企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理產(chǎn)生的負(fù)面影響及應(yīng)對(duì)措施

陳燦松

【摘要】績(jī)效管理是企業(yè)管理的重要手段和開(kāi)發(fā)工具，但如果應(yīng)用不當(dāng)，則不僅達(dá)不到預(yù)期目的，反而會(huì)產(chǎn)生一些負(fù)面影響，制約企業(yè)的發(fā)展。文章對(duì)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理產(chǎn)生的負(fù)面影響進(jìn)行了詳細(xì)分析，并探討了相應(yīng)的預(yù)防性與對(duì)策性措施。

【關(guān)鍵詞】績(jī)效管理；負(fù)面影響；應(yīng)對(duì)措施

人力資源績(jī)效管理是企業(yè)管理中所采用的一項(xiàng)重要手段和開(kāi)發(fā)工具，然而我國(guó)績(jī)效管理的現(xiàn)實(shí)狀況卻比較尷尬，很多企業(yè)投入了大量的精力卻不能很好地駕馭它，達(dá)不到預(yù)期的目的，績(jī)效管理失效已經(jīng)成為制約我國(guó)企業(yè)實(shí)施現(xiàn)代化人力資源管理改革的瓶頸。本文對(duì)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理產(chǎn)生的負(fù)面影響進(jìn)行詳細(xì)分析，并探討相應(yīng)的預(yù)防性與對(duì)策性措施。

一、企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理產(chǎn)生的負(fù)面影響分析

1．績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。有些企業(yè)會(huì)出現(xiàn)很奇怪的現(xiàn)象，每年年末各個(gè)部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)完成情況都非常好，但是公司整體的績(jī)效卻不是很好。分析這些企業(yè)的目標(biāo)設(shè)立和分解過(guò)程后可以發(fā)現(xiàn)，每年年末由各部門(mén)提出部門(mén)年度目標(biāo)報(bào)公司審核，審核通過(guò)后就據(jù)此簽訂責(zé)任書(shū)。而部門(mén)在制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，只按照本部門(mén)的想法，提出的是本部門(mén)能做到的及當(dāng)前亟需做的；更多的是向部門(mén)內(nèi)看，而沒(méi)有向上看，去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。公司在審核部門(mén)提出的目標(biāo)時(shí)也沒(méi)有考慮公司的戰(zhàn)略，而是針對(duì)部門(mén)的工作討論部門(mén)的目標(biāo)，最終導(dǎo)致“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生。部門(mén)努力做的工作可能對(duì)于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)說(shuō)是沒(méi)有價(jià)值的，甚至是有負(fù)面影響的。

2．績(jī)效管理與企業(yè)文化不能很好的互相適應(yīng)，破壞企業(yè)原有的文化。宏基集團(tuán)董事長(zhǎng)施振榮在管理宏基時(shí)，將“人性本善”列為企業(yè)文化的根本。在這種和睦的企業(yè)文化環(huán)境影響下，宏基集團(tuán)日益發(fā)展壯大，新產(chǎn)品如雨后春筍般冒出來(lái)。而且打破了臺(tái)灣電腦制造業(yè)仿制成風(fēng)的局面，生產(chǎn)了自己的原裝品牌機(jī)，并成為市場(chǎng)上的熱門(mén)產(chǎn)品。而1989年劉英武成為宏基集團(tuán)執(zhí)行總裁后，立即把IBM的管理模式和績(jī)效管理模式移植到宏基公司中來(lái)，結(jié)果，公司員工不適應(yīng)他的這種管理方式，而且加上劉英武的獨(dú)斷專(zhuān)行，使得宏基的經(jīng)濟(jì)效益連續(xù)下滑，陷入了創(chuàng)建以來(lái)的第一次財(cái)務(wù)危機(jī)。

3．績(jī)效管理的核心目的不明確，造成績(jī)效管理流于形式。在一些企業(yè)中我們經(jīng)常會(huì)看到這樣的情景，每當(dāng)?shù)搅四昴┑臅r(shí)候，在人力資源部門(mén)的再三催促下，主管會(huì)通知大家，要考核了，總結(jié)一下自己的工作。然后，員工開(kāi)始對(duì)自己這一年的工作進(jìn)行總結(jié)，主管根據(jù)員工的總結(jié)和平時(shí)的觀(guān)察給員工一個(gè)評(píng)價(jià)，將評(píng)價(jià)結(jié)果交給人力資源管理部門(mén)以后，這項(xiàng)工作就結(jié)束了。至于說(shuō)，考核結(jié)果如何運(yùn)用，如何幫助員工及高績(jī)效則沒(méi)有人去關(guān)心，更談不上通過(guò)考核實(shí)現(xiàn)對(duì)員工能力成長(zhǎng)的引導(dǎo)了。所以，這些公司的人力資源部門(mén)的員工以及各級(jí)管理者都在做考核工作，也都會(huì)覺(jué)得績(jī)效管理有問(wèn)題，但問(wèn)題在那里，又找不到答案。

4．一套指標(biāo)對(duì)所有員工進(jìn)行考核，讓員工抱怨不斷，無(wú)法滿(mǎn)足所有部門(mén)要求。在有些企業(yè)中，往往會(huì)碰到一種奇怪的現(xiàn)象：有些部門(mén)的員工對(duì)公司績(jī)效管理制度認(rèn)可程度非常高，而另外一些部門(mén)的員工則對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理制度極為抵觸。人力資源部門(mén)的人員也感覺(jué)非常委屈，強(qiáng)調(diào)沒(méi)有辦法平衡各部門(mén)的要求。該企業(yè)績(jī)效管理制度的最大問(wèn)題是形式單一。企業(yè)多達(dá)幾十個(gè)職務(wù)種類(lèi)，上百個(gè)崗位，每個(gè)崗位工作性質(zhì)都不相同，各有特點(diǎn)。而人力資源部門(mén)在設(shè)計(jì)績(jī)效管理制度和指標(biāo)時(shí)，只想找到一種能夠適應(yīng)公司所有工作崗位的評(píng)價(jià)辦法和指標(biāo)體系?？?jī)效管理指標(biāo)雖然一再修改，但仍然無(wú)法滿(mǎn)足所有部門(mén)的要求，最終不得不采取折衷的辦法，結(jié)果出現(xiàn)了前面描述的現(xiàn)象。

二、針對(duì)績(jī)效管理負(fù)面影響的預(yù)防性措施

1．應(yīng)用正確的程序和方法，將企業(yè)戰(zhàn)略分解到部門(mén)和個(gè)人績(jī)效指標(biāo)上?？?jī)效管理與戰(zhàn)略管理脫節(jié)的問(wèn)題，其產(chǎn)生的一個(gè)重要原因就在于績(jī)效指標(biāo)的制定與戰(zhàn)略規(guī)劃相互脫節(jié)?？?jī)效指標(biāo)必須與戰(zhàn)略規(guī)劃一脈相承，才能有效發(fā)揮其戰(zhàn)略實(shí)施、運(yùn)營(yíng)管理工具的作用。部分企業(yè)也試圖將戰(zhàn)略規(guī)劃體現(xiàn)到各級(jí)員工的績(jī)效指標(biāo)中去，但實(shí)際操作中往往不能實(shí)現(xiàn)有效分解，這多是因?yàn)槠髽I(yè)沒(méi)有掌握正確的操作程序和方法。根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定績(jī)效指標(biāo)，需要先根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃明確企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)和需要形成的關(guān)鍵能力，在這兩方面的基礎(chǔ)上明確企業(yè)層面的績(jī)效指標(biāo)；各部門(mén)在企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，根據(jù)各部門(mén)的使命（而非職責(zé)）明確本部門(mén)需要形成的能力，同時(shí)結(jié)合從公司層面的分解下來(lái)的業(yè)績(jī)指標(biāo)共同確定部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)；各崗位同樣需要在思考崗位對(duì)個(gè)人的能力要求和部門(mén)績(jī)效指標(biāo)分解的基礎(chǔ)上，確定各崗位的績(jī)效指標(biāo)，進(jìn)而依據(jù)個(gè)人情況設(shè)定指標(biāo)基準(zhǔn)值。

2．既要建立適應(yīng)企業(yè)文化的績(jī)效管理體系，也要讓企業(yè)文化適應(yīng)績(jī)效管理。企業(yè)文化對(duì)績(jī)效管理體系的實(shí)施、運(yùn)行起著一種無(wú)形的指導(dǎo)、影響作用。反過(guò)來(lái)，企業(yè)文化最終要通過(guò)企業(yè)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系（績(jī)效管理體系）、價(jià)值分配體系來(lái)發(fā)揮其功能，通過(guò)績(jī)效管理有助于實(shí)現(xiàn)從企業(yè)價(jià)值觀(guān)到在全體員工中形成相對(duì)統(tǒng)一的基本假設(shè)的轉(zhuǎn)變過(guò)程。因此企業(yè)文化與績(jī)效管理之間是一種相輔相成的關(guān)系。一方面，在績(jī)效管理引入過(guò)程中，要對(duì)歐美國(guó)家社會(huì)文化傳統(tǒng)進(jìn)行深入分析，審視自身社會(huì)文化環(huán)境，不要生吞活剝西方舶來(lái)的理論并把它推上神壇以至誤人子弟、貽害企業(yè)?？茖W(xué)、先進(jìn)的企業(yè)績(jī)效管理體系不能通過(guò)機(jī)械的移植或簡(jiǎn)單的模仿來(lái)營(yíng)造，而是需要建立在現(xiàn)實(shí)、可靠的管理基礎(chǔ)上。這種管理基礎(chǔ)不僅包括明確的企業(yè)戰(zhàn)略和相應(yīng)的組織管理系統(tǒng)，還包括自由、寬容、和諧、適宜的企業(yè)文化。因此可以說(shuō)，企業(yè)文化基礎(chǔ)是績(jī)效管理有效開(kāi)展的重要條件之一。很難想象：在一個(gè)東方國(guó)家的企業(yè)中，僅僅依靠脫離社會(huì)文化背景的、陌生機(jī)械的績(jī)效管理教條能夠獲得成功。另一方面，要塑造績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。高績(jī)效的企業(yè)文化，會(huì)對(duì)企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)作用。建立高績(jī)效的企業(yè)文化需要經(jīng)常宣傳高績(jī)效企業(yè)文化的好處；提供各式各樣的訓(xùn)練，幫助員工適應(yīng)企業(yè)的變革；使企業(yè)的績(jī)效管理制度緊扣企業(yè)高績(jī)效文化。

三、針對(duì)績(jī)效管理負(fù)面影響的對(duì)策性措施

1．明確企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)。首先，要召開(kāi)績(jī)效動(dòng)員會(huì)。闡述績(jī)效管理將采用的方法，績(jī)效管理的實(shí)施部門(mén)、參與人員需要員工配合的地方以及績(jī)效管理的最終目的等，營(yíng)造一種企業(yè)很重視的氣氛。其次，一定要立足于有利于員工發(fā)展的動(dòng)機(jī)?？?jī)效管理會(huì)涉及到很多方面的問(wèn)題，包括薪酬、培訓(xùn)、晉升、職業(yè)發(fā)展等，但歸根到底應(yīng)該是為了員工的發(fā)展，在提高員工績(jī)效的基礎(chǔ)上提高企業(yè)績(jī)效，在企業(yè)績(jī)效改善的基礎(chǔ)上保證員工的發(fā)展，這樣一個(gè)循環(huán)過(guò)程需要員工的理解和支持?？己瞬皇悄康模皇歉纳瓶?jī)效的手段。要樹(shù)立這樣的考核動(dòng)機(jī)，還要讓員工感受到這一動(dòng)機(jī)，采取的手段包括公開(kāi)的績(jī)效培訓(xùn)會(huì)和與員工的私下交流等。這一步工作一定要著眼于平時(shí)，從細(xì)微處做起，從長(zhǎng)遠(yuǎn)做起，因?yàn)橛^(guān)念的形成是漫長(zhǎng)的，不可有一蹴而就的想法。最后，一定要將考核結(jié)果加以應(yīng)用。目前，大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的主要目的是為了績(jī)效薪酬的分配。而實(shí)際上，對(duì)績(jī)效成績(jī)的應(yīng)用包括以下六個(gè)方面：薪資的調(diào)整、績(jī)效薪酬分配、層級(jí)晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工的職業(yè)發(fā)展。

2．完善績(jī)效管理指標(biāo)，吸引員工參與，進(jìn)行雙向溝通?？?jī)效管理指標(biāo)的確定有很多方法，需要很多人協(xié)助，包括領(lǐng)導(dǎo)、專(zhuān)家等，還需要參考很多的歷史資料甚至借鑒某些成功公司的經(jīng)驗(yàn)，但與當(dāng)事人就績(jī)效管理指標(biāo)進(jìn)行溝通是必不可少的。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，自己參與制訂考核指標(biāo)能使他們更加樂(lè)于接受考核結(jié)果，特別是對(duì)那些不能按程序制訂績(jī)效管理指標(biāo)的企業(yè)而言，員工的參與度將直接關(guān)系到績(jī)效管理的滿(mǎn)意度。當(dāng)然員工都有降低自己績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的趨勢(shì)，這會(huì)與人力資源部的觀(guān)點(diǎn)存在分歧，但通過(guò)溝通可以制訂出雙方都能接受的指標(biāo)，因?yàn)閱T工得到了人力資源部的理解，他們同樣也會(huì)試著去理解人力資源部及公司，這種溝通還有利于創(chuàng)造良好的工作氛圍?？?jī)效管理指標(biāo)制定要嚴(yán)格遵守SMART原則。即：目標(biāo)具體化，能夠讓員工明確具體要做什么或要完成什么；目標(biāo)可以度量，員工知道如何衡量自己的工作結(jié)果；目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)，沒(méi)有超出員工的實(shí)際能力范圍，目標(biāo)是現(xiàn)實(shí)的，員工知道績(jī)效符合公司實(shí)際情況，并且是可以證明與觀(guān)察的；目標(biāo)有時(shí)限性，員工明確應(yīng)該在什么時(shí)候完成工作。

3．績(jī)效管理考核結(jié)果要運(yùn)用?？?jī)效的運(yùn)用包括薪酬調(diào)整、培訓(xùn)方案的制訂、職位的升遷等。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前都已意識(shí)到了績(jī)效結(jié)果運(yùn)用的重要性，主要的問(wèn)題是執(zhí)行的力度還并不夠，比如說(shuō)與薪酬調(diào)整和獎(jiǎng)勵(lì)相掛鉤，關(guān)鍵要體現(xiàn)出差別，如果績(jī)效管理考核結(jié)果好的和績(jī)效管理考核結(jié)果差的在薪酬或獎(jiǎng)勵(lì)上差別不大，盡管在管理者看來(lái)這確實(shí)是績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用，其效果也不會(huì)太好，對(duì)員工的促進(jìn)作用有限。從這個(gè)意義上講，要有一體化思路，當(dāng)企業(yè)管理者準(zhǔn)備實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，就要有將結(jié)果付諸實(shí)施的想法，一旦經(jīng)過(guò)精心籌劃的績(jī)效管理考核結(jié)果出來(lái)了，更要有勇氣將其付諸實(shí)施，之所以說(shuō)要勇氣，因?yàn)榭?jī)效管理考核結(jié)果的運(yùn)用往往會(huì)面臨來(lái)自各方面的壓力。

4．建立差異化的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效管理能夠成功關(guān)鍵一點(diǎn)在于是否考慮了企業(yè)內(nèi)部同工作崗位的差異和不同類(lèi)型人力資源間的差異。比如企業(yè)高層人員和一線(xiàn)工人就屬于兩類(lèi)不同性質(zhì)的人力資源，工作內(nèi)容有本質(zhì)上的差異。如使用統(tǒng)一的考核模式必然會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核失效。尤其是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)工作者的創(chuàng)造性勞動(dòng)成為企業(yè)的價(jià)值源泉，建立針對(duì)知識(shí)工作者的有效績(jī)效管理模式、提升員工績(jī)效能力促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者最為關(guān)心的問(wèn)題之一。不同崗位和不同類(lèi)型的員工應(yīng)該分別適用不同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)?？的螤柎髮W(xué)斯科特教授將企業(yè)內(nèi)部的人力資源分為核心人才、通用人才、獨(dú)特人才和輔助型人才。根據(jù)不同類(lèi)型的人力資源應(yīng)采用不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。核心人才由于掌握了企業(yè)的特殊知識(shí)和技能，具有獨(dú)一無(wú)二的價(jià)值，因此要著重關(guān)注對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的影響。通用人才掌握的是普通的知識(shí)和技能，也具有高價(jià)值，應(yīng)著重考核其工作業(yè)績(jī)和工作效率。獨(dú)特人才雖然也擁有獨(dú)特的知識(shí)和技能，但是因?yàn)楣ぷ鞣绞蕉嘁曰锇楹献鞯男问?，?duì)企業(yè)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值不高，績(jī)效考核應(yīng)以團(tuán)隊(duì)考核為基礎(chǔ)，關(guān)注目標(biāo)任務(wù)的完成情況。對(duì)于輔助型人才則應(yīng)考核其工作業(yè)績(jī)和服從性。

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