對企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營問題的再思考

高　山　王靜梅

一、企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營的影響因素

（一）外部因素

1.企業(yè)所處的行業(yè)（產(chǎn)品）生命周期階段。任何行業(yè)、任何產(chǎn)品在進(jìn)入市場被市場接受后，都要服從行業(yè)（產(chǎn)品）生命周期規(guī)律，按規(guī)律從事生產(chǎn)經(jīng)營。企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營開拓新領(lǐng)域時，要努力將資金投入到處于初創(chuàng)期或成長期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進(jìn)入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，使企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險加大，這是由企業(yè)的競爭能力、行業(yè)（產(chǎn)品）的發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。當(dāng)一種產(chǎn)品處于成熟或衰退階段時，要維持該產(chǎn)品的壽命并使之繼續(xù)增長，就必須改進(jìn)工藝,提高產(chǎn)品質(zhì)量,加強(qiáng)市場營銷,實行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，以刺激市場需求。但由于消費(fèi)者心理偏好變化、替代產(chǎn)品的出現(xiàn)等因素都會對市場需求產(chǎn)生影響，所以這些措施對促進(jìn)企業(yè)發(fā)展是有一定限度的。當(dāng)產(chǎn)品處于增長階段時，為在激烈的市場競爭中取勝，企業(yè)需加速擴(kuò)大產(chǎn)品的市場占有率同時加大產(chǎn)品的供應(yīng)能力，以滿足市場的需求。當(dāng)市場需求飽和，增長率長期處于停滯甚至有下降趨勢時，企業(yè)可以進(jìn)入市場需求潛力巨大的產(chǎn)品市場領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營。企業(yè)處在行業(yè)（產(chǎn)品）的不同生命周期階段應(yīng)采取不同經(jīng)營策略，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨說：“某種制度在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的某個階段可能運(yùn)行得非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了?！?/p>

2.產(chǎn)品市場賣方的集中程度高，市場競爭劇烈。在集中程度高的產(chǎn)業(yè)里，企業(yè)要想獲得較高的投資回報率，就必須與競爭對手爭奪市場份額，其主要方法有降低產(chǎn)品價格、支付巨額的廣告費(fèi)用和研發(fā)費(fèi)用、產(chǎn)品差異化等。由于集中度高的市場企業(yè)之間相互依賴性強(qiáng)，當(dāng)你采用上述方法時競爭對手會使用同樣方法與你爭奪市場。龐大的廣告費(fèi)用以及愈演愈烈的降價促銷風(fēng)潮會使一些企業(yè)難以承受而迫使其開發(fā)新的產(chǎn)品或進(jìn)入新的市場領(lǐng)域，開展多元化經(jīng)營。

3.市場需求的多樣性和不確定性。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的日新月異，市場需求越來越呈現(xiàn)多元化的特點(diǎn)，產(chǎn)品生命周期越來越短，更新?lián)Q代加快，產(chǎn)品淘汰率不斷增加，這一切使得市場變化的頻率加快，市場需求的不確定性不斷加強(qiáng)。這種情況下，企業(yè)集團(tuán)如果只生產(chǎn)和銷售單一產(chǎn)品，其經(jīng)營風(fēng)險是不言而喻的。為有效地分散經(jīng)營風(fēng)險，就要開發(fā)新的產(chǎn)品，實現(xiàn)多元化經(jīng)營。即使原來是從事多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)，在原有的產(chǎn)品市場需求存在較大不確定性的情況下，為分散風(fēng)險也會積極地開發(fā)新的經(jīng)營領(lǐng)域。

（二）內(nèi)部因素

1.充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛在的剩余資源。多元化經(jīng)營是充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)內(nèi)閑置資源效用的過程。剩余資源是指企業(yè)在保證主營業(yè)務(wù)經(jīng)營與市場占有率和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略不受影響的情況下，內(nèi)部資源還有剩余。這些資源既包括企業(yè)規(guī)模、資金、技術(shù)、營銷網(wǎng)絡(luò)等硬資源，也包括商標(biāo)、商譽(yù)、人力資源等軟資源。這些內(nèi)在剩余資源為企業(yè)集團(tuán)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。當(dāng)企業(yè)不擁有或擁有剩余資源很少，應(yīng)首先保證原有經(jīng)營戰(zhàn)略的持續(xù)實施。對于專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)繼續(xù)增強(qiáng)其核心競爭力和增加市場占有率；而多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)進(jìn)一步鞏固現(xiàn)在的市場地位。只有當(dāng)剩余資源達(dá)到相當(dāng)程度時，企業(yè)才有實施多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)。

2.企業(yè)集團(tuán)的管理層力圖分散經(jīng)營風(fēng)險，提高經(jīng)營的安全性。管理者認(rèn)為，如果企業(yè)只生產(chǎn)和銷售單一的產(chǎn)品，那么企業(yè)經(jīng)營的效益好壞就取決于市場對該產(chǎn)品的需求。由于市場的需求始終處于波動之中，需求大幅度減少時，企業(yè)只有削減產(chǎn)量。當(dāng)競爭者采取低價傾銷策略或推出差異化產(chǎn)品時，企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢將會失去。解決這些問題的最好辦法就是實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，以求“東方不亮西方亮”。從管理者角度看，企業(yè)所承受的是單一的市場風(fēng)險，而不承擔(dān)由于其決策失誤而帶來的管理風(fēng)險；企業(yè)所面臨的風(fēng)險是某一產(chǎn)業(yè)里的個別風(fēng)險，而不承受市場的系統(tǒng)風(fēng)險對所有產(chǎn)業(yè)的影響。這種管理理念使得企業(yè)投資進(jìn)行多元化經(jīng)營，戰(zhàn)線拉得過長，主業(yè)不突出，各項業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力差，管理成本劇增，應(yīng)對市場系統(tǒng)風(fēng)險能力差，最終導(dǎo)致企業(yè)的失敗。研究表明，多元化經(jīng)營與經(jīng)營風(fēng)險的降低沒有直接關(guān)系。把雞蛋放在多個籃子里造成的安全感所引起的心理疏忽，照樣會使全部雞蛋打碎，有時還不如把雞蛋全部放在一個籃子里精心照料,效果會更好。

二、企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營的風(fēng)險

（一）多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)資源配置過于分散

任何一個企業(yè)集團(tuán)其經(jīng)營資源總是有限量的，而剩余經(jīng)營資源達(dá)到相當(dāng)程度是進(jìn)行多元化經(jīng)營的前提條件。多元化經(jīng)營使企業(yè)經(jīng)營橫跨幾個甚至十幾個行業(yè)，有限的資源要分散配置于每一個新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。企業(yè)經(jīng)營的每一個行業(yè)都有進(jìn)入該行業(yè)的最低資金需求，多元化經(jīng)營的各行業(yè)所需最低資金投入量加總在一起也是非?？捎^的。而目前我國的大部分企業(yè)并不具有相當(dāng)規(guī)模的剩余資源，多元化經(jīng)營的必然后果是企業(yè)所進(jìn)入的領(lǐng)域得不到足夠的資金支持，與所在行業(yè)的競爭對手相比失去了競爭優(yōu)勢。進(jìn)入該行業(yè)后所需后續(xù)發(fā)展資金如果不足，則多元化經(jīng)營不僅不能有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，反而會加大其經(jīng)營風(fēng)險。另外，企業(yè)的資金來源主要有股權(quán)資本和債權(quán)資本。由于我國資本市場還不夠發(fā)達(dá)完善，制度性限制較多，股權(quán)籌資難度較大。所以，多元化經(jīng)營的主要資金來源渠道就是債權(quán)資本。在國家緊縮銀根、控制信貸規(guī)模的情況下，企業(yè)債權(quán)融資的難度不斷加大，即使企業(yè)能順利籌措到資金，過高的負(fù)債比例又會導(dǎo)致企業(yè)資金成本膨脹、財務(wù)風(fēng)險加大。

（二）多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)選擇出現(xiàn)偏差，在新進(jìn)入的行業(yè)中不具有競爭優(yōu)勢

企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營方向時，對目標(biāo)行業(yè)（產(chǎn)品）缺乏全面而準(zhǔn)確的調(diào)查研究。對擬進(jìn)入行業(yè)（產(chǎn)品）的生命周期預(yù)測出現(xiàn)失誤，盲目上馬進(jìn)行投資，其結(jié)果是將有限的資源投入并不具有競爭優(yōu)勢的行業(yè)，同時也影響了原有的主營業(yè)務(wù)。企業(yè)實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略往往是因為某一領(lǐng)域投資回報率高而斥資進(jìn)入該領(lǐng)域的。選擇進(jìn)入的行業(yè)要結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)實力和競爭優(yōu)勢，看看本企業(yè)在該行業(yè)中是否具有核心競爭力。不論企業(yè)進(jìn)入何種行業(yè)經(jīng)營，培育和壯大其核心競爭力都是十分關(guān)鍵的。具有核心競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)生存、發(fā)展和壯大的重要基礎(chǔ)。多元化經(jīng)營的企業(yè)必須具備三個條件，資金、技術(shù)和管理，三者缺一不可。成功的企業(yè)往往是在具備資金、技術(shù)和管理、確保核心競爭優(yōu)勢的前提下，盡力擴(kuò)展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，并在此基礎(chǔ)上實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

（三）多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)新進(jìn)入的行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性差

按照多元化與企業(yè)集團(tuán)原有的技術(shù)和市場的關(guān)聯(lián)性可將多元化經(jīng)營戰(zhàn)略分為技術(shù)相關(guān)型、市場相關(guān)型、市場技術(shù)相關(guān)型和無關(guān)聯(lián)多元化。國外研究表明，無關(guān)聯(lián)多元化使企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入其不熟悉的經(jīng)營領(lǐng)域，管理層決策失誤的可能性大幅增加，管理風(fēng)險在不斷加大，管理成本劇增。20世紀(jì)50年代開始，美國企業(yè)掀起了第三次兼并重組浪潮。這次兼并以大規(guī)模的無關(guān)聯(lián)多元化的混合兼并為主，以制造業(yè)和礦業(yè)為例，混合兼并占兼并資產(chǎn)總額的比重1956—1963年為61.3%，1964—1971年為81.4%，在美國形成了許多混合聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)。由于企業(yè)管理幅度擴(kuò)大，致使管理難度增強(qiáng)、效率較低，一半以上的聯(lián)合企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益滑坡甚至虧損。企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營時要以自身的競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)，充分考慮新的行業(yè)或產(chǎn)品與企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢的關(guān)聯(lián)性。目前，國內(nèi)的很多企業(yè)集團(tuán)并不具有一定規(guī)模的剩余經(jīng)營資源，加之管理水平較低，大規(guī)模的跨行業(yè)多元化經(jīng)營是不可取的。我們提倡關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營并不是絕對排斥無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營，在企業(yè)集團(tuán)縱向一體化經(jīng)營的情況下，無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營發(fā)生的可能性就很大。

三、企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營進(jìn)程中核心競爭優(yōu)勢的培育與強(qiáng)化

企業(yè)的核心競爭力主要包括知識和技能、管理體系、技術(shù)體系、企業(yè)的價值觀念和企業(yè)文化。這四個方面相互聯(lián)系、相互作用，共同影響著企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)集團(tuán)在多元化經(jīng)營過程中要積極地培育和強(qiáng)化企業(yè)的核心競爭力。首先，企業(yè)要對自己的比較優(yōu)勢有一清醒認(rèn)識，不斷打造企業(yè)的創(chuàng)新能力。這是培育企業(yè)核心競爭力的核心。英特爾公司不斷推出新的微處理器的能力，微軟公司不斷推出新的計算機(jī)軟件的能力，這是其他企業(yè)不可比擬的。企業(yè)必須把是否有利于企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造相對優(yōu)勢，作為衡量創(chuàng)新能力的根本標(biāo)準(zhǔn)。其次，強(qiáng)調(diào)以人為本的管理理念，制定科學(xué)合理的人力資源開發(fā)計劃，增強(qiáng)人力資源在企業(yè)多元化經(jīng)營中的競爭力。企業(yè)要建立一支具有相當(dāng)規(guī)模、相對穩(wěn)定的、具有各方面知識技能、具有實踐能力和創(chuàng)新能力的技術(shù)管理人才隊伍，這是培育企業(yè)核心競爭力的根本。企業(yè)要結(jié)合自身的實際情況，制定一套科學(xué)合理的人才引進(jìn)、使用、激勵和培訓(xùn)計劃，將企業(yè)打造成“學(xué)習(xí)型組織”，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理創(chuàng)新提供人才支持，促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的增強(qiáng)。再次，通過整合企業(yè)的內(nèi)部資源，提高對企業(yè)內(nèi)部資源的利用效率，培育和強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力。這是企業(yè)核心競爭力的重要保證。企業(yè)的內(nèi)部資源既包括有形資源，也包括無形資源，企業(yè)通過新產(chǎn)品的研發(fā)、改進(jìn)生產(chǎn)工藝、提高生產(chǎn)效率、實施有效的成本控制、提高企業(yè)管理水平和管理效率、不斷加大智力資源的投入，來增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力，培育和強(qiáng)化企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。最后，通過外部兼并、收購實現(xiàn)資本擴(kuò)張，提高企業(yè)競爭力。這是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的有效手段。只有建立在核心競爭力基礎(chǔ)上的并購活動才能保持競爭優(yōu)勢，才能對并購的資源加以高效利用，進(jìn)而不斷增強(qiáng)原有核心競爭力，同時還可取得新的核心能力。

通過上述分析可以看出，企業(yè)集團(tuán)的多元化經(jīng)營必須與其核心競爭優(yōu)勢緊密聯(lián)系，并在多元化經(jīng)營過程中不斷培植企業(yè)新的核心競爭優(yōu)勢，從而保證企業(yè)在新進(jìn)入的行業(yè)中維持和不斷增強(qiáng)公司的競爭優(yōu)勢，以確保公司資源的最優(yōu)化配置，提高資源的利用效率，保持資產(chǎn)的收益性、流動性和安全性，從而保證公司長期穩(wěn)定地發(fā)展。