企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的問題分析

陽正根

摘要：通過分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容及存在的主要問題，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的實(shí)踐，提出了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)管理；財(cái)務(wù)管理；問題分析

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容

1企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)管理

(1)產(chǎn)權(quán)關(guān)系。母子公司關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)關(guān)系的核心。從法律關(guān)系看，母子公司都是獨(dú)立平等的市場競爭主體，同樣追求利潤最大化和資本收益最大化目標(biāo)，它們之間是所有者與經(jīng)營者、投資者與受資者之間的關(guān)系。從內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系看，為了維護(hù)和實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益，集團(tuán)公司通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系，依法對子公司經(jīng)營活動進(jìn)行控制和監(jiān)督，從而促使子公司經(jīng)營目標(biāo)與母公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

(2)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置要充分考慮母子公司的關(guān)系。母公司從經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃出發(fā)，將其所持有的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、債權(quán)資產(chǎn)分別投資于各子公司，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系的約束控制，間接實(shí)施管理。子公司在獲得投資資產(chǎn)的實(shí)際占有后，成為具有獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任能力的有限責(zé)任公司或股份有限公司，實(shí)現(xiàn)母公司的資產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。

2企業(yè)集團(tuán)融資管理

(1)資本融通。企業(yè)集團(tuán)的資本融通有外部資本融通、內(nèi)部資本融通和產(chǎn)融結(jié)合三種基本方式。外部資本融通包括銀行貸款、發(fā)行股票、發(fā)行債券、商業(yè)信用、融資租賃等等。企業(yè)集團(tuán)在選擇融資方式時(shí)，應(yīng)權(quán)衡每一種融資方式的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)和經(jīng)濟(jì)權(quán)益，結(jié)合集團(tuán)實(shí)際情況加以選擇和利用。內(nèi)部資本融通主要是指集團(tuán)內(nèi)部資本橫向融通，如集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一使用集團(tuán)發(fā)展基金、集團(tuán)對外統(tǒng)一授信后按集團(tuán)企業(yè)資金需求進(jìn)行調(diào)節(jié)、集團(tuán)成員相互借貸融通等。產(chǎn)融結(jié)合是指產(chǎn)業(yè)資本與金融資本之間通過股權(quán)融合及業(yè)務(wù)合作等各種形式的結(jié)合與互動，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)與金融機(jī)構(gòu)相互滲透、互補(bǔ)、優(yōu)化組合，建立融洽的銀企關(guān)系，尋求銀行長期穩(wěn)定的資本支持。

(2)資本管理。集團(tuán)企業(yè)通常采取統(tǒng)一管理、過程管理、重點(diǎn)管理，有些企業(yè)集團(tuán)組建財(cái)務(wù)公司或財(cái)務(wù)結(jié)算中心，進(jìn)行集中管理成員企業(yè)的財(cái)務(wù)收支活動，這是值得推廣的做法。

3企業(yè)集團(tuán)投資管理

(1)母子公司投資管理關(guān)系。母公司對其投入子公司的資產(chǎn)具有收益權(quán)和處分權(quán)，依據(jù)其股權(quán)大小行使相應(yīng)職能，子公司是股東投入資產(chǎn)的實(shí)際占有者，具有資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)和使用權(quán)，并以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。

(2)資產(chǎn)管理。資產(chǎn)管理要確定管理重點(diǎn)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，明確管理權(quán)限，規(guī)范管理程序，嚴(yán)格資產(chǎn)變動與處置管理。

(3)投資決策。集團(tuán)公司主要做好集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)業(yè)的選擇，引導(dǎo)投資方向，控制投資規(guī)模和審定投資項(xiàng)目，使集團(tuán)企業(yè)的投資能按集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃發(fā)展。

4企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格

內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)轉(zhuǎn)讓中間產(chǎn)品或產(chǎn)品時(shí)所采用的價(jià)格戰(zhàn)略。通常內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)有如下方式：

(1)市場價(jià)格。市場價(jià)格就是以無關(guān)聯(lián)關(guān)系第三方價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。當(dāng)然，以市場價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格有時(shí)并不等于直接將市場價(jià)格用于內(nèi)部結(jié)算，可能在此基礎(chǔ)上進(jìn)行必要的調(diào)整，如剔除銷售費(fèi)、廣告費(fèi)等。

(2)協(xié)商價(jià)格。協(xié)商價(jià)格是集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)通過共同協(xié)商確定的、雙方都接受的價(jià)格。一般來說，協(xié)商價(jià)格的上限是市場價(jià)格，下限是變動成本，具體價(jià)格需由買賣雙方在這一范圍內(nèi)協(xié)商議定。

(3)雙重價(jià)格。雙重價(jià)格是買賣雙方分別采用不同的價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，主要有兩種形式：一是雙重市場價(jià)格：二是雙重轉(zhuǎn)移價(jià)格。

(4)成本轉(zhuǎn)移價(jià)格。成本轉(zhuǎn)移價(jià)格就是以轉(zhuǎn)移產(chǎn)品的成本為基礎(chǔ)制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。

5企業(yè)集團(tuán)利潤分配管理

(1)利潤分配的主要方式。主要有直接分配、基數(shù)分配和基數(shù)比例分配。

(2)利潤分配方式的選擇。首先，企業(yè)集團(tuán)的利潤分配應(yīng)遵循“先稅后分”的原則；其次，還應(yīng)當(dāng)考慮一些特殊因素，如內(nèi)部結(jié)算價(jià)格與市場價(jià)格差異，已含有轉(zhuǎn)移利潤的因素，應(yīng)對利潤分割的基數(shù)、比例等進(jìn)行調(diào)整。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的主要問題

在市場經(jīng)濟(jì)激烈競爭環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)能否立于不敗之地很大程度上取決于集團(tuán)的管理水平，而財(cái)務(wù)管理又是集團(tuán)公司管理的核心環(huán)節(jié)。但是，出于種種因素，這一核心環(huán)節(jié)的管理卻不大樂觀，目前主要存在如下問題：

1管理體制不暢

不少集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，造成無法駕馭子公司(或分公司)，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果使下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。

2協(xié)調(diào)手段缺乏

許多企業(yè)集團(tuán)并非通過產(chǎn)權(quán)紐帶聯(lián)結(jié)起來，內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散，缺乏凝聚力，未形成集團(tuán)利益的整體意識，過于強(qiáng)調(diào)局部利益，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制管理沒有達(dá)到全局統(tǒng)一化高度。不少企業(yè)集團(tuán)沒有建立起整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)監(jiān)督體系，因而難以編制全面預(yù)算，開展財(cái)務(wù)分析，更沒有形成統(tǒng)一的財(cái)務(wù)報(bào)表結(jié)算中心，財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)手段缺乏，很難使集團(tuán)形成協(xié)同的效應(yīng)，發(fā)揮整體優(yōu)勢。

3財(cái)務(wù)監(jiān)督力度不夠

我國企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制集中于事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事前大多無預(yù)算，而事中的控制也往往限于年度利潤規(guī)劃，而沒有其他環(huán)節(jié)的控制，有的事中控制流于形式。有些集團(tuán)放權(quán)過多，下屬企業(yè)法人代表的權(quán)力過大，無法形成約束機(jī)制。企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)利得不到約束，從而導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)效益滑坡和資產(chǎn)大量流失。

4資金管理松散

當(dāng)前集團(tuán)公司在資金管理上普遍存在著方式落后、手段欠缺的問題。成員企業(yè)多頭開戶，集團(tuán)無法對資金流動實(shí)施有效監(jiān)控；資金賬外循環(huán)，流向不清，信息失真；集團(tuán)內(nèi)部資金閑置與短缺無法調(diào)節(jié)，資金充裕的機(jī)構(gòu)對閑置資金缺乏有效的理財(cái)手段，而資金短缺的機(jī)構(gòu)卻又向銀行大量貸款，集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下；缺乏準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算，無法做到事前計(jì)劃、事中控制和事后分析；缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)資金調(diào)控制度，沒有統(tǒng)一的資金管理信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財(cái)務(wù)、資金結(jié)算、投資、融資等信息無法集中分析，致使企業(yè)決策者難以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握資金信息，實(shí)施有效的管理、監(jiān)督和控制。

5預(yù)算管理活動難以開展

大部分集團(tuán)公司由于目前尚未建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系，整體的預(yù)算還處于簡單化的“拍腦袋”方式。財(cái)務(wù)預(yù)算工作對每個企業(yè)都是非常重要的，但對于大多數(shù)集團(tuán)公司來說，因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)分散、產(chǎn)業(yè)過多、各自為陣等原因，使得預(yù)算總是流于形式。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的改進(jìn)措施

建立現(xiàn)代企業(yè)制度是發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟(jì)的必然要求，也是我國加入WTO后企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和國際慣例，應(yīng)逐步向如下財(cái)務(wù)管理模式發(fā)展：建立以財(cái)務(wù)預(yù)算為中心的全面預(yù)算體系，以資金管理和投資管理為主要內(nèi)容，圍繞建立企業(yè)效績評估體系，把實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化作為目標(biāo)滲透到生產(chǎn)經(jīng)營全過程的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制。

1建立全而預(yù)算體系

預(yù)算管理是市場經(jīng)濟(jì)對財(cái)務(wù)管理的客觀要求。市場經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，要求企業(yè)的管理水平越高，預(yù)算管理將會越得到重視。從一定程度上說，一個企業(yè)預(yù)算管理水平的高低決定了一個企業(yè)管理水平的高低，預(yù)算管理水平集中代表了企業(yè)的管理水平。因此，企業(yè)必須根據(jù)自身特點(diǎn)和市場變化情況，編制以財(cái)務(wù)預(yù)算為中心的全面預(yù)算體系，有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行預(yù)算管理，實(shí)施財(cái)務(wù)政策，科學(xué)理財(cái)。

2有效運(yùn)用財(cái)務(wù)控制模式

由于集團(tuán)型企業(yè)這類經(jīng)濟(jì)組織本身具有管理層級多、產(chǎn)業(yè)跨度大的特點(diǎn)，加上產(chǎn)權(quán)多元化以及所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離等，當(dāng)前財(cái)務(wù)控制薄弱成為我國集團(tuán)型企業(yè)普遍存在的問題。正確理解并處理好企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制問題，對于提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源使用效率、不斷提高自身競爭力具有重要意義。

3建立科學(xué)的投資管理機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)要結(jié)合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，選擇與戰(zhàn)略相一致的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行投資，使企業(yè)集團(tuán)的資源能有效配置，避免多頭投資、重復(fù)建設(shè)、投資規(guī)模超出集團(tuán)資本承受能力及與進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略不相符的投資。企業(yè)集團(tuán)要建立企業(yè)投資立項(xiàng)逐級審批流程、投資審批流程，最后由集團(tuán)公司統(tǒng)一科學(xué)決策，建立和完善投資管理與跟蹤考評機(jī)制。

4圍繞效益實(shí)績，建立績效考評體系

集團(tuán)公司應(yīng)圍繞效益實(shí)績，建立績效考評體系，根據(jù)各企業(yè)一定時(shí)期的經(jīng)營成果、企業(yè)預(yù)算，進(jìn)行績效考評，使各企業(yè)的預(yù)算制度和經(jīng)濟(jì)責(zé)任有效的結(jié)合起來。同時(shí)，企業(yè)要及時(shí)針對預(yù)算執(zhí)行情況分析主觀因素和客觀因素，適時(shí)提出糾正預(yù)算偏差的財(cái)務(wù)對策，從而使財(cái)務(wù)運(yùn)行有的放矢，更趨于科學(xué)合理。