需要大量不同專業(yè)的技術(shù)人員,特別是高級(jí)核心人才,這往往是企業(yè)自身很難解決的。對(duì)此,越來越多的企業(yè)除通過物質(zhì)和精神激勵(lì)制度,有效地利用好內(nèi)部人才外,已開始借助外部?jī)?yōu)秀的人才資源,來彌補(bǔ)自身智力的不足,比如,通過戰(zhàn)略聯(lián)盟或網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)“借腦”、“借智”,以補(bǔ)充企業(yè)的核心技術(shù)人才資源。

(3)如何有效地配置財(cái)務(wù)資源。在新產(chǎn)品開發(fā)的過程中,應(yīng)設(shè)置檢查點(diǎn),通過階段性評(píng)審來決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停還是改變方向。通常在新產(chǎn)品開發(fā)各個(gè)階段完成后,要做一次繼續(xù)、暫停決策,以決定下一步是否繼續(xù),從而避免后續(xù)資源的無謂投入。

同時(shí),要處理好新老產(chǎn)品、貼牌產(chǎn)品與自主新產(chǎn)品的關(guān)系,使財(cái)務(wù)資源在不同產(chǎn)品間得到合理的分配。比如,老產(chǎn)品成熟,由于規(guī)模經(jīng)濟(jì),具有成本低、處于衰落的特征,而新產(chǎn)品處于生長(zhǎng)期,沒有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn),這就需要通過財(cái)務(wù)資源來合理地配置和平衡創(chuàng)新產(chǎn)品與現(xiàn)有產(chǎn)品的關(guān)系。對(duì)貼牌產(chǎn)品,盡管處于低端價(jià)值鏈,但能通過規(guī)模效應(yīng)積累企業(yè)的資本和技術(shù)。由于老產(chǎn)品和貼牌產(chǎn)品不僅能為企業(yè)積累資源和財(cái)務(wù)能力(汪建成,毛蘊(yùn)詩(shī),2008),而且由于規(guī)模效應(yīng)能大大降低新產(chǎn)品開發(fā)中單位新產(chǎn)品承擔(dān)的研究開發(fā)費(fèi)用,因此,必須處理好新老產(chǎn)品、貼牌與自主新產(chǎn)品的配置關(guān)系。

值得注意的是,對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用的投入并不是越多越好,新產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用過多會(huì)導(dǎo)致增加成本等問題,需要控制一個(gè)度。比如,大部分食品企業(yè)的開發(fā)費(fèi)用占銷售額的比例低于1%。不同行業(yè)、不同地區(qū)新產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用占銷售額的比例明顯不同,企業(yè)需要探索出適合自己的比例。

2.如何處理開發(fā)戰(zhàn)略與開發(fā)團(tuán)隊(duì)的配置關(guān)系:Z2

(1)設(shè)置開發(fā)戰(zhàn)略與開發(fā)團(tuán)隊(duì)的配置關(guān)系。從主成分二看,制定有效戰(zhàn)略與加強(qiáng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)都是企業(yè)價(jià)值鏈中的高端價(jià)值點(diǎn),需要處理好二者的關(guān)系。反之,如果不能有效地處理研發(fā)團(tuán)隊(duì)與研發(fā)戰(zhàn)略的關(guān)系,就可能大大降低企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)的成功性。比如,在過分強(qiáng)調(diào)技術(shù)與技術(shù)導(dǎo)向中,愛立信手機(jī)業(yè)務(wù)的衰敗,根本的原因是手機(jī)開發(fā)部門只關(guān)注技術(shù),不關(guān)注顧客,總認(rèn)為手機(jī)不過是個(gè)通信工具,關(guān)鍵要話音清晰、摔不壞,而對(duì)手機(jī)已成為一種時(shí)尚品的趨勢(shì)重視不夠。蘋果公司也曾經(jīng)是典型的工程師文化,比如,蘋果的工程師認(rèn)為計(jì)算機(jī)的軟驅(qū)應(yīng)該設(shè)計(jì)成鼠標(biāo)一點(diǎn)就出來。其實(shí),用手按一下軟驅(qū)已夠方便了,因而工程師進(jìn)行的這樣設(shè)計(jì)改造,對(duì)客戶的價(jià)值并不大。愛立信(中國(guó))公司原總裁張醒生就任亞信CEO后,明確提出要顛覆工程師文化,要在開發(fā)部門倡導(dǎo)商業(yè)文化、商品文化、市場(chǎng)文化,產(chǎn)品開發(fā)工程師應(yīng)該成為產(chǎn)品商人(胡紅衛(wèi),2006)。因此,配置有效的戰(zhàn)略制定和開發(fā)團(tuán)隊(duì),不僅需要制定有效的戰(zhàn)略制定和建立開發(fā)團(tuán)隊(duì),而且還需要配置兩者的合理關(guān)系(Akgun et al.,2007)。只有這樣,才能提高新產(chǎn)品開發(fā)的成功率。

(2)如何有效地制定開發(fā)戰(zhàn)略。新產(chǎn)品開發(fā)的核心是要保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,其中新產(chǎn)品能否形成品牌是新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略中要考慮的重要問題。比如,當(dāng)現(xiàn)有品牌在消費(fèi)者中形成陳舊衰老的印象后,就需要新產(chǎn)品開發(fā)來活化或強(qiáng)化該品牌,以延長(zhǎng)現(xiàn)有品牌的壽命;當(dāng)人們的經(jīng)濟(jì)收入增加,高端需求增加后,就需要在新產(chǎn)品開發(fā)中保持企業(yè)的核心品牌價(jià)值,既要滿足客戶的長(zhǎng)期偏愛,又要滿足客戶的差異化需求,客戶才愿意為此支付高溢價(jià)(keller,1999)。因此,在新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略中,需要確立新開發(fā)的產(chǎn)品是為了強(qiáng)化、活化現(xiàn)有產(chǎn)品的品牌,還是開發(fā)出與現(xiàn)有產(chǎn)品完全不同的品牌;與現(xiàn)有品牌是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,還是互補(bǔ)與獨(dú)立關(guān)系。

(3)有效次建立開發(fā)團(tuán)隊(duì)。傳統(tǒng)的組織模式已不適應(yīng)現(xiàn)代新產(chǎn)品開發(fā)的要求。新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的組織形式是由不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同項(xiàng)目的性質(zhì)決定的。比如,對(duì)高科技企業(yè),新產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)生命,需要有專門的產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)和獨(dú)立的專職團(tuán)隊(duì),并按照嚴(yán)格的財(cái)務(wù)預(yù)算來執(zhí)行新產(chǎn)品的開發(fā);對(duì)一些傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè),其重要任務(wù)是完善現(xiàn)有產(chǎn)品線,需要組建的是跨部門的臨時(shí)團(tuán)隊(duì),通過部門之間的協(xié)調(diào)機(jī)制來完成新產(chǎn)品開發(fā);而對(duì)于產(chǎn)品技術(shù)改進(jìn),核心是要把握產(chǎn)品時(shí)機(jī)、靈活快速,因而應(yīng)設(shè)立專門的技術(shù)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)。

盡管專業(yè)技術(shù)知識(shí)影響著新產(chǎn)品開發(fā)的工作質(zhì)量,但與研發(fā)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的專業(yè)知識(shí)和技能并沒有必然的聯(lián)系(Rodríguez et al,2008)。比如,在美國(guó)的許多公司,新產(chǎn)品開發(fā)的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人甚至沒有技術(shù)背景,但他們依然可以卓有成效地領(lǐng)導(dǎo)新產(chǎn)品開發(fā),其中一個(gè)重要原因就是他們率先垂范,團(tuán)結(jié)一致,使他們有能力塑造了一個(gè)優(yōu)秀的開發(fā)團(tuán)隊(duì)。技術(shù)開發(fā)部門一向是“管理的黑箱”,只看到投入產(chǎn)出,看不到里面發(fā)生了什么,這些領(lǐng)導(dǎo)人的鼓勵(lì)能使技術(shù)部門走出“黑箱”,與市場(chǎng)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、銷售部門建立交流機(jī)制,使技術(shù)部門能看到產(chǎn)品創(chuàng)新的廣闊機(jī)遇(安逸,2005)。

3.如何處理開發(fā)速度與開發(fā)方法的配置關(guān)系:Z3

(1)設(shè)置開發(fā)時(shí)機(jī)、速度與開發(fā)方法的一致關(guān)系。新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)很高,根據(jù)生命周期理論,在導(dǎo)入期,各種潛在新技術(shù)在競(jìng)爭(zhēng),需要的是觀察能力,而不是進(jìn)入;在成長(zhǎng)期,會(huì)形成主導(dǎo)技術(shù),需要的是感知能力和進(jìn)入;在擴(kuò)散期,技術(shù)已形成標(biāo)準(zhǔn),需要的是規(guī)?；貞?yīng)用技術(shù);在成熟期,已形成穩(wěn)定技術(shù),需要的是改進(jìn)技術(shù),以維持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力;在衰退期,新的技術(shù)又開始競(jìng)爭(zhēng),需要的是新的觀察能力。因此,在時(shí)機(jī)確定的情況下,新產(chǎn)品開發(fā)必須有速度,否則,時(shí)機(jī)就會(huì)流逝。而不同的方法有不同的開發(fā)速度,這就需要在新產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)劃中,保持好新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)機(jī)、速度與開發(fā)方法的協(xié)調(diào)關(guān)系。

(2)用時(shí)機(jī)把握速度。不同時(shí)期,新產(chǎn)品獲利的時(shí)機(jī)和生命期不同,產(chǎn)品開發(fā)的速度要求不同。比如,在工業(yè)化時(shí)期,新產(chǎn)品開發(fā)圍繞機(jī)器設(shè)備,企業(yè)處于主導(dǎo)地位(Push),即使新產(chǎn)品開發(fā)周期很長(zhǎng),也能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)和大量的銷售。但在客戶差異化時(shí)期,客戶處于主導(dǎo)位置(Pull),通過網(wǎng)絡(luò),比如通過供應(yīng)鏈、廣告網(wǎng)、渠道網(wǎng)、員工網(wǎng)和知識(shí)網(wǎng)等進(jìn)行聯(lián)合的新產(chǎn)品開發(fā)是提升協(xié)調(diào)開發(fā)速度、把握時(shí)機(jī)的重要手段(Mohan et al.,2007)。

(3)用方法把握速度。為提高開發(fā)的速度,應(yīng)采用多種新產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新策略:①選擇合適的開發(fā)方法提高速度。選擇不同方法對(duì)不同的新產(chǎn)品研發(fā),有不同的效率。在現(xiàn)代信息技術(shù)的支撐下,可選用的開發(fā)方法很多,比如虛擬產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)同產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模組化設(shè)計(jì)、客戶參與產(chǎn)品設(shè)計(jì),標(biāo)準(zhǔn)化和供應(yīng)商集成等,都可以縮短設(shè)計(jì)開發(fā)時(shí)間、減少設(shè)計(jì)開發(fā)成本(何山,2004)。②用外包提高速度。企業(yè)應(yīng)將開發(fā)業(yè)務(wù)分為核心和非核心價(jià)值業(yè)務(wù),對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)的低端價(jià)值鏈業(yè)務(wù),可以通過外包打造與合作伙伴的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系,使企業(yè)的核心資源能更集中在新產(chǎn)品的開發(fā)上,提高開發(fā)的速度。比如,通過企業(yè)門戶網(wǎng)站提供開發(fā)任務(wù)的分配,商討思路和警告,實(shí)現(xiàn)聯(lián)合對(duì)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、分析、試制、生產(chǎn)、銷售的協(xié)同開發(fā),以更快捷的方式進(jìn)行開發(fā);在新產(chǎn)品開發(fā)中,有許多零部件都屬于通用標(biāo)準(zhǔn)件和改良件,相對(duì)容易完成,可以外包出去,這樣,能使企業(yè)集中核心資源和力量完成對(duì)核心創(chuàng)新件的設(shè)計(jì)開發(fā)。③通過技術(shù)吸收提高速度。對(duì)市場(chǎng)上出現(xiàn)的各種不同的新老產(chǎn)品,通過挖掘其中的核心價(jià)值點(diǎn)進(jìn)行剖析,加以不斷完善改進(jìn),這樣可以大幅地縮短產(chǎn)品的上市時(shí)間;也可以某種優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品為基礎(chǔ),進(jìn)行橫向或縱向的拓展,增加更多功能,或把不同功能的產(chǎn)品有機(jī)地結(jié)合起來,生產(chǎn)出與原有不同類型、不同規(guī)格、不同檔次、不同用途的新產(chǎn)品,以節(jié)省開發(fā)的時(shí)間。④用信息技術(shù)提高速度。為減少新產(chǎn)品開發(fā)過程中的修改次數(shù),可借助計(jì)算機(jī)CAD/CAM/CAE/PDM等信息技術(shù),通過虛擬產(chǎn)品開發(fā)來加快速度。比如,工程師完全在計(jì)算機(jī)上建立產(chǎn)品模型、用數(shù)字模型代替原來的實(shí)物原型,盡力只制作一次最終的實(shí)物原型就能獲得成功(Chen et al,2008)。

4.如何處理感知客戶能力與可執(zhí)行力的配置關(guān)系:Z4

(1)設(shè)置感知客戶能力與可執(zhí)行力的配置關(guān)系。只有感知到,才能設(shè)計(jì)到位、服務(wù)周到。但另一方面,如果只知道客戶需求,沒有開發(fā)出附加值高的產(chǎn)品給客戶,就不能稱為滿足客戶需求;反過來,有先進(jìn)的技術(shù)所開發(fā)的產(chǎn)品,若不是客戶所需要的,同樣也不能稱為滿足客戶的需求。這就需要在取得客戶真實(shí)需求的基礎(chǔ)上,設(shè)立具有可執(zhí)行力的程序和措施。

(2)有效地感知客戶需求。新產(chǎn)品開發(fā)過程需要融合客戶的需求信息,因而不只是銷售部門或開發(fā)部門要感知客戶需求,包括供應(yīng)商、銷售部門和企業(yè)的各個(gè)部門都必須感知客戶的需求(Song et al,2008)。可采用的具體方法:①聆聽“客戶的聲音”,感知客戶。聆聽“客戶的聲音”的方法很多,包括:對(duì)技術(shù)部門,應(yīng)建立報(bào)酬與產(chǎn)品市場(chǎng)業(yè)績(jī)(能賣出好價(jià)格)的聯(lián)動(dòng)機(jī)制,促使開發(fā)人員開發(fā)既關(guān)心技術(shù)先進(jìn)性,也關(guān)心客戶的具體需求;對(duì)戰(zhàn)略部門,需要每月定期組織聯(lián)席會(huì)議,將市場(chǎng)部門、開發(fā)部門、生產(chǎn)部門和員工代表召集起來,傾聽客戶的抱怨和期望;對(duì)市場(chǎng)部門,要求市場(chǎng)經(jīng)理必須參與并作為開發(fā)部門的成員,定期與不定期地進(jìn)行座談,選擇有代表性的人群、地點(diǎn)和時(shí)間進(jìn)行訪談、發(fā)放問卷和現(xiàn)場(chǎng)觀察,感知不同層次和客戶的深度需求。②建立渠道,感知客戶需求。比如,觀察客戶的購(gòu)買能力、偏好發(fā)生了怎樣的變化,變化的速度有多快;考察競(jìng)爭(zhēng)者特征、分布、競(jìng)爭(zhēng)策略、它們的主要目標(biāo)市場(chǎng)、新產(chǎn)品開發(fā)能力等,都提供了感知客戶需求的重要渠道。

(3)配置有執(zhí)行力的措施。比如,應(yīng)配置足夠的市場(chǎng)營(yíng)銷能力,包括營(yíng)銷工具、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)與渠道,才能使新產(chǎn)品能最大限度地滿足用戶的需求。

5.如何處理風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與防范的配置關(guān)系:Z5

(1)設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與防范的配置關(guān)系。有研究表明,幾乎沒有一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目是完全按照最初的計(jì)劃完成的,項(xiàng)目變更和變動(dòng)使許多企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)或者望而止步,或者半途而廢,或者以失敗告終。另一方面,企業(yè)無論是新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,還是風(fēng)險(xiǎn)防范措施的設(shè)計(jì),都是非常復(fù)雜的問題,需要大量的知識(shí)。依據(jù)路徑依賴?yán)碚?企業(yè)知識(shí)的不斷積累是在企業(yè)原有知識(shí)的基礎(chǔ)上不斷從外界吸收和創(chuàng)新累進(jìn)的。因此,企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)中,必須識(shí)別外部的新信息,在發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)新機(jī)會(huì)的同時(shí),還必須相應(yīng)地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并配置相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范措施。

(2)如何有效地風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是降低新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的有效手段,需要對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估,以辨別哪些風(fēng)險(xiǎn)是關(guān)鍵性風(fēng)險(xiǎn),哪些風(fēng)險(xiǎn)是可以跨越或可以承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn),以權(quán)衡承擔(dān)不同風(fēng)險(xiǎn)所帶來的成本與利益,決定是否能接受這樣的風(fēng)險(xiǎn)。評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的核心一是要考慮風(fēng)險(xiǎn)危害帶來的損失成本,二是考慮它的發(fā)生概率。由此可通過這二維的網(wǎng)格來分析風(fēng)險(xiǎn)所造成損失的影響范圍和相應(yīng)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性范圍。

(3)有效的風(fēng)險(xiǎn)防范,這包括:①避免創(chuàng)新概念帶來風(fēng)險(xiǎn)。在新產(chǎn)品開發(fā)早期,投資量小,但對(duì)整個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)成功有重要的影響,因此,應(yīng)特別注意對(duì)新產(chǎn)品概念的評(píng)估與選擇,必須提供足夠數(shù)量的備選產(chǎn)品創(chuàng)意,以避免早期的失誤導(dǎo)致后續(xù)的巨額投資損失。②做好開發(fā)項(xiàng)目選擇和及時(shí)中止決策。研究表明,新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)創(chuàng)新階段、生產(chǎn)階段和銷售階段的投入分別占總投入的16.9%、71.8%和13.3%。這意味著在項(xiàng)目選擇過程中淘汰潛在失敗可能性高的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目,其風(fēng)險(xiǎn)損失要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于項(xiàng)目實(shí)施開發(fā)階段終止的項(xiàng)目。因此,若沒有做出合理的項(xiàng)目選擇或中止決策,就可能導(dǎo)致對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)的不合理資源配置,增加企業(yè)失敗的風(fēng)險(xiǎn),這就需要在正常計(jì)劃外提供應(yīng)變計(jì)劃,以便及時(shí)采取補(bǔ)救措施。③建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受的標(biāo)準(zhǔn)。在新產(chǎn)品開發(fā)的知識(shí)管理系統(tǒng)中,應(yīng)在新產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)上,將各項(xiàng)評(píng)估出的風(fēng)險(xiǎn)通過一系列的原則和指標(biāo)來加以嚴(yán)格控制,比如建立起合理的風(fēng)險(xiǎn)承受范圍和相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn),并配置合理的風(fēng)險(xiǎn)防范措施以有效地控制這些標(biāo)準(zhǔn)得到實(shí)施。

6.如何處理創(chuàng)新性與可行性的配置關(guān)系:Z6

(1)設(shè)置創(chuàng)新性與可行性的配置關(guān)系。沒有創(chuàng)新的思想和理念,新產(chǎn)品開發(fā)就沒有價(jià)值。但另一方面,新產(chǎn)品開發(fā)的思想和理念創(chuàng)新越超前,就越難以實(shí)現(xiàn)。這就需要從技術(shù)可行性、經(jīng)濟(jì)可行性、環(huán)境適應(yīng)性和社會(huì)可行性的分析中,處理和權(quán)衡好創(chuàng)新性與可行性的配置關(guān)系。

(2)有效的創(chuàng)新性。好的創(chuàng)新設(shè)計(jì)思想可以解決客戶所關(guān)心的各種問題,比如,產(chǎn)品功能如何、產(chǎn)品質(zhì)量如何、手感如何、是否容易裝配、能否重復(fù)利用等。反之,不好的創(chuàng)新設(shè)計(jì)意味著不僅大量使用新器件和新模塊,而且造成技術(shù)不過關(guān),質(zhì)量不穩(wěn)定等(佚名,2006)。在實(shí)踐中,有許多公司的新產(chǎn)品開發(fā)圍繞在核心技術(shù)專家周圍,原因是這些專家的預(yù)感要比許多客戶早幾個(gè)月或幾年,大大提升了新產(chǎn)品的生命期。但要防止有的企業(yè)中常出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象:企業(yè)許多部門甚至包括企業(yè)高層都認(rèn)為“新產(chǎn)品開發(fā)是開發(fā)部門的事”,由此導(dǎo)致開發(fā)部門無論在地理位置上還是在心理上,只熱衷于技術(shù)取向,而忽略了與客戶和其他部門的聯(lián)系。

(3)有效的可行性。要完成有效的可行性分析,需要多方面的信息支持。比如,為取得客戶對(duì)新產(chǎn)品滿意度的信息,需要通過文獻(xiàn)研究和行業(yè)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)等對(duì)市場(chǎng)規(guī)模進(jìn)行調(diào)研和預(yù)測(cè);通過對(duì)客戶人群、地點(diǎn)和時(shí)間的選擇,了解客戶對(duì)價(jià)格的反應(yīng),熟悉購(gòu)買行為;為盡可能多地融入市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的信息,應(yīng)特別注意客戶抱怨所隱藏著的新產(chǎn)品開發(fā)信息。事實(shí)上,當(dāng)把客戶抱怨中的期望與新產(chǎn)品開發(fā)相結(jié)合,不僅能實(shí)現(xiàn)客戶的期望,增加新產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)中的創(chuàng)新度,而且也拉開了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離。

六、結(jié)論與對(duì)策建議

影響新產(chǎn)品成功開發(fā)的因素多達(dá)幾十甚至百個(gè)之多,本文通過問卷調(diào)查研究,將這些眾多因素的復(fù)雜管理簡(jiǎn)化為6個(gè)配置關(guān)系的管理,大大地降低了決策的困惑和難度。其主要研究結(jié)論如下:

(1)設(shè)置人力資源與財(cái)務(wù)資源的配置關(guān)系。既要考慮如何將有限的財(cái)務(wù)資源用在最需要的新項(xiàng)目上,合理地配置和平衡創(chuàng)新產(chǎn)品與現(xiàn)有產(chǎn)品的關(guān)系,也要考慮企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和各種產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、預(yù)期的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)成長(zhǎng)率,以決定對(duì)新產(chǎn)品的資金分配,建立最佳的投資組合;在新產(chǎn)品開發(fā)各個(gè)階段完成后,要做一次繼續(xù)、暫停決策,以決定下一步是否繼續(xù),從而可以最大限度地減少資源浪費(fèi),避免后續(xù)資源的無謂投入。人力資源的積累成本很高,有效地應(yīng)用外包與借助外部?jī)?yōu)秀人才,比如,通過戰(zhàn)略聯(lián)盟或網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)“借腦”、“借智”,是補(bǔ)充企業(yè)的核心技術(shù)人才資源的有效手段。

(2)設(shè)置開發(fā)戰(zhàn)略與開發(fā)團(tuán)隊(duì)的配置關(guān)系。戰(zhàn)略制定與開發(fā)團(tuán)隊(duì)的有效配置是新產(chǎn)品開發(fā)成功的主要影響因素之二。對(duì)此,要制定清晰的新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,防止市場(chǎng)中各種機(jī)會(huì)的誘惑成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人拍腦袋的賭注。比如,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略必須確立開發(fā)的新產(chǎn)品是為了強(qiáng)化、活化現(xiàn)有產(chǎn)品的品牌,還是開發(fā)出與現(xiàn)有產(chǎn)品完全不同的品牌;與現(xiàn)有品牌是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,還是互補(bǔ)與獨(dú)立關(guān)系。良好的開發(fā)團(tuán)隊(duì),應(yīng)有不同部門的聲音,至少需要有市場(chǎng)部門和開發(fā)部門的共同參與,并通過定期的聯(lián)席會(huì)議,創(chuàng)建能容忍那些付出了真誠(chéng)努力的“健康失敗”的創(chuàng)新文化。

(3)設(shè)置開發(fā)時(shí)機(jī)、速度與開發(fā)方法的一致關(guān)系。任何新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)機(jī)都具有生命期,超過生命期,新產(chǎn)品開發(fā)就失去價(jià)值了。誰能更快地投入新產(chǎn)品,誰就占得先機(jī),就能掘得第一桶金,這就需要保持好新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)機(jī)、速度與開發(fā)方法的協(xié)調(diào)關(guān)系。對(duì)此,可用時(shí)機(jī)把握速度,比如可通過供應(yīng)鏈、廣告網(wǎng)、渠道網(wǎng)、員工網(wǎng)和知識(shí)網(wǎng)等幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)時(shí)機(jī)并聯(lián)合開發(fā);用方法把握速度,比如用外包、技術(shù)吸收和信息技術(shù)來提高開發(fā)速度。

(4)設(shè)置感知客戶能力與可執(zhí)行力的配置關(guān)系。只有感知到,才能設(shè)計(jì)到位、服務(wù)周到,因而不只是銷售部門或開發(fā)部門要感知客戶需求,包括供應(yīng)商、銷售部門和企業(yè)的各個(gè)部門都必須感知客戶的需求。對(duì)此,必須將研發(fā)部門進(jìn)行擴(kuò)展,比如,應(yīng)將前端擴(kuò)展至戰(zhàn)略部門和銷售部門,后端擴(kuò)展至供應(yīng)商部門;市場(chǎng)經(jīng)理必須參與并作為開發(fā)部門的成員,定期與不定期地通過座談凝聽“客戶的聲音”,感知客戶的需求。

(5)設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與防范的配置關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)無處不在,風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估與防范是新產(chǎn)品開發(fā)成功的主要影響因素之五。對(duì)此,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)集中精力辨別哪些風(fēng)險(xiǎn)是關(guān)鍵性風(fēng)險(xiǎn),哪些風(fēng)險(xiǎn)是可以跨越或可以承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn),以權(quán)衡承擔(dān)不同風(fēng)險(xiǎn)所帶來的成本與利益,決定是否能接受這樣的風(fēng)險(xiǎn)。為有效防范風(fēng)險(xiǎn),應(yīng)提供足夠數(shù)量的備選產(chǎn)品創(chuàng)意;做好開發(fā)項(xiàng)目選擇和及時(shí)中止決策;建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受的標(biāo)準(zhǔn)并配置合理的風(fēng)險(xiǎn)防范措施。

(6)設(shè)置創(chuàng)新性與可行性的配置關(guān)系。創(chuàng)新與可行性評(píng)估是新產(chǎn)品開發(fā)成功的主要影響因素之六。新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)生的創(chuàng)新想象空間具有虛擬性,越是超前,就越難以實(shí)現(xiàn),如不能得到有效地控制,就可能給新產(chǎn)品開發(fā)后期帶來巨大的投入損失。對(duì)此,有效的創(chuàng)新不僅要關(guān)注客戶,也要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者,特別是客戶抱怨隱藏著新產(chǎn)品開發(fā)的重要信息,當(dāng)把客戶抱怨中的期望與產(chǎn)品開發(fā)相結(jié)合,就在新產(chǎn)品開發(fā)中融合了客戶最真實(shí)的需求。同時(shí),必須防止企業(yè)許多部門甚至包括某些企業(yè)高層的偏見,認(rèn)為“新產(chǎn)品開發(fā)只是開發(fā)部門的事”。

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Research on Allocation Relationships for Succeeding in New Product Development

Tang Qingquan,He Shuchi,Li Yidong

(School of Business, Sun Yat-sen University, Guangzhou 510275, China)

Abstract:New product development (NPD) and competitive advancement have been heavy challenges for enterprises because more than dozens or even over hundred of factors exist in decisions making for NPD. The complicatedly-interaction factors make enterprise management in bewilderment and need knowledge management for successes in NPD. The paper demonstrates and finds six allocation relationships are needed to make NPD success.The simplified relationshiops alleviate the puzzlement and difficulties in NPD decisions making due to complicating interactions among these factors.

Key words:new products; new product development; development risks managements; relationship allocation

(責(zé)任編輯:張丹郁)