淺析企業(yè)全面預算管理的問題與對策

王 鴻

摘要：全面預算管理是一種系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化的現(xiàn)代管理模式，將業(yè)務、資金、信息以及人力資源進行優(yōu)化組合，明確適度的分權與授權、戰(zhàn)略驅動的業(yè)績評價，促進資源的優(yōu)化配置、作業(yè)的高度協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略的有效貫徹、經(jīng)營的持續(xù)改善來實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。但目前大多數(shù)企業(yè)的全面預算管理沒有有效實施，因而有必要針對全面預算管理存在的問題進行剖析，并提出針對性的解決措施，為讀者提供一些可供參考的建議。

關鍵詞：全面預算管理；現(xiàn)狀；存在問題；解決對策

一、企業(yè)實施全面預算管理所存在的問題

1全面預算管理的內(nèi)涵認識不到位

(1)全而預算的角色定位不準，把預算編制當成純財務行為。某些管理當局把預算編制當成純屬財務行為，認為這只是財務部門的任務，或者認為這只是一套涵蓋所有會計科目的表格。但由于全面預算涉及的內(nèi)容多樣，不僅涉及業(yè)務、資金、財務，還涉及到人力資源、管理等方面。盡管各種預算最后都可以表現(xiàn)為財務預算，但預算的基礎涉及各方各面，這些內(nèi)容并非全面都能由財務部門所確定。任何一個部門的舉動都將影響到全面預算的編制和執(zhí)行。

(2)預算報表編制不夠完整。有些企業(yè)雖然認識到了全面預算的科學性，但有時企業(yè)只編制銷售、生產(chǎn)、成本、費用預算，而資本預算和財務預算并沒有得到重視。我國企業(yè)的預算管理還處在生產(chǎn)觀預算的落后階段，還未達到更高層次的認識。

2預算管理中缺乏有效的考核和激勵措施

預算結果的考核和激勵是全面預算管理中重要的—環(huán)。很多企業(yè)考核部門和員工時沒有充分考慮到主客觀的原因，且可能還摻雜著個人主觀情感，使得考核結果不夠公正，獎懲措施難以到位。此外，企業(yè)對激勵措施的重視不夠，沒有發(fā)揮激勵的作用，使得員工難以充分調(diào)動積極性。

3預算管理組織機構不健全

全面預算的編制和執(zhí)行是一個系統(tǒng)工程，僅靠少數(shù)部門和少數(shù)人是不能做好的。有的企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的專門管理機構，以致預算管理中出現(xiàn)的一些矛盾和沖突不能得到有效地協(xié)調(diào)和解決，影響了預算的執(zhí)行。

二、有效實施全面預算管理應采取的措施

1加強機構建設，優(yōu)化組織結構

建立兩級預算管理委員會，從組織體系上保證預算體系的建立。

(1)確立完整的預算管理程序，保證預算管理體系的完整實施。在建立各級預算管理委員會的基礎上，按照營業(yè)預算、資本預算、財務預算、籌資預算的要求，由各職能部門設計出具有自身特色的預算管理指標，最后拿出符合本企業(yè)的各項預算管理指標和辦法，在本單位全面推行預算管理。

(2)建立科學、合理的組織架構對于發(fā)揮全面預算管理的作用很重要，但是要真正推動這項工作的開展，還需建立、健全組織領導機構。目前多數(shù)企業(yè)沒有建立獨立的預算管理機構，只是在相關的業(yè)務處室內(nèi)增設了一個部門，來抓具體日常管理工作。隨著管理力度的加強和全面預算管理責權的明確，預算管理的執(zhí)行力就會被大打折扣，全面預算管理的預期目標根本無法實現(xiàn)。所以說，建立一個隸屬于全面預算管理委員會下的獨立日常辦事機構是做好全面預算管理的前提，是企業(yè)改革發(fā)展和企業(yè)管理水平不斷提高的需要。

2不同發(fā)展周期的企業(yè)應根據(jù)自己的情況選擇不同的預算模式和預算方法

(1)處于初創(chuàng)期的企業(yè)，應選擇以資本預算為起點的預算管理模式。

(2)處于增長期的企業(yè)，應選擇以銷售為起點的預算管理模式。

(3)處于成熟期的企業(yè)，應選擇以成本控制為起點的預算管理模式。在市場成熟期，企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境與企業(yè)應變能力都有不同程度的改善，產(chǎn)品產(chǎn)量、價格、市場及現(xiàn)金流量均較為穩(wěn)定。在這一階段，成本控制為財務管理以至企業(yè)管理的核心。

(4)處于衰退期的企業(yè)，應選擇以現(xiàn)金流量為起點的預算管理模式。

3重視以人為本，樹立全員參與意識

全面預算管理是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)。一方面，它的性質決定了它是一個“一把手”工程，它不僅僅是財務部門、計劃部門的事情，而應該在企業(yè)整個高層(董事會、總經(jīng)理)的直接領導和參與下進行方案的設計與實施。一般來說，要求董事會、總經(jīng)理掛帥的“全面預算管理委員會”，直接介入全面預算管理的授權、預算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且在全面預算管理的整個落實過程都要求具有權威的領導階層來加以推動；另一方面，全面預算管理又是一種涉及企業(yè)各個層次的責權利的制度安排，涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的方方面面，各個環(huán)節(jié)，需要企業(yè)各個不同的部門與個人加盟。

4重視企業(yè)文化建設

(1)制度管理導向與人情管理導向。制度管理導向文化要求用制度規(guī)范一切，而不以人情荒廢制度。遵循制度管理導向原則，預算管理的相關制度就能得到有效執(zhí)行。若非此，即使有完善的全面預算管理制度，也難以發(fā)揮預期效果。

(2)實績管理導向與匯報管理導向。企業(yè)領導了解部門的情況和評估個人績效有不同的偏好。如果以實績管理為導向，則能促使各級管理者重視預算的制定與執(zhí)行。若非此，則可能導致各級管理者在匯報時的選擇l生傾向，報喜不報憂，預算的執(zhí)行效果就會大打折扣。

(3)收入偏向型與費用偏向型。偏向于增收和偏向于節(jié)支的文化，會導致絕然不同的預算模式。前者導致的是激進的以增加銷售為重點的預算模式，后者導致的則是傾向保守的以降低成本費用為重點的預算模式。