以業(yè)財融合助力集團企業(yè)財務管理轉型

楊志

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.05.015

［摘 要］隨著我國市場化改革進程不斷加快，我國集團企業(yè)面臨的生存與發(fā)展壓力逐漸加重，尤其是財務控制轉型壓力。業(yè)財融合程度是衡量一家企業(yè)財務內(nèi)控以及戰(zhàn)略發(fā)展水平的關鍵因素，因此企業(yè)在日常經(jīng)營管理過程中應重視開展業(yè)財融合工作，推動企業(yè)財務管理轉型升級，提高企業(yè)核心競爭力，使其能在競爭激烈的市場中占據(jù)一定的市場份額。隨著集團企業(yè)發(fā)展規(guī)模不斷壯大，其經(jīng)濟業(yè)務日漸復雜，在財務與業(yè)務管理工作開展過程中出現(xiàn)大量交叉內(nèi)容，傳統(tǒng)的財務管理模式無法適應當前企業(yè)實際發(fā)展需求?；诖耍疚闹饕獓@業(yè)財融合與財務管理轉型分析其在企業(yè)實際推行過程中現(xiàn)存的問題，并提出解決措施。

［關鍵詞］業(yè)財融合；集團企業(yè)；財務管理轉型

［中圖分類號］F27文獻標志碼：A

隨著我國產(chǎn)業(yè)結構不斷優(yōu)化升級，以及國家對資本的監(jiān)督力量不斷加強，企業(yè)的業(yè)財融合程度以及資源配置效率已然成為衡量內(nèi)部經(jīng)營發(fā)展能力的重要指標。然而現(xiàn)階段我國很多集團企業(yè)使用的財務管理模式較為滯后、固化，不能根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化對內(nèi)部管理模式及管理流程進行優(yōu)化與完善，使得企業(yè)在開展該項管理工作時往往出現(xiàn)預算約束軟化、財務信息失真、現(xiàn)金流動性風險等問題，嚴重影響了企業(yè)的健康發(fā)展。因此，企業(yè)應將業(yè)務與財務管理模式相融合，確保二者能相互協(xié)調(diào)與合作，促進各項資源使用效益的提高，實現(xiàn)對經(jīng)營活動、業(yè)務活動、財務活動的全過程風險管控。

1 業(yè)財融合概述

業(yè)財融合主要是指將業(yè)務與財務進行有效融合，建設業(yè)財一體化體系。該項融合工作作為現(xiàn)代化企業(yè)推動財務管理轉型的主要手段之一，在企業(yè)落實業(yè)財融合工作主要是將財務管理工作從原先的事后控制遷移到業(yè)務活動發(fā)生之前，同時將該項管理工作滲透到業(yè)務全過程，實現(xiàn)對業(yè)務活動、業(yè)務工作的實時控制，為其提供精準有效的財務服務，增強經(jīng)營活動的收益性和合規(guī)性，盡可能地發(fā)揮業(yè)務與財務部門的聯(lián)動效應。該項融合理念是業(yè)務引導財務、財務指導業(yè)務，需要更加全面、精準、有效地開展財務管理工作，盡可能地保證業(yè)務活動合規(guī)和經(jīng)濟效益提升。在此基礎上，財務管理還需在一定程度上滿足業(yè)務實際需求，但不可出現(xiàn)無節(jié)制的成本壓縮與降低風險，否則會導致財務管理目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫離，也會影響企業(yè)的發(fā)展。因此，業(yè)務與財務相互協(xié)調(diào)與配合才是推動業(yè)財融合的關鍵。

2 業(yè)財融合對財務管理工作的作用

首先，降低企業(yè)運營成本。企業(yè)在業(yè)財融合的背景下推動財務管理工作轉型，能夠降低企業(yè)日常運營成本。在整個運營過程中，相關工作人員需要對內(nèi)部生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的諸多費用進行有效控制，其中員工費用在整個費用項目中占比較大。而在推行業(yè)財融合、財務管理轉型后，企業(yè)可采用更先進的管理方法與管理模式，實現(xiàn)對人力資源成本的有效控制。借助大數(shù)據(jù)技術，實現(xiàn)對財務管理模式的創(chuàng)新，保證內(nèi)部各項財務工作都能在信息系統(tǒng)的支持下得到優(yōu)化。從而減輕財務人員的工作壓力，使其能更好地借助管理系統(tǒng)對實際崗位設置方案進行調(diào)整，盡可能地減少經(jīng)營過程中的財務支出，降低運營成本。

其次，規(guī)范核算工作。會計核算屬于財務管理工作，對促進財務管理轉型及落實業(yè)財一體化建設工作有著十分重要的作用。因此，規(guī)范會計核算工作對于增強企業(yè)運營效果有一定的積極作用，而且有助于增強企業(yè)核心競爭實力，便于管理層在進行戰(zhàn)略決策時獲得更加精準的數(shù)據(jù)支持。隨著業(yè)財融合不斷深入，企業(yè)財務管理模式會隨之改變，將一些共性財務交易業(yè)務實現(xiàn)統(tǒng)一化、集中化處理。同時，在規(guī)范報表和流程優(yōu)化及系統(tǒng)建設過程中，工作人員能夠更加規(guī)范地開展各項工作，提高財務管理工作開展效率。當然，在整個開展階段，財務人員依然需要對有價值的財務信息進行提煉和整合，防止財務管理階段各項問題發(fā)生，避免出現(xiàn)管理偏差［1］。

最后，充分發(fā)揮財務管理職能。在業(yè)財融合的背景下，企業(yè)財務工作會向業(yè)務環(huán)節(jié)延伸，全過程參與購產(chǎn)銷等經(jīng)營活動，實現(xiàn)對業(yè)務活動全過程的成本管控，并將財務管理理念全面滲透到整個業(yè)務管理流程，確保財務與業(yè)務指標都能發(fā)揮其作用，有助于促進財務管理發(fā)揮其真實效能。同時，企業(yè)財務活動還能與業(yè)務活動有效融合，實現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)風險管控以及實際價值的分析，為企業(yè)提高核心競爭力和經(jīng)營效益奠定基礎。

3 集團企業(yè)實施業(yè)財融合助推財務管理轉型的現(xiàn)狀

3.1 業(yè)財融合觀念滯后，無法滿足轉型需求

在集團企業(yè)中，員工的觀念落后勢必會影響工作人員在日常管理工作中的實際操作效果，還會影響業(yè)財融合的質(zhì)量與效果。一方面，部分企業(yè)工作人員在實際操作過程中未能對財務內(nèi)容進行有效分類，使得企業(yè)出現(xiàn)會計信息錯漏。另一方面，由于部分企業(yè)領導層與管理層對業(yè)財融合認知較為片面，缺乏先進的業(yè)財融合意識，僅僅憑借主觀經(jīng)驗或者相關技術開展該項工作，未能對業(yè)務與財務部門的工作內(nèi)容進行深入了解與調(diào)研，更沒有對企業(yè)的實際業(yè)務需求進行考量，從而造成企業(yè)工作效率較低、經(jīng)營成本不斷增加的問題［2］。

3.2 財務管理模式較為單一，數(shù)據(jù)傳輸不暢

近年來隨著集團企業(yè)發(fā)展規(guī)模不斷擴大，其運營過程中的各項問題逐漸暴露。很多企業(yè)并未同步改進財務管理模式，該模式的單一性使得財務價值創(chuàng)造力不斷降低。很多企業(yè)在實際發(fā)展過程中并未依據(jù)內(nèi)部實際情況制定符合內(nèi)部發(fā)展情況的財務管理模式，而是生搬硬套其他優(yōu)秀企業(yè)的管理模式，該種模式在企業(yè)中的實際運行效果不佳。甚至個別企業(yè)直接將各個分公司的總賬人員調(diào)到總部進行財務集中處理，由于各個分公司之間溝通不暢，應用這種方式會出現(xiàn)業(yè)務處理脫節(jié)的問題，不能保障財務數(shù)據(jù)有效和準確，嚴重影響企業(yè)切身利益?？v觀國內(nèi)眾多集團企業(yè)，其管理層對先進的大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等技術有一定的了解與認識，但實際應用較少?？偟膩砜矗蟛糠制髽I(yè)依然還是沿用傳統(tǒng)的財務管理模式，該項管理工作基本上都以“事后控制”為主，主要集中在分析編制報表憑證等基礎核算工作上［3］。這種單一模式雖然能發(fā)揮一定的財務管理功效，但是無法體現(xiàn)財務的價值創(chuàng)造力。

3.3 業(yè)務與財務目標缺乏一致性，融合速度較慢

一方面，部分集團企業(yè)存在業(yè)財目標不一致的問題，在各項工作規(guī)劃階段未能基于業(yè)務與財務活動的實際需求科學合理地設置相應的工作目標，導致業(yè)財融合工作難以推進，也影響了財務管理轉型升級。

另一方面，企業(yè)各個部門的有效配合是有效推動業(yè)財融合的關鍵，是業(yè)務與財務的雙向活動。但是部分企業(yè)對財務管理流程的設計較為獨立，難以實現(xiàn)雙方的有效銜接，很多工作缺乏實質(zhì)性融合。業(yè)務部門大多數(shù)都是被動式地完成財務部門的相關工作，對企業(yè)價值鏈及產(chǎn)業(yè)鏈等方面的了解甚少。而財務工作在具體實施過程中無法發(fā)揮其對業(yè)務流程的指導作用，嚴重影響兩部門的有效融合，也阻礙了企業(yè)財務轉型。

3.4 業(yè)財融合缺乏一體化信息系統(tǒng)的支持

企業(yè)實施業(yè)財融合基本圍繞著業(yè)務、財務、信息三個方面展開，而其中信息系統(tǒng)是保障業(yè)財有效融合的關鍵技術［4］。目前很多企業(yè)未能意識到信息化建設的重要性，存在信息技術較為滯后的問題，無論是硬件設施的投入還是相關軟件的投入，都無法滿足業(yè)財融合、財務管理轉型的實際需求。即使部分企業(yè)設有相應的信息化系統(tǒng)平臺，該平臺也只是能滿足一些基礎的財務工作需求，但是在業(yè)務信息資源與財務部門的實時共享與有效對接方面依然還存在問題，無法全方位聯(lián)動業(yè)務與財務，使得財務管理轉型缺乏信息技術的有效支持。

4 優(yōu)化集團企業(yè)業(yè)財融合，助推財務管理轉型的有效對策

4.1 革新全員業(yè)財融合觀念，加強對財務人員的培養(yǎng)

首先，企業(yè)要重視對內(nèi)部員進行工業(yè)財融合相關知識的培訓。由于該項工作在開展過程中涉及部門較多，企業(yè)要想充分發(fā)揮業(yè)財融合的實際作用，就要對全體員工進行融合意識培養(yǎng)。

其次，企業(yè)應做好對財務人員工作崗位的統(tǒng)籌安排。在業(yè)財融合背景下，優(yōu)化與完善現(xiàn)階段企業(yè)的財務管理模式。但是由于企業(yè)內(nèi)部財務人員數(shù)量較少，且大部分員工都被集中到財務共享中心，這要求企業(yè)管理層對財務人員的后續(xù)工作進行統(tǒng)籌規(guī)劃與細致安排。并且，在推動財務管理轉型階段，企業(yè)還要對所有的財務人員進行告知，針對需要保留的工作人員，給予其一定的過渡期，使其順利完成轉型。而針對無法適應轉型的工作人員，可將其安排到其他部門。

最后，企業(yè)應加強對財務人員的培訓。在業(yè)財融合背景下，財務人員不僅要具備扎實的財務知識，還要明確業(yè)務活動流程，這需要企業(yè)對財務人員進行標準化、流程化的培訓，保障企業(yè)長久發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

4.2 優(yōu)化財務管理模式，提高管理水平

企業(yè)要想在經(jīng)營發(fā)展過程中增強內(nèi)生動力，就要對現(xiàn)有的財務管理模式進行變革。很多集團企業(yè)都具有發(fā)展態(tài)勢強勁、影響力不斷上升、規(guī)?？焖僭鲩L等特點，實施業(yè)財融合能夠實現(xiàn)對內(nèi)部資源的有效整合，提高企業(yè)整體價值。而財務管理模式的轉型與升級是為企業(yè)良好發(fā)展提供更高效、更優(yōu)質(zhì)的財務服務的。因此，企業(yè)應依據(jù)內(nèi)部實際情況，在綜合考量各方面因素的基礎上制定完善的財務管理體系。基于此，在整個財務管理轉型階段，企業(yè)應積極聯(lián)合各部門共同參與該項管理工作，從內(nèi)控角度入手，建立有效的內(nèi)部溝通機制，為財務管理轉型工作打造更加堅固的結構體系［5］。

4.3 統(tǒng)一業(yè)務與財務的目標，助推財務管理轉型

在日常經(jīng)營發(fā)展過程中，企業(yè)要想有效推動財務管理轉型升級，就要確保內(nèi)部業(yè)務與財務目標一致。在整個工作規(guī)劃階段，企業(yè)應依據(jù)財務與業(yè)務活動以及管理流程的實際需求，設置科學合理的工作目標，確保業(yè)財目標一致。從宏觀角度加強兩部門的溝通與交流，借助目標規(guī)劃推進財務管理工作的高效開展。具體來說，業(yè)財兩部門應在實際工作階段保持良好的聯(lián)動效應，企業(yè)管理部門充當兩部門的溝通橋梁，主動聯(lián)系業(yè)務部門，使兩部門的目標能夠有效協(xié)同，推動業(yè)務與財務工作在內(nèi)部各項經(jīng)營活動開展過程中形成管理合力，為企業(yè)財務管理轉型奠定良好的基礎。

4.4 加強信息化建設，建設業(yè)財融合一體化信息系統(tǒng)

首先，建立統(tǒng)一的信息化管理系統(tǒng)。企業(yè)應積極引進先進的信息技術，在企業(yè)內(nèi)部搭建完善的信息系統(tǒng)，解決數(shù)據(jù)分布散亂的問題。企業(yè)應建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺，統(tǒng)一設定所有數(shù)據(jù)的格式標準、上傳流程、不同級別的崗位權限等，為業(yè)財在數(shù)據(jù)、流程方面的標準化奠定基礎，推動企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財一體化目標。

其次，將管理會計系統(tǒng)與業(yè)務子系統(tǒng)進行有效融合。企業(yè)在業(yè)財融合背景下需重視業(yè)財部門的聯(lián)動效應，讓財務人員全過程參與業(yè)務經(jīng)營管理。不同企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營內(nèi)容存在較大差異，基本由各個子系統(tǒng)構成，那么管理會計系統(tǒng)就無法建立在單一的信息平臺上，而是要與其他系統(tǒng)進行有效銜接，實現(xiàn)與業(yè)務環(huán)節(jié)的聯(lián)動，才能起到真實反映內(nèi)部經(jīng)營情況的作用。企業(yè)應建立共享系統(tǒng)，便于工作人員對內(nèi)部各項會計信息進行整合，同時達到規(guī)范會計處理流程的目的，在有效銜接各個系統(tǒng)的基礎上，為企業(yè)管理層戰(zhàn)略決策的制定提供精準的數(shù)據(jù)支持。

最后，搭建財務共享服務中心。企業(yè)要想推進業(yè)財融合，應根據(jù)具體的財務管理工作內(nèi)容，將該管理系統(tǒng)分為財務管理、數(shù)據(jù)處理、業(yè)務控制、價值創(chuàng)造四個服務中心［6］。

5 結語

業(yè)財融合已經(jīng)成為當代企業(yè)推動財務管理目標快速實現(xiàn)的有效策略之一，企業(yè)應緊跟時代發(fā)展步伐，推動財務管理模式的革新與優(yōu)化，使其能滿足企業(yè)的實際發(fā)展需求，盡可能發(fā)揮其管理作用。企業(yè)應對內(nèi)部管理層及基層員工的業(yè)財融合理念進行革新與優(yōu)化，使其能正確認識到該項工作的重要性，意識到其對企業(yè)良好發(fā)展的重要推動作用，促使員工在日常工作中積極地配合財務人員開展各項工作，推動業(yè)財融合工作全面落實。同時，企業(yè)還應對現(xiàn)有的財務管理模式進行優(yōu)化，使其能滿足企業(yè)內(nèi)部發(fā)展需求，提高管理水平，為推動各項經(jīng)營活動有序開展提供有力支持。在此基礎上，企業(yè)要將業(yè)務與財務目標統(tǒng)一化，為推動財務管理有效轉型奠定良好的基礎，利用信息技術加快財務管理轉型速度，為推動企業(yè)長久穩(wěn)健發(fā)展打下良好的基礎。

參考文獻

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