從沃爾瑪談我國非公經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展

摘要：本文在闡述非公經(jīng)濟(jì)企業(yè)產(chǎn)生及運(yùn)營的基礎(chǔ)上，以沃爾瑪為例著重分析了沃爾瑪發(fā)展壯大的4個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，揭示了沃爾瑪?shù)膹?qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力與企業(yè)的核心競爭力，為我國非公經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供有益的借鑒。

關(guān)鍵詞：非公經(jīng)濟(jì)抗風(fēng)險(xiǎn)能力沃爾瑪

我國非公經(jīng)濟(jì)從人們追求“一大二公三純四統(tǒng)”的形勢下走到今天歷經(jīng)艱辛，正迎來更加廣闊的發(fā)展空間。十七大報(bào)告明確提出“兩個(gè)毫不動(dòng)搖”，即“毫不動(dòng)搖地鞏固和發(fā)展非公有制經(jīng)濟(jì)，毫不動(dòng)搖地鼓勵(lì)、支持、引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展”，可以相信，隨著改革的深入和中國國際化進(jìn)程的加快，未來非公經(jīng)濟(jì)在我國經(jīng)濟(jì)體制中地位將進(jìn)一步提高，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與區(qū)域結(jié)構(gòu)將得到進(jìn)一步優(yōu)化，經(jīng)營管理水平與發(fā)展環(huán)境將將得到更大程度的提升。

非公經(jīng)濟(jì)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程的表現(xiàn)出來的重要性已經(jīng)不言而喻，那么，如何從微觀層面具體地推進(jìn)非公經(jīng)濟(jì)成長，幫助非公經(jīng)濟(jì)體在新形勢下快速、健康、持續(xù)發(fā)展則是政界、學(xué)界和企業(yè)界共同的責(zé)任。本文試圖通過對世界典型民營企業(yè)、國際化巨頭企業(yè)、當(dāng)今世界零售業(yè)之王沃爾瑪發(fā)展壯大的關(guān)鍵要素談?wù)勎覈枪?jīng)濟(jì)如何快速、健康、持續(xù)發(fā)展。

一、非公經(jīng)濟(jì)企業(yè)產(chǎn)生及運(yùn)營分析

非公經(jīng)濟(jì)企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，它不是原本就存在的，而是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，而產(chǎn)生這個(gè)經(jīng)濟(jì)組織的基本條件有兩方面：一是政府的政策、法規(guī)，比如國家決定由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變到市場經(jīng)濟(jì)，這是企業(yè)產(chǎn)生的首要前提；二是在社會(huì)中有人響應(yīng)政府的政策、法規(guī)，并且有一定的資源、資金進(jìn)行投資。當(dāng)這兩點(diǎn)都具備的時(shí)候就有了資本投入，或者我們按照系統(tǒng)結(jié)構(gòu)模型稱之為輸入，就產(chǎn)生企業(yè)。

國家在自由市場經(jīng)濟(jì)中出臺(tái)的相關(guān)政策法規(guī)為企業(yè)的成長創(chuàng)造條件，從而為企業(yè)營造了一個(gè)相對良好、不斷提升的外部運(yùn)營環(huán)境，在這樣的外部環(huán)境和政策支持下，自然人可以投資創(chuàng)辦企業(yè)，企業(yè)可以作為一個(gè)獨(dú)立的法人自主運(yùn)營，越來越多的企業(yè)個(gè)體構(gòu)成了當(dāng)前整個(gè)的市場經(jīng)濟(jì)形態(tài)。企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中的出現(xiàn)是因?yàn)橛辛苏摺①Y金等輸入，成立后的企業(yè)必須盈利，它的首要責(zé)任就是向社會(huì)輸出利潤。經(jīng)濟(jì)學(xué)中，特定企業(yè)的每股收益乘以企業(yè)利潤收益率(PE值：某種股票每股市價(jià)與每股盈利的比率)就能反映出該企業(yè)近期的市場表現(xiàn)和發(fā)展前景。

當(dāng)然，企業(yè)作為一個(gè)社會(huì)實(shí)體，在國家的體制、政策下通過自主經(jīng)營向社會(huì)提供的輸出除了最首要的利潤價(jià)值創(chuàng)造以外，還需要承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任，產(chǎn)生可能影響其他企業(yè)的企業(yè)文化、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)等，這些都屬于企業(yè)輸出的一部分。

在這里，無論是國家出臺(tái)的體制、政策還是企業(yè)產(chǎn)生的利潤、承擔(dān)的責(zé)任等，我們都將其定義為企業(yè)運(yùn)營的外部環(huán)境，當(dāng)我們明確組織的外部環(huán)境之后就要轉(zhuǎn)入企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營管理，這里將成為企業(yè)強(qiáng)本固基的關(guān)鍵。

我們知道，一個(gè)企業(yè)成立并確定發(fā)展目標(biāo)開始投入運(yùn)營后，無外乎是將企業(yè)的運(yùn)營分為業(yè)務(wù)流程外包和自行設(shè)計(jì)研發(fā)。企業(yè)管理者在企業(yè)戰(zhàn)略下首先需要的是設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，包括看似并行的研發(fā)部門、銷售部門、人力資源部門、財(cái)務(wù)部門等等。在這里我們需要關(guān)注的是，根據(jù)系統(tǒng)論，不同的部門都應(yīng)該有輸入、輸出的，嚴(yán)格上說是閉環(huán)運(yùn)營的，所以一個(gè)企業(yè)的組織在實(shí)際運(yùn)作過程中是串行而不是形式上的并行，一個(gè)組織內(nèi)運(yùn)營的關(guān)鍵是一個(gè)部門與另一個(gè)部門之間的輸入輸出是否一致?

現(xiàn)實(shí)情況中，可能每一個(gè)部門自己很清楚自己的角色，研發(fā)部門做產(chǎn)品，銷售部門做產(chǎn)品銷售，服務(wù)部門做好售后服務(wù)，但是一個(gè)部門很有可能不清楚自己的輸出是不是有效的輸出，換句話說，根據(jù)系統(tǒng)運(yùn)行閉環(huán)的邏輯，一個(gè)部門的輸出應(yīng)該是下一個(gè)部門所需的輸入，這樣不管是10個(gè)部門還是5個(gè)部門，他們之間的輸入輸出應(yīng)該是環(huán)環(huán)相扣的。管理面臨的重要問題在于“應(yīng)該”而不是“現(xiàn)實(shí)”，將“應(yīng)該”(should be)轉(zhuǎn)為“是”(be)，就成為我們的管理要在戰(zhàn)略下解決的關(guān)鍵。

當(dāng)我們進(jìn)一步走進(jìn)微觀視野，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中每一個(gè)部門內(nèi)又分為不同的角色，每個(gè)角色也有輸入輸出，而且理想的輸入輸出也是根據(jù)戰(zhàn)略分解到每一個(gè)角色的工作中的。在現(xiàn)有工作方面，如何通過細(xì)節(jié)精確定位每一個(gè)角色，理順流程，每個(gè)人之間協(xié)同工作?面對繁雜的工作，管理者要考慮的是將工作簡化，否則就會(huì)深陷其中。因此管理者做好管理關(guān)鍵是要做好3件事情：一是干什么?二是怎么干?三是干好干壞與角色的關(guān)系，也即定義干好的標(biāo)準(zhǔn)。

以上所述的企業(yè)日常運(yùn)營管理是一種漸進(jìn)式量變的管理，需要分工與協(xié)作，需要溝通與交流，需要計(jì)劃、執(zhí)行與控制?；谝陨纤伎?，我認(rèn)為，任何一個(gè)組織進(jìn)行的運(yùn)營管理都包括3個(gè)方面，即投資管理、基礎(chǔ)管理和機(jī)遇管理。我對這3方面的管理切分不是基于通行的學(xué)科劃分的，而是基于長期的企業(yè)管理實(shí)踐得出的。以上關(guān)于非公經(jīng)濟(jì)企業(yè)產(chǎn)生及運(yùn)營的圖示如下。

作為一個(gè)非公經(jīng)濟(jì)實(shí)體，要做好以上各方面可不是一件容易的事情，涉及到企業(yè)從出生到死亡的方方面面，戰(zhàn)略、投資、商業(yè)模式、內(nèi)部管理、預(yù)算、績效管理等等。簡單地總結(jié)則是如何通過人將財(cái)、物結(jié)合起來。那么，在信息化技術(shù)進(jìn)程日益加快的今天，非公經(jīng)濟(jì)企業(yè)必須要學(xué)會(huì)如何整合各種現(xiàn)存資源而不是自己去創(chuàng)造資源來為自己發(fā)展所用。通過筆者對沃爾瑪?shù)难芯堪l(fā)現(xiàn)，沃爾瑪能夠成為今天的零售帝國企業(yè)，就是在運(yùn)營管理的過程中充分調(diào)動(dòng)整合了各方資源，并且將這些資源的排列組合進(jìn)行最優(yōu)，釋放出了最高效率。

二、沃爾3-5在運(yùn)營管理中的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)

沃爾瑪是一家什么樣的企業(yè)?我們可以給出很多答案。沃爾瑪也是一家非公經(jīng)濟(jì)企業(yè)，它是由一個(gè)人從經(jīng)營雜貨店開始一步步發(fā)展到今天的。

2009年4月30日，美國總統(tǒng)奧巴馬正式宣布美國第三大的汽車制造廠商克萊斯勒破產(chǎn)。同時(shí)，一大批大家耳熟能詳?shù)氖澜缰髽I(yè)開始進(jìn)入破產(chǎn)程序，花旗、高盛、摩根斯坦利這樣的巨型企業(yè)也紛紛遭遇金融危機(jī)沖擊?？墒?，金融危機(jī)形勢下，沃爾瑪一個(gè)月能夠在14個(gè)國家新開26家商店，繼續(xù)呈現(xiàn)出高速發(fā)展的態(tài)勢，如今沃爾瑪在全球商店總數(shù)有7,899家，解決了全球近兩百萬人的就業(yè)問題，早在1999年就成為了世界上員工總數(shù)最多的公司。截至2009年1月30日，沃爾瑪?shù)匿N售額達(dá)到了4,012億美金，即使在2008年全球金融危機(jī)席卷全球之際，仍然保持了7.2％的銷售增長，增長額就相當(dāng)于270億美金。當(dāng)然了，這也不是說零售業(yè)在金融危機(jī)面前都不受影響。從1962年創(chuàng)立至今，沃爾瑪歷經(jīng)了70年代世界性的經(jīng)濟(jì)大蕭條、兩次石油危機(jī)，歷經(jīng)了內(nèi)部的連鎖店掌控危機(jī)、工會(huì)危機(jī)、偷盜危機(jī)、資金危機(jī)、高管集體跳槽危機(jī)、供貨危機(jī)等數(shù)次重

大危機(jī)事件，創(chuàng)立30年后，在沃爾瑪創(chuàng)始人Sam Walton辭世的1992年，沃爾瑪沒有因?yàn)槿说脑蚨绊懫髽I(yè)的整體運(yùn)轉(zhuǎn)，相反卻在這一年打敗了零售業(yè)鼻祖西爾斯，成為了零售業(yè)的老大。在金融危機(jī)下，我們國內(nèi)的一些大型超市比如世紀(jì)聯(lián)華等也開始縮減規(guī)模，2009年5月1日，世紀(jì)聯(lián)華北方明珠店停止?fàn)I業(yè)，店長徐志剛稱，該超市停止?fàn)I業(yè)的主因是虧損，2008年虧損達(dá)1，800萬元，加上無法應(yīng)對地區(qū)市場環(huán)境的無序化競爭根本就無能力維系經(jīng)營。

那么，是什么成就了沃爾瑪?shù)膹?qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，沃爾瑪這家企業(yè)的核心競爭力到底是什么?沃爾瑪在運(yùn)營過程中的哪些方面能夠?yàn)槲覈枪?jīng)濟(jì)所借鑒?根據(jù)我的研究，得出沃爾瑪持續(xù)發(fā)展壯大的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，我們將其中國特色化之后分別是，第一，企業(yè)生存期，發(fā)展戰(zhàn)略路徑選擇以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為根據(jù)地；第二，企業(yè)發(fā)展期，運(yùn)營過程中整合資源建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，實(shí)現(xiàn)利益共同體最大化；第三，企業(yè)能力強(qiáng)化過程中服務(wù)至上，始終以顧客為綱，切實(shí)履行“為人民服務(wù)”的承諾；第四，以信息技術(shù)為綱，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的體系化管理運(yùn)營。

第一，以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為根據(jù)地的發(fā)展戰(zhàn)略路徑選擇。1945年的美國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)很強(qiáng)大了，零售業(yè)已經(jīng)相當(dāng)?shù)陌l(fā)達(dá)。在美國基本有兩種形式的零售業(yè)，一種是大型的百貨商店，還有一種是小的連鎖雜貨店。當(dāng)時(shí)的知名公司就有西爾斯、凱馬特、彭尼、伍爾沃思，這些公司實(shí)力強(qiáng)、資格老。并且已經(jīng)瓜分了美國整個(gè)零售業(yè)的主要市場。關(guān)鍵的是，它已經(jīng)與商品生產(chǎn)的廠商，比如像寶潔，形成了固定的供貨關(guān)系。SamWalton在現(xiàn)實(shí)面前做出果斷決定，選擇到一萬人以下的小鎮(zhèn)，而且首先要做的還是加盟別的連鎖店，借助大企業(yè)的品牌力量來渡過企業(yè)生存期，然后再謀求發(fā)展，走農(nóng)村進(jìn)入城市的道路。從1945年開始到1962年，Sam Walton手中有15家本·富蘭克林雜貨連鎖加盟店，待Sam Walton初具實(shí)力和規(guī)模后，1962年在美國阿肯色州的羅杰斯開辦了第一家叫沃爾瑪?shù)恼劭鄣辍?983年，Sam Walton開始在俄克拉荷馬州的中西部都市開了第一家SamWalton的會(huì)員店，開始挺進(jìn)都市了，但是這時(shí)候他還是在市郊開店。1990年實(shí)力已經(jīng)相當(dāng)強(qiáng)大的沃爾瑪就到了都市的市中心開店，1992年沃爾瑪挺進(jìn)海外，進(jìn)入墨西哥市場。我們可以看到，作為一個(gè)自主創(chuàng)業(yè)者，Sam Walton并不是沒有將企業(yè)做大做強(qiáng)的夢想，但是他為了實(shí)現(xiàn)夢想，自知初期實(shí)力不夠，采用迂回的戰(zhàn)略路徑選擇最后實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。作為我們國家的非公經(jīng)濟(jì)企業(yè)，特別是初期的創(chuàng)業(yè)者，一定要清楚，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式有很多種，在市場競爭日益激烈的今天，生存是一個(gè)重要考驗(yàn)，如今，很多創(chuàng)業(yè)者選擇了不在一線城市，到二線城市甚至到農(nóng)村去發(fā)展自己，去實(shí)現(xiàn)自己的夢想，這必然是大有可為的。因此，無論是創(chuàng)業(yè)者還是我們的中小企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)發(fā)展都要靜下來深思一下創(chuàng)業(yè)發(fā)展的三要素，那就是我們自己干什么?在哪里干?以什么形式干?

第二，企業(yè)發(fā)展期，運(yùn)營過程中整合資源建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，實(shí)現(xiàn)利益共同體最大化。我們提出，作為一家非公經(jīng)濟(jì)企業(yè)，打敗自己的不是外界力量，打敗自己的只有自己，如何不被自己打破，首要的一步是在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)強(qiáng)大的統(tǒng)一戰(zhàn)線，建立一個(gè)利益共享、責(zé)任共擔(dān)的利益共同體。Sam Walton創(chuàng)立的沃爾瑪之所以能走到今天，僅僅是因?yàn)镾am Walton創(chuàng)業(yè)之時(shí)選擇正確嗎?不，企業(yè)發(fā)展定位僅僅是重要的一環(huán)，企業(yè)不斷壯大的關(guān)鍵因素，還有高管團(tuán)隊(duì)、員工隊(duì)伍的建設(shè)。在企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的時(shí)候，建設(shè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)無外乎精神和物質(zhì)兩個(gè)方面。精神上，建構(gòu)統(tǒng)一的文化、樹立共同的目標(biāo)而為之奮斗，但是，從人性的角度來衡量，僅僅依靠精神是不足以有團(tuán)隊(duì)的，沒有精神的團(tuán)隊(duì)是注定短暫的。為了達(dá)成更大的目標(biāo)，在基本共識(shí)下最早還是要實(shí)現(xiàn)利益共享。

Sam Walton開第一家商店非常順利，后來就開始做更大的夢了，他想到別的小鎮(zhèn)上再開一家店，但是一個(gè)人不能兩地跑，于是請弟弟巴德做新店店長，除正常的工資，報(bào)酬外加新店利潤的1％。在1952年，這一激勵(lì)方案在當(dāng)時(shí)的零售行業(yè)可謂開了先河，為人之所不為，但是新店取得了巨大成功，SamWalton看到了將雜貨店不斷壯大的希望，于是請更多有能力的人擔(dān)任新店店長，如法炮制，利益共享、財(cái)散人聚，店也就能越開越多了。不僅如此，在經(jīng)歷過一次新店員工罷工之后，Sam Walton吸取教訓(xùn)，認(rèn)識(shí)到了只有管理人員是不行的，員工也應(yīng)該成為沃爾瑪?shù)囊环葑?。想明白了這個(gè)道理，Sam Walton毅然決定，在沃爾瑪“消滅”員工，將所有的員工變成合伙人，同時(shí)他大幅度提高員工的工資，還讓員工能分到企業(yè)的利潤。在美國那個(gè)時(shí)代，投資者獲利分紅是天經(jīng)地義，員工只能夠憑勞動(dòng)有收入，但Sam Walton瘋了，他讓所有的員工都享受公司的利潤。員工不再叫員工了，改叫合伙人，從此員工都是沃爾瑪?shù)闹魅肆耍苏５墓べY、獎(jiǎng)金外，每年都有豐厚的紅利，到退休幾十萬的美金。員工還可以每年將部分的紅利低價(jià)購買公司的股票。一個(gè)沒有員工的沃爾瑪從此橫空出世，所有人工作激情提升、把沃爾瑪?shù)氖庐?dāng)作自己的事，外界力量如何擊垮這樣一個(gè)內(nèi)部銅墻鐵壁的組織。沃爾瑪建立內(nèi)部統(tǒng)一戰(zhàn)線的做法，已經(jīng)得到了很多企業(yè)的認(rèn)同，比如松下后來采取的“恒定利潤法”等等。我們很多民營經(jīng)濟(jì)企業(yè)家，創(chuàng)業(yè)是為了發(fā)財(cái)，賺來的錢都裝進(jìn)自己的腰包里，不知道資本只有轉(zhuǎn)化為無形資產(chǎn)后才能夠形成最大的效益，Sam Walton將效益的一部分轉(zhuǎn)化為員工熱情、主人翁認(rèn)同感，這就是將金錢轉(zhuǎn)換為無形資產(chǎn)的一種做法，這值得民營企業(yè)家思考，我們的企業(yè)在發(fā)展過程中如何通過資金等建構(gòu)自己的無形資產(chǎn)，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤?！兜赖陆?jīng)》里說，“如欲取之，必先予之”說的就是這個(gè)道理，企業(yè)要發(fā)展壯大，整合內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)利益共同體最大化才能夠強(qiáng)大企業(yè)。

第三，企業(yè)能力強(qiáng)化過程中服務(wù)至上，始終以顧客為綱，切實(shí)履行“為人民服務(wù)”的承諾。今天，我們很多企業(yè)有一句服務(wù)口號(hào)，那就是“顧客是上帝”。其實(shí)我們更多的人只是將這句話作為口號(hào)、幌子，到了關(guān)鍵的時(shí)候就會(huì)忘記。什么是關(guān)鍵的時(shí)候呢?比如分利時(shí)，這時(shí)顧客就是顧客，利潤都是我的。沃爾瑪將員工作為合伙人之后，企業(yè)內(nèi)部人人心往一處想，勁往一處使，但是能做到上面這些的也不只有沃爾瑪，現(xiàn)在我們很多企業(yè)都做到了這些。為何我們發(fā)展沒有沃爾瑪快呢?發(fā)展如此快的關(guān)鍵在于沃爾瑪對待顧客的獨(dú)特方式，那就是“沃爾瑪沒有顧客”。沃爾瑪沒有顧客，那消費(fèi)者去沃爾瑪購物不是顧客是什么?消費(fèi)者不是沃爾瑪?shù)念櫩停?/p>

也不是沃爾瑪?shù)纳系?，而是沃爾瑪?shù)睦习濉am Walton提出，沃爾瑪對自己的定位是幫助消費(fèi)者打工。自己獲得自己的勞動(dòng)所得外，好處全部給老板消費(fèi)者。

正是基于這一考慮，沃爾瑪才有了天天低價(jià)做法。作為非公經(jīng)濟(jì)企業(yè)，包括公有制企業(yè)，是不是能夠做到這一點(diǎn)，是不是在按照傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)上的理論在粗放地理解企業(yè)利潤最大化?從而一味地追求自身利潤最大化，使客戶利潤最小化。其實(shí)這樣做企業(yè)不會(huì)死亡，但是不會(huì)壯大，更不可能成為一個(gè)像沃爾瑪這樣橫跨世界的企業(yè)。有一個(gè)小故事，在Sam Walton剛成立不久，根據(jù)天天低價(jià)的原則，店長將一雙水鞋定價(jià)1.98美元。這個(gè)價(jià)已經(jīng)比同城其它的店便宜20％了，但是，SamWalton卻不同意。為什么呢?這雙鞋的進(jìn)貨只有1美元嗎?按照規(guī)矩，對外只能賣1.3美元，為何要賣1.98美元。店長說，我們已經(jīng)比別人便宜了。Sam Walton卻說，這不行，我們要將談下來的好處全部給顧客，給老板，而不能私留。就這樣，從小鎮(zhèn)開始，靠著一個(gè)別人聞所未聞的招數(shù)出奇制勝，到1992年的時(shí)候，Sam Walton奇跡的般使沃爾瑪成為了一棵傲視群雄的參天大樹。但是1992年這一年，也成為了沃爾瑪零售帝國的分水嶺。因?yàn)樵谶@一年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人Sam Walton去世了。但是創(chuàng)始人的去世并沒有影響沃爾瑪?shù)陌l(fā)展，因?yàn)樵趯?shí)現(xiàn)以上3個(gè)方面的時(shí)候，沃爾瑪還練就了掌控企業(yè)全局的本領(lǐng)，實(shí)現(xiàn)了機(jī)器化的體系運(yùn)營。

第四，以信息技術(shù)為綱，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的體系化管理運(yùn)營。蘋果公司的總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下3家，那一定是微軟、英特爾和戴爾。如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然是一個(gè)玩笑。大家都知道，沃爾瑪雖然是零售企業(yè)的翹楚，但無論如何還算不上IT企業(yè)。但是沃爾瑪對信息技術(shù)執(zhí)著的追求，卻是有目共睹的。也正是因?yàn)槿绱耍譅柆數(shù)统杀镜牟呗圆艑以嚥凰譅柆敵兄Z天天低價(jià)的原則才持續(xù)至今，沃爾瑪在同行奮力競爭面前才巋然不動(dòng)、應(yīng)對自如。那么，零售企業(yè)與IT技術(shù)有什么關(guān)系?沃爾瑪這家個(gè)體經(jīng)營的小雜貨店是怎么通過跨行業(yè)、跨領(lǐng)域整合資源進(jìn)而練就自己競爭優(yōu)勢的?

在第一部分，筆者在非公經(jīng)濟(jì)企業(yè)產(chǎn)生及運(yùn)營分析中明確提出，企業(yè)管理關(guān)鍵是要做好3件事情：干什么、怎么干和干好干壞與角色的關(guān)系，也即定義干好的標(biāo)準(zhǔn)。通過這些要素的精確定義，就能夠?qū)崿F(xiàn)輸入與輸出的一致、實(shí)現(xiàn)過程與結(jié)果的一致，從而降低企業(yè)成本、提升企業(yè)競爭力。這幾方面看上去很簡單更為很多人所不屑，實(shí)則不然，要做到這一點(diǎn)非常難。沃爾瑪公司為了確保低價(jià)、為了實(shí)現(xiàn)物流配置產(chǎn)品庫存的管理，能夠做到隨時(shí)知曉全球各個(gè)商店的貨品數(shù)量。這一切都源于沃爾瑪善于與時(shí)俱進(jìn)、善于及時(shí)利用先進(jìn)的技術(shù)為我所用。

1957年，沃爾瑪經(jīng)營最好的拉斯金分店遭遇了一場龍卷風(fēng)，損失慘重，遠(yuǎn)在千里之外的Sam Walton趕到之時(shí)看到的只是一片廢墟。就從那一次開始，沃爾瑪與高科技手段緊密地結(jié)合在一起。Sam Walton決定，要用為數(shù)不多的利潤購買一架飛機(jī)，目的就是為了穿越與各個(gè)店鋪之間，及時(shí)了解各個(gè)店的情況。隨著分店越開越多，飛機(jī)進(jìn)一步變成了勘察新店開設(shè)地點(diǎn)的最好工具。從空中來勘察地勢，沃爾瑪大約比其它的連鎖店要早十年。找到了許多理想的、適合開商店的地方。有了飛機(jī)從空中還可以看作交通流向、城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)發(fā)展的趨勢，還可以評估不同地區(qū)的競爭情況。然后根據(jù)這些收集到的情況，再制定出自己商店設(shè)在哪里。Sam Walton從空中俯視地面，他常常親自考察地點(diǎn)。一旦找到一個(gè)合適的地點(diǎn)，他便著陸，查出地產(chǎn)的主人，并與他馬上去談土地的買賣事宜。這就有力地加速了沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張步伐。

1979年第二次石油危機(jī)困擾著美國。美國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展受到了影響。這時(shí)沃爾瑪它已經(jīng)有兩百多家商店，近兩萬名員工，一年有9個(gè)億的銷售額。面對危機(jī)，所有企業(yè)都在節(jié)衣縮食。沒有想到沃爾瑪又出新招，宣布從美國休斯公司購買通訊衛(wèi)星!9億元的零售商店，按照Sam Walton的利潤控制水平，一年的水平也就6,000萬美金，發(fā)自己的通訊衛(wèi)星，這不單是購買一顆衛(wèi)星那么簡單啊，還有大量的控制，計(jì)算機(jī)配套，而且要三五年以后才能用的上，總計(jì)要七八億的投資，這樣的舉動(dòng)，成為當(dāng)時(shí)的一大笑料。那時(shí)候世界上也沒有幾個(gè)國家能有衛(wèi)星。但正是這顆衛(wèi)星，確保了沃爾瑪全球商店最及時(shí)、最敏捷的信息溝通，幫助沃爾瑪解決了：第一，品種齊全；第二，質(zhì)量好；第三，價(jià)格低；第四，商店和顧客之間的距離近、服務(wù)優(yōu)質(zhì)這四方面的問題，一家企業(yè)做到了這四點(diǎn)，贏利還是問題嗎?

到了2000年，沃爾瑪已經(jīng)在世界各地有了許多的分店。包括在中國，我們進(jìn)沃爾瑪一眼看去是長長的等待付款的客戶。對這種現(xiàn)象，Sam Walton的繼承人Robson Walton開始著手解決購物排隊(duì)的問題，由此沃爾瑪決定采用無線射頻設(shè)備的技術(shù)(我們也把它稱為電子標(biāo)簽)，這項(xiàng)技術(shù)能一次將一個(gè)購物筐中所有商品一次。性地讀出來，從而極大節(jié)省了時(shí)間、提高了效率，配合無線衛(wèi)星，很快就建立起了全球最大的供應(yīng)數(shù)據(jù)庫。

如今，全球的沃爾瑪銷售的商品品種有10萬多種，7,899個(gè)店，每天銷售75億人民幣的貨物，每天又有7,500萬人會(huì)光臨沃爾瑪?shù)纳痰?，同時(shí)還有上萬家的廠商在供貨，200萬的員工在工作。你說這么大的一個(gè)龐然大物，沃爾瑪能做到忙而不亂。每天時(shí)時(shí)刻刻的錢貨清楚，利潤當(dāng)天就知道。因此，沃爾瑪是一個(gè)什么商店?沃爾瑪是一家商店嗎?不是。沃爾瑪?shù)降资且患沂裁垂灸?，它靠什么在發(fā)展呢?它靠什么在掙錢呢?我告訴你，沃爾瑪它不是一個(gè)普通的商品連鎖店。我認(rèn)為沃爾瑪它之所以有這樣的意見，他完全是一個(gè)高科技的公司，一個(gè)完全的信息化的公司，它玩轉(zhuǎn)的是信息。

三、結(jié)語

我們國家的改革開放已經(jīng)30年，30年來，很多沿海企業(yè)已經(jīng)開始覺醒，采用了很多先進(jìn)的技術(shù)手段與自己的企業(yè)相結(jié)合在一起，從而提升了企業(yè)競爭力，真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)節(jié)約高效的轉(zhuǎn)型，但是我們國家依然有太多的企業(yè)，太多的非公經(jīng)濟(jì)體還在延續(xù)傳統(tǒng)的管理模式、發(fā)展模式，在中國進(jìn)入WTO后世界經(jīng)濟(jì)越來越一體化的趨勢下，非公經(jīng)濟(jì)企業(yè)如何在走過生存期后立足于未來發(fā)展是我們不得不面對的重大課題，如何從內(nèi)部體制、技術(shù)、管理各方面提升企業(yè)能力，希望通過對沃爾瑪?shù)姆治瞿軌驅(qū)V大非公經(jīng)濟(jì)企業(yè)起到啟示的作用。

本文作者：

欒潤峰民建中央企業(yè)委員會(huì)副秘書長、金和軟件董事長兼總裁

責(zé)任編輯：尚可