日本企業(yè)人力資源管理模式分析及對我國的借鑒

陳　穎　孫　曄　沈海龍

摘要：本文從研究日本企業(yè)人力資源管理模式入手，圍繞日本在經濟發(fā)展中企業(yè)管理變革有關情況進行分析，從中總結其經驗，并結合我國企業(yè)的人力資源管理現狀提出了建議，借鑒日本優(yōu)秀的管理模式來發(fā)展中國的人力資源管理。

關鍵詞：人力資源管理 人力資源培訓 人力資源激勵

1 人力資源管理的含義

隨著科學技術的進步，技術差距逐漸縮小，企業(yè)的競爭逐步轉移到對人力資本的競爭，使人力資源管理成為現代企業(yè)管理中的核心和基礎，日本經濟實力的強盛與其重視人力資源管理密不可分。人力資源管理是運用現代化的科學方法，對于與一定物力相結合的人力進行合理的組織、培訓和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現組織的目標。

2 日本企業(yè)人力資源管理模式的分析

2.1 在人力資源聘用上，采取終身雇傭制 終身雇傭制是日本企業(yè)管理最突出也是最有爭議的政策，它對于企業(yè)有

著特殊的意義：第一，使雇員在職業(yè)有充分保障的前提下，更加關心企業(yè)的長期利益；第二，有助于公司對員工的長期培訓；第三，有利于企業(yè)文化的發(fā)展；第四，可以減少不必要的人員流動，提高員工對企業(yè)的忠誠；第五，也有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產營銷戰(zhàn)略。

2.2 在人力資源薪酬制度上，采取年功序列制 年功序列制的管理方式對于人才的長期培養(yǎng)有很大的好處：第一，老員工的豐富經驗為企業(yè)在職培訓提供了巨大的知識財富；第二，這種體系有益于企業(yè)文化的傳播；第三，以論資排輩的原則評估員工的工作成就可以去掉許多評估中的不客觀的因素。但這種方式也有缺點：第一，因為企業(yè)按照工齡升職發(fā)薪，容易使員工安于現狀；第二，使年輕有為人士沒有破格晉升的機會，從而打消工作的積極性，我國也不乏有論資排輩的現象，但并沒有以此種方式為主。

2.3 人力資源配置上，主要依靠內部培訓和內部提拔 日本企業(yè)具有用人制度上的相對封閉性，內部培訓是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。高素質的員工，只要經過培訓，就能勝任所有工作。所以，在聘用員工時，特別強調基本素質，不看重個人具體技能。培訓時不僅要學習技術方面的硬技能，還要學習企業(yè)內部的管理制度、上下協(xié)調關系等“軟知識”和“軟技能”。在培訓的基礎上，在現有人才的范圍內，進行內部提拔為主，因為內部人員對于企業(yè)的現狀最為了解，有利于企業(yè)的長期培訓和避免人才流失,有利于增強員工的工作積極性，建立企業(yè)的人才梯隊建設。這種方式有利于增強就業(yè)穩(wěn)定性，有利于特殊人力資本的形成和積累。

2.4 人力資源管理上，具有情感式色彩 日本企業(yè)管理的基礎是關系，重視富有彈性的制度安排，組織結構上具有含蓄的職務主義，側重于靠人對企業(yè)進行控制。一方面有嚴明的紀律和嚴格的要求，另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)目標和要求保持一致。企業(yè)內部良好穩(wěn)定的人際關系，情感上的互動，是管理的主要手段。這種手段能極大地調動和發(fā)揮員工的潛在積極性和創(chuàng)造性，有利于專業(yè)的深化、個人的全面發(fā)展和技術上的創(chuàng)新與開發(fā)；缺點是內部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。

2.5 人力資源激勵上，以精神激勵為主 日本企業(yè)在重視使用外部激勵同時，更多地使用內部激勵。采取終身雇傭制度，不輕易解雇工人。領導與員工之間，雇主與雇員之間，以及職工之間，除了工作上互相配合、通力協(xié)作外，還注重不斷增強相互間的親密感和信任感，努力創(chuàng)造一個友好、和諧和愉快的氣氛。使員工有充分的安定感、滿足感、歸屬感，在工作中體味人生的樂趣和意義。這種措施的好處在于利用精神激勵調動普通職工的積極性和獻身精神；缺點是淘汰率低，容易影響員工進取心，集體決策影響決策的果斷性和時效性。

3 日本人力資源管理模式對我國的借鑒

3.1 在人力資源聘用上，采取長期雇傭制度 日本的終身雇傭制度有一系列優(yōu)點，但是這種就業(yè)政策也有缺陷，因為這種就業(yè)政策會使員工失去失業(yè)的危機感，從而降低勞動的積極性，影響勞動生產率，進而使企業(yè)利潤受到了嚴重的影響。我國并沒有采取終身雇傭制，但也沒有像美國一樣，采取短期雇傭制度，而是主張日本和美國的成功經驗應當相互融合。短期雇傭容易導致人才流失，所以采取長期雇傭制度，既可以使員工對企業(yè)有歸屬感，又可以減少人才流動。

3.2 在人力資源配置上，應當以內部提拔為主，外部引進為輔 我國的勞動力市場發(fā)展還不健全，要想在短時間內引進充足的適用人才，以全面改變企業(yè)員工的素質還有困難，因此從外部引入人才應作為企業(yè)配置的輔助措施。從長期看，應該學習日本，主要立足于內部培養(yǎng)，以內部人才的提拔為主，因為企業(yè)內部人員對企業(yè)具體情況了解，在原有技能的基礎上，對其進行培訓，特別是終身培訓，建立企業(yè)內部人才梯隊，在企業(yè)內部提拔優(yōu)秀人才。這樣，可以調動員工積極性，挖掘潛能，增強對企業(yè)的忠誠度，同時又可以省去對外部引進人才的培訓費用。

3.3 在人力資源開發(fā)上，應加大對員工的培訓力度 在日本，員工普遍開始重視在企業(yè)里得到培訓提高、發(fā)展個人能力的機會。一個普通的管理者寧可放棄一次獎金，也愿意參加一次為期一周的培訓。而目前我國企業(yè)員工培訓體系存在著嚴重的問題，企業(yè)對員工培訓重視不夠，投資嚴重不足。所以，企業(yè)首先應該培養(yǎng)一批人力資源管理的專業(yè)管理人才，健全管理制度，加強人力資源管理培訓機制的建立健全。對高級管理人員，要實行繼續(xù)教育，使其掌握市場經濟理論和現代企業(yè)管理知識，將學習成績納入干部考核指標；基層、中層管理人員應全部參加國家承認學歷的繼續(xù)教育，學習成績作為聘用標準之一；對工作時間長、文化水平低的員工，實行在崗培訓，必要時每年選派部分重要崗位職工到大、中專院校學習或到大型企業(yè)進修；聘請院校教授和企管專家到企業(yè)講座輔導，提高員工整體素質。

3.4 在人力資源管理上，應是制度化加人情式手段 我國企業(yè)人力資源管理的基本制度很不健全，員工的錄用、晉升、辭退缺少規(guī)范，隨意性很大，導致了員工隊伍的不穩(wěn)定，員工對企業(yè)缺乏歸屬感和安定感。因此，企業(yè)必須建立健全各項規(guī)章制度，使人才引進、使用、考評、獎懲規(guī)范化，使技術分工條理化、明確化，每位員工都對自己的權利義務責任非常清楚，這有利于員工對企業(yè)的認同，有利于生產效率的提高。在制度化管理的同時，要注入人情式的手段，學習日本企業(yè)的情感式管理方法，加強職工的理想信念、人生觀、職業(yè)道德等方面的教育，要把企業(yè)價值觀灌輸到職工思想行動中，轉化為員工價值觀。關心員工生活、工作環(huán)境質量，滿足個人發(fā)展期望和精神需求。

3.5 在人力資源激勵上，應是物質保障和精神激勵相結合

激勵原則，即物質和精神的獎勵，關鍵是掌握好獎勵的尺度。我國企業(yè)要建立把員工和企業(yè)緊密連結在一起的經營方式，通過合同或契約，把實現企業(yè)的生產經營目標和提高員工收入、改善勞動條件、增加福利要求的措施具體化，形成人人關心企業(yè)前途命運，共謀企業(yè)發(fā)展大計的局面。企業(yè)還應學習日本的人力資源管理模式，建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展獻計獻策，溝通上下關系，協(xié)調經營者與生產者之間的情感，正確處理和維護員工利益與發(fā)展生產之間的關系，有利于形成精神上的共同體。通過物質激勵和精神激勵的綜合作用，使員工和企業(yè)真正形成命運共同體。

總之，人是企業(yè)發(fā)展中第一重要的生產要素，世界先進企業(yè)已經積累了豐富的人力資源管理經驗，我們應學習和盡快消化吸收先進的人力資源管理經驗，在此基礎上建立起適合我國特征的人力資源管理。

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