國有控股企業(yè)成本管控的瓶頸問題與對策分析

［摘 要］目前國有控股企業(yè)成本管控面臨諸多挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在成本結(jié)構(gòu)復(fù)雜、內(nèi)部管理制度不健全、信息系統(tǒng)建設(shè)滯后、市場競爭和政策變化雙重壓力等方面，企業(yè)要應(yīng)對這些挑戰(zhàn)就必須在內(nèi)部管理制度、信息化建設(shè)、人力資源管理、供應(yīng)鏈管理和風(fēng)險(xiǎn)意識上不斷優(yōu)化。本文從建立健全成本責(zé)任制度、健全內(nèi)部審計(jì)與評價機(jī)制、提高信息化水平、增強(qiáng)員工成本意識、優(yōu)化采購管理流程、構(gòu)建穩(wěn)定供應(yīng)商關(guān)系等方面進(jìn)行研究，期望國有控股企業(yè)能夠有效提高成本管控能力和可持續(xù)發(fā)展能力。

［關(guān)鍵詞］成本管控；國有控股；內(nèi)部管理制度；信息系統(tǒng)；供應(yīng)鏈管理

［中圖分類號］F27 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

在目前經(jīng)濟(jì)全球化和市場競爭不斷加劇的大環(huán)境下，國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱，其成本管控能力直接影響著企業(yè)競爭力及經(jīng)濟(jì)效益。但由于企業(yè)內(nèi)部管理制度不健全、信息系統(tǒng)建設(shè)滯后、外部市場競爭和政策變化不確定等因素的影響，國有控股企業(yè)成本管控還存在一些問題。

1 國有控股企業(yè)成本管控現(xiàn)狀

1.1 成本結(jié)構(gòu)分析

國有控股企業(yè)成本結(jié)構(gòu)呈多元化特征，主要由直接材料、直接人工、制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用構(gòu)成。直接材料成本一般在總成本中所占比重最大，體現(xiàn)出原材料價格波動在企業(yè)成本控制中具有顯著作用；直接人工成本隨勞動市場條件波動較大，尤以勞動密集型行業(yè)為甚；制造費(fèi)用指和生產(chǎn)直接相關(guān)的各項(xiàng)費(fèi)用，如人員工資福利、設(shè)備房屋折舊、車間費(fèi)用等，機(jī)械化程度較高的企業(yè)車間費(fèi)用占比會更高；銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用涉及企業(yè)經(jīng)營支出［1］。這些成本要素受全球化市場環(huán)境中行業(yè)政策、稅收政策及國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢諸多因素的影響，因此優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)成為國有控股企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。

1.2 管控體系現(xiàn)狀

國有控股企業(yè)成本管控已經(jīng)建立較為完整的制度，但仍面臨一定的挑戰(zhàn)，具有較大的提升空間。企業(yè)一般使用標(biāo)準(zhǔn)成本法、責(zé)任成本法進(jìn)行成本監(jiān)控管理，但在市場競爭日益激烈、經(jīng)營環(huán)境不斷變化的背景下，原有的成本管控體系往往很難滿足市場瞬息萬變的需求，尤其在信息化管理水平上，多數(shù)企業(yè)尚未實(shí)現(xiàn)成本管理自動化、智能化，制約了成本控制的實(shí)時性與有效性，且對外部經(jīng)營環(huán)境變化的響應(yīng)速度及成本優(yōu)化策略靈活性有待提高。因此，強(qiáng)化內(nèi)部控制機(jī)制、引進(jìn)更加先進(jìn)的成本管理工具與技術(shù)、提高全員成本意識是今后國有控股企業(yè)完善成本管控體系的重點(diǎn)方向［2］。

2 國有控股企業(yè)成本管控面臨的主要問題

2.1 內(nèi)部管理不完善

一是制度缺失。部分國有控股企業(yè)管理者在成本控制方面缺乏可操作性和規(guī)范性的依據(jù)，致使成本管控工作尚處于粗放狀態(tài)，難以實(shí)現(xiàn)成本有效控制。

二是流程不明確。部分國有控股企業(yè)缺乏清晰的成本控制流程和操作規(guī)范，員工在成本控制上無所適從，甚至產(chǎn)生違規(guī)行為。

三是責(zé)任不明確。由于管理體制較為復(fù)雜，部分國有控股企業(yè)管理層對成本管控的重要性認(rèn)識不足或缺乏相應(yīng)的業(yè)績評價機(jī)制，成本控制責(zé)任未明確到具體部門或個人，存在責(zé)任推諉和無人負(fù)責(zé)的情況，影響成本控制執(zhí)行效果。

四是執(zhí)行不力。部分國有控股企業(yè)的成本管控制度形同虛設(shè)，無法真正起到規(guī)范和控制成本的作用。

五是監(jiān)督不力。缺乏有效的內(nèi)部控制和監(jiān)督機(jī)制，無法及時發(fā)現(xiàn)和糾正存在的問題，導(dǎo)致成本控制失效。

2.2 信息系統(tǒng)建設(shè)落后

在信息化與數(shù)字化快速推進(jìn)的背景下，很多國有控股企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)明顯滯后，直接影響了企業(yè)成本控制工作的高效精準(zhǔn)。一是陳舊的系統(tǒng)架構(gòu)無法支持有效的數(shù)據(jù)處理與信息實(shí)時更新，使得決策者無法根據(jù)最新數(shù)據(jù)作出反應(yīng)。二是系統(tǒng)與系統(tǒng)之間不兼容造成數(shù)據(jù)孤島嚴(yán)重，部門與部門信息隔閡較大，不能有效地進(jìn)行數(shù)據(jù)共享流轉(zhuǎn)，加大了重復(fù)勞動與錯誤決策的風(fēng)險(xiǎn)。三是缺乏先進(jìn)分析工具及自動化技術(shù)，數(shù)據(jù)分析工作多靠手工操作，工作效率低且易出錯。四是信息安全與數(shù)據(jù)保護(hù)措施不到位，增加了企業(yè)所面臨數(shù)據(jù)泄露或者遭受惡意攻擊等外部風(fēng)險(xiǎn)，可能造成財(cái)務(wù)重大損失與品牌信譽(yù)受損。

2.3 市場競爭與政策變化帶來的挑戰(zhàn)

國有控股企業(yè)成本管理面臨著市場競爭加劇、政策環(huán)境瞬息萬變所帶來的各種挑戰(zhàn)。在全球化與市場開放度日益提高的今天，企業(yè)需要不斷改善成本結(jié)構(gòu)，提高資源利用效率，與此同時，瞬息萬變的市場需求要求企業(yè)能靈活調(diào)整生產(chǎn)與運(yùn)營策略，因此對成本控制系統(tǒng)的要求也逐步提高，企業(yè)必須快速地識別成本變化并作出響應(yīng)。政策變化尤其是財(cái)稅政策、環(huán)保政策以及行業(yè)監(jiān)管政策等方面的調(diào)整也給企業(yè)成本管理帶來了沖擊，比如環(huán)保新政可能要求企業(yè)在污染控制、廢物處理設(shè)施更新等方面增加資金投入，稅收政策變化可能對稅后利潤產(chǎn)生直接影響［3］。這些外部因素不斷變化對企業(yè)成本控制提出了更大壓力與挑戰(zhàn)，這就需要企業(yè)既維持內(nèi)部成本效率又要靈活應(yīng)對外部環(huán)境的變化。

3 國有控股企業(yè)成本管控優(yōu)化策略

3.1 內(nèi)部管理制度優(yōu)化

3.1.1 建立健全成本責(zé)任制度

首先，明確成本責(zé)任制度的重要性，使每名員工都意識到成本管控的重要性，激發(fā)員工參與成本控制和管理的意愿。其次，規(guī)范企業(yè)產(chǎn)品成本核算，提高成本信息質(zhì)量，為企業(yè)的績效考評、成本決策、經(jīng)營決策等管理活動提供有力支持。第三，遵循建立成本責(zé)任制度的基本原則：權(quán)責(zé)明確原則，責(zé)任人必須清楚其所承擔(dān)的職責(zé)和任務(wù)，以便對其責(zé)任成本跟蹤管理；成本實(shí)際原則，成本計(jì)算必須以實(shí)際經(jīng)營為基礎(chǔ)；績效導(dǎo)向原則，責(zé)任成本管理必須與企業(yè)績效導(dǎo)向相一致，實(shí)現(xiàn)績效管理與成本管理有機(jī)結(jié)合；全員參與原則，責(zé)任成本管理需依托員工全員參與，積極推進(jìn)責(zé)任成本細(xì)化與管理；信息透明原則，信息共享可提高管理效率，減少溝通成本。最后，在成本責(zé)任制度實(shí)施過程中，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)問題及時改進(jìn)；積極引入先進(jìn)的管理理念和方法，不斷提高企業(yè)成本管理水平；加強(qiáng)員工培訓(xùn)教育，提高員工成本管理意識和技能水平［4］。

3.1.2 完善內(nèi)部審計(jì)與評價機(jī)制

設(shè)立獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，確保內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)在組織結(jié)構(gòu)上獨(dú)立于其他管理部門；明確內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的職責(zé)和權(quán)限，確保其能夠獨(dú)立、客觀地開展審計(jì)工作，對審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問題有權(quán)直接向高層管理者報(bào)告；重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域和環(huán)節(jié)，如資金管理、采購管理、工程建設(shè)等，確保這些領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制；設(shè)定多元化評價指標(biāo)，除財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還應(yīng)關(guān)注企業(yè)的市場表現(xiàn)、社會責(zé)任等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，以全面反映企業(yè)績效；根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和目標(biāo)，制定合理的評價標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，確保評價結(jié)果的客觀性和公正性；加強(qiáng)評價過程透明度和公正性，讓員工清楚了解評價標(biāo)準(zhǔn)和過程，增強(qiáng)員工對評價結(jié)果的認(rèn)同感和信任感；通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等方式，提高內(nèi)審人員專業(yè)素養(yǎng)和業(yè)務(wù)能力；加強(qiáng)對內(nèi)審人員的職業(yè)道德教育，增強(qiáng)其責(zé)任感和使命感，確保其在工作中能夠客觀、公正地履行職責(zé)；定期對審計(jì)和評價機(jī)制的有效性進(jìn)行評估，發(fā)現(xiàn)問題及時改進(jìn)，確保機(jī)制能夠持續(xù)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求；鼓勵員工參與和監(jiān)督審計(jì)及評價工作，提供反饋建議，促進(jìn)機(jī)制不斷完善和優(yōu)化［5］。

3.2 逐步推進(jìn)信息化建設(shè)

逐步推進(jìn)信息化建設(shè)可有效提高企業(yè)管理效率與決策質(zhì)量，特別是采購管理與對外經(jīng)營合作中，信息化建設(shè)可明顯降低廉潔合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。信息化建設(shè)的關(guān)鍵在于創(chuàng)建綜合性企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠整合各業(yè)務(wù)模塊數(shù)據(jù)和工作流程，以協(xié)助管理者實(shí)時監(jiān)測控制費(fèi)用。就采購管理而言，ERP系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈自動化操作，使選擇供應(yīng)商、處理采購訂單、庫存管理及支付流程等各個環(huán)節(jié)均處于監(jiān)控下，有效降低人為錯誤可能帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。另外，信息化建設(shè)包括高級數(shù)據(jù)分析與業(yè)務(wù)智能（BI）手段的執(zhí)行，可以對歷史數(shù)據(jù)與實(shí)時數(shù)據(jù)進(jìn)行分析并對市場趨勢進(jìn)行預(yù)測，使庫存水平達(dá)到最優(yōu)，避免出現(xiàn)過剩與短缺，以進(jìn)一步降低成本［6］。

3.3 人力資源管理優(yōu)化

3.3.1 提高員工成本意識

國有控股企業(yè)推進(jìn)成本管控優(yōu)化工作時，增強(qiáng)職工成本意識需要開展職工入職前期成本意識培訓(xùn)，并通過持續(xù)教育和實(shí)踐活動逐步加強(qiáng)。例如，企業(yè)可通過經(jīng)常性的工作、研討會及日常管理活動等方式來突出員工在工作過程中成本控制方面所承擔(dān)的職責(zé)和發(fā)揮的作用，通過案例分析、制定清晰的指標(biāo)及建立反饋機(jī)制，使員工更直觀地看到其行為所帶來的直接效果，以將成本節(jié)約內(nèi)化為其行為的一環(huán)。

3.3.2 建立激勵與約束并重的薪酬體系

建立既有激勵員工又有約束機(jī)制的薪酬體系，要以員工業(yè)績表現(xiàn)和為成本控制所做貢獻(xiàn)為依據(jù)，密切聯(lián)系薪酬與績效。具體而言，企業(yè)可設(shè)計(jì)包括固定工資與變動獎金在內(nèi)的薪酬結(jié)構(gòu)，變動獎金是根據(jù)個人、團(tuán)隊(duì)甚至部門成本節(jié)約表現(xiàn)來調(diào)整獎金，以激勵員工從日常工作當(dāng)中找尋節(jié)約成本。與此同時，這類制度也應(yīng)該包含成本控制不到位等負(fù)面激勵，如成本超支責(zé)任追究等，從而形成有效制約。另外，建立定期薪酬審查及調(diào)整機(jī)制，以保證薪酬體系符合市場標(biāo)準(zhǔn)及企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，提高企業(yè)競爭力。

3.4 供應(yīng)鏈管理優(yōu)化

3.4.1 優(yōu)化采購管理流程

國有控股企業(yè)采購管理流程優(yōu)化是降低成本、提升效益的關(guān)鍵戰(zhàn)略。這一過程涵蓋了需求分析、供應(yīng)商選擇、采購執(zhí)行以及后續(xù)采購評估的諸多步驟。企業(yè)引進(jìn)電子采購平臺等先進(jìn)采購管理系統(tǒng)與技術(shù)，能夠提高采購?fù)该鞫扰c操作效率、降低人為錯誤與成本浪費(fèi)。與此同時，在采購流程的每個環(huán)節(jié)均應(yīng)建立嚴(yán)格的監(jiān)測與審查機(jī)制，以保證采購活動與預(yù)算和公司政策相一致。企業(yè)應(yīng)通過培訓(xùn)、開發(fā)專業(yè)采購團(tuán)隊(duì)、提升談判能力及采購專業(yè)性，保證以最佳價格及條件獲得優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品服務(wù)。

3.4.2 建立長期穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系

在互信、雙贏的合作模式基礎(chǔ)上，構(gòu)建與保持長期、穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系，有助于企業(yè)保證供應(yīng)鏈穩(wěn)定性，獲得更加優(yōu)越的采購條件，在減少采購成本及風(fēng)險(xiǎn)的前提下得到較高質(zhì)量服務(wù)和較快響應(yīng)時間。為達(dá)到這一目的，公司應(yīng)定期對供應(yīng)商品質(zhì)、交付、費(fèi)用及服務(wù)進(jìn)行評價，通過定期交流增進(jìn)關(guān)系，以解決在合作過程中產(chǎn)生的各種問題。

3.4.3 工程建設(shè)管理優(yōu)化

對涉及工程項(xiàng)目較多的國有控股企業(yè)而言，優(yōu)化工程建設(shè)管理是控制成本、提高項(xiàng)目效益的核心要素。該流程包含工程項(xiàng)目計(jì)劃、實(shí)施、監(jiān)控等各環(huán)節(jié)，企業(yè)有必要通過引進(jìn)項(xiàng)目管理軟件等成熟項(xiàng)目管理方法與工具來增強(qiáng)項(xiàng)目規(guī)劃與資源分配的精確性。同時，工程建設(shè)管理還應(yīng)重視合同管理與風(fēng)險(xiǎn)管理，以明確當(dāng)事人的職責(zé)、權(quán)利與義務(wù)，并在此基礎(chǔ)上通過風(fēng)險(xiǎn)評估與應(yīng)對策略降低工程延誤與成本超支等情況發(fā)生的概率。

3.5 增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識

企業(yè)應(yīng)從多方面采取措施對可能存在的風(fēng)險(xiǎn)特別是財(cái)務(wù)與運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別、評價與管理。對此，企業(yè)要構(gòu)建由風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控及風(fēng)險(xiǎn)化解等環(huán)節(jié)組成的綜合風(fēng)險(xiǎn)管理框架。風(fēng)險(xiǎn)識別包括系統(tǒng)收集并歸類企業(yè)在經(jīng)營過程中可能遇到的各類不確定因素。風(fēng)險(xiǎn)評估階段應(yīng)該運(yùn)用定量與定性相結(jié)合的手段對風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率及可能產(chǎn)生的影響進(jìn)行評估，從而幫助企業(yè)明確需要重點(diǎn)管理的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控環(huán)節(jié)，利用高效的內(nèi)部控制系統(tǒng)對風(fēng)險(xiǎn)變化情況進(jìn)行持續(xù)追蹤，通過對數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時分析，對風(fēng)險(xiǎn)趨勢進(jìn)行預(yù)測，達(dá)到在風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)之前做好防范措施的目的。除此之外，還需要對員工進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理意識培養(yǎng)，使員工認(rèn)識到風(fēng)險(xiǎn)管理的意義，掌握相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理技能［7］。

4 結(jié)語

國有控股企業(yè)成本管控對提高其整體競爭力具有重要意義。通過推行內(nèi)部管理制度優(yōu)化、信息化建設(shè)、人力資源管理優(yōu)化、供應(yīng)鏈管理優(yōu)化和風(fēng)險(xiǎn)意識提升等戰(zhàn)略，企業(yè)既能有效控制成本，又能加強(qiáng)對市場變化的反應(yīng)；既能獲得短期經(jīng)濟(jì)效益，又能為長遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。為此，國有控股企業(yè)應(yīng)重視成本管控優(yōu)化工作，并不斷進(jìn)行探索與實(shí)踐，使其能夠適應(yīng)市場環(huán)境變化，長期保持發(fā)展優(yōu)勢。

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