首席采購官揭秘：山姆是怎么把價格打下來的？

孫靜

盡管客群差異之大猶如中短篇小說《北京折疊》中描寫的社會階層，性價比的深入人心以及由此帶來的時代紅利卻是相似的—拼多多炸裂的最新財報數(shù)據(jù)自不必贅述，山姆會員店的強勁增長和加速擴張也為焦灼的零售行業(yè)帶來新的啟示。

當(dāng)然也讓同行們更焦灼了。比如盒馬推出聲勢浩大的“移山價”，并在此后態(tài)度決絕地宣布全面折扣化。時任盒馬CEO侯毅坦言，“移山價”是為了同山姆爭奪中產(chǎn)的注意力。

僅憑25個城市的47家門店，山姆已經(jīng)圈到500多萬名中產(chǎn)會員。如果參照其2022年營收—約660億元，以及沃爾瑪中國前三季度20%以上的銷售額增速來看，我們預(yù)計，山姆2023年營收至少在800億元以上。

而根據(jù)沃爾瑪中國計劃，山姆還在加速開店，預(yù)計未來每年都有6—7家新店開業(yè)；與此同時，通過一小時極速達（前置倉）、次日全城配、全國配送等線上模式的發(fā)力，山姆的業(yè)務(wù)飛輪越轉(zhuǎn)越快。

國內(nèi)零售同行在感受到壓力的同時紛紛擁抱折扣化，比如盒馬、永輝以及一些區(qū)域性商超。

盡管業(yè)態(tài)不同、運營模式迥異，但折扣化的靈魂是相通的，即通過擴大規(guī)模和提高周轉(zhuǎn)率以提升供應(yīng)鏈效率，最終實現(xiàn)商品的低價。

這一底層邏輯在零售行業(yè)屬于基本常識，本身并不神秘，難的是實現(xiàn)過程。既然人人都想學(xué)山姆，山姆究竟是怎么把商品價格打下來的？對于國內(nèi)零售商而言，是否具備可復(fù)制性？

日前山姆會員商店中國首席采購官張青在接受采訪時，對此做了部分揭秘。

什么是長遠的商業(yè)規(guī)劃

“我們不太傾向于將促銷作為一個主要手段，更多還是一個長期的回饋，一旦價格調(diào)整了以后，就是長期降價?！睆埱嗤嘎?，過去12個月，山姆在商品價格上投資近10億元，讓幾十款會員日常購買的商品實現(xiàn)了長期價格下調(diào)。

她將其歸結(jié)為受益于長期的成本效率。

在省錢這件事上，入華28年的山姆確實是有發(fā)言權(quán)的。

一是做長遠的商業(yè)規(guī)劃。

山姆的商品規(guī)劃期是12—18個月，有些甚至更長，如有機商品，需要提前3年凈化土地；在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，與擁有基礎(chǔ)原料的源頭廠商建立長期合作。這種長期合作讓山姆可以在原料價格的波谷就鎖定原材料，從而減少原料價格波動給商品價格帶來的影響。

目前，與源頭廠商直接合作、垂直整合供應(yīng)鏈，已經(jīng)成為國內(nèi)零售商降低成本的主要努力方向之一。國內(nèi)商超中永輝走得最早，也更為徹底，盒馬在生鮮等品類已經(jīng)有一定基礎(chǔ)，在烘焙領(lǐng)域正在發(fā)力。

不過，其中最值得借鑒的不是模式本身，而是長遠規(guī)劃的理念和長期主義的能力。零售不比互聯(lián)網(wǎng)—今天冒出一個想法，明天就能上線產(chǎn)品，零售很難一蹴而就，商品背后都是慢功夫。而當(dāng)前的消費趨勢表面看是低價之爭，內(nèi)核還是商品力之爭。

二是做全渠道，以此放大規(guī)模效應(yīng)。

山姆2016年入駐京東，2018年試點前置倉，最初單倉一天只有幾十單；此后通過自營電商平臺的一小時極速達（前置倉）、次日全城配、全國配送等渠道，山姆滾雪球般覆蓋更多客群，并持續(xù)拉升復(fù)購頻次。

今年1月5日，山姆又宣布全國配送服務(wù)限時299元包郵。這一優(yōu)惠針對全國大部分區(qū)域。

全渠道對山姆業(yè)績貢獻顯著。在2023年11月Q3財報電話會議上，沃爾瑪高層透露，沃爾瑪中國的實體門店和數(shù)字業(yè)務(wù)占比約為1∶1。有業(yè)內(nèi)人士推斷，山姆線上業(yè)務(wù)占比或已超過50%。

居高不下的線上配送成本曾讓一眾生鮮電商倉叫苦不迭，連盒馬也沒能扛住虧本壓力，公開喊話會員到線下消費，但山姆憑借高客單價穩(wěn)穩(wěn)拿捏即時配送。山姆內(nèi)部人士透露，山姆電商業(yè)務(wù)目前處于贏利狀態(tài)。

三是與國際品牌直接合作，減少中間環(huán)節(jié)。

這樣山姆可以將節(jié)省下來的成本重新返還給會員。

國內(nèi)一些零售商也已經(jīng)意識到去KA化的緊迫性。但其實現(xiàn)的前提是規(guī)模夠大，這樣零售商才能與品牌直接溝通。除了盒馬開啟的艱難變革，一些區(qū)域性商超如比優(yōu)特等，目前的應(yīng)對方式是抱團取暖—推行共享倉，即當(dāng)零售企業(yè)的市場規(guī)模不夠、達不到與廠商直接合作的條件時，各家零售商聯(lián)合建倉。

按照比優(yōu)特集團董事長孟繁中在2023中國零售領(lǐng)袖峰會上分享的數(shù)據(jù)，商品從廠家到共享倉，再分配到各家零售商，只增加了3個點的費用。而去掉地市縣級代理商環(huán)節(jié)，可以節(jié)省17個點的費用。

如何在供應(yīng)鏈上降成本？

國內(nèi)零售折扣化的爆發(fā)，一端順應(yīng)消費者更加重視性價比的消費趨勢，另一端則依托供給側(cè)產(chǎn)能過剩的現(xiàn)實。

此前有杭州預(yù)制菜供應(yīng)商告訴我們，考慮到設(shè)備折舊、貸款利息等成本，一般工廠端要做到20%以上的毛利率才能保證運轉(zhuǎn)。但2023年太卷了，產(chǎn)品過剩，所以當(dāng)大的零售商要求降價時，哪怕只有10%的毛利率，都會有工廠愿意合作。

不過在這個供應(yīng)商看來，優(yōu)化供應(yīng)鏈不是簡單地壓榨工廠，這不是踏實降成本的方式，“像山姆直接一個托盤送到倉庫，或者大潤發(fā)那種一個貨架一個品類，都是通過效率直接減少成本”。

在山姆與供應(yīng)商聯(lián)動降成本的過程中，張青強調(diào)長期合作是一個關(guān)鍵點。這樣才有可能把成本從整個供應(yīng)鏈中降下來。

以自有品牌Member′s Mark常規(guī)款留香珠為例，這款商品能從89元降到79元，不僅是因為從源頭供應(yīng)商處采購并把半自動化投料機變成全自動化，還包括有了一定規(guī)模后，雙方繼續(xù)在精益化改進。比如在克重不變的情況下，通過縮小留香珠體積，不僅讓其融水性更好，還減少了包裝成本。包裝改進后，一個卡板上能放的瓶數(shù)增多、卡板利用率變高，效率進一步提高。

山姆會員店復(fù)購率最高的商品之一—Member′s Mark蛋黃酥，2022年年底從49.8元降至42.8元，調(diào)價背后是山姆與廠家定制生產(chǎn)線，用機械手操作替代了從前的手工涂抹蛋液，提升了工廠效能。

可以說，零售行業(yè)的利潤是從細節(jié)和效率中摳出來的，會員店模式只是憑借規(guī)模將其發(fā)揮到了極致。

山姆也在關(guān)注市場競爭。“我們要準確地判斷和實施商品策略及行動，尤其當(dāng)市場價格混亂的時候，山姆會首先回到品質(zhì)的錨定物。如果品質(zhì)沒有受到挑戰(zhàn)，我們需要持續(xù)提升價值。如果別人能做到一樣的品質(zhì)、一樣的價格，而且長期持續(xù)，那我們會深刻檢討、復(fù)盤，跟供應(yīng)商伙伴一塊兒聊，看在效率或者在其他哪些地方?jīng)]做好。”張青認為，最后從競爭中受益的一定是會員。

競爭也讓山姆的速度變得更快，大到每年新開門店數(shù)量增長、全渠道變革，小到被同行錨定的商品如榴蓮蛋糕價格的及時調(diào)整，山姆對國內(nèi)中產(chǎn)階級的爭奪看起來毫不遲疑，當(dāng)然市場競爭形勢也變得更加復(fù)雜了。

對于國內(nèi)零售商而言，學(xué)習(xí)過程注定需要耐心和恒心，以及持續(xù)創(chuàng)新和進化的能力。只有這樣，學(xué)習(xí)者才能更快地找到自己的道路自信。

（本文來自微信公眾號降噪NoNoise）