知識型員工的全面認(rèn)可激勵研究：基于4家科研院所的問卷調(diào)查

王 欣，張文靜

（1.中國社會科學(xué)院 工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所，北京 100006；2.中國社會科學(xué)院大學(xué) 商學(xué)院，北京 102488）

一、引言

近年來，我國大力實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，加快建設(shè)創(chuàng)新型國家步伐。在此背景下，具有創(chuàng)新精神和知識儲備的科技人才重要性日益凸顯。黨的二十大報告明確提出，深入實(shí)施人才強(qiáng)國戰(zhàn)略，加快建設(shè)國家戰(zhàn)略人才力量，深化人才發(fā)展體制機(jī)制改革。在此背景下，能否有效激勵以科技人才為代表的知識型員工群體，成為順利實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略和人才強(qiáng)國戰(zhàn)略的重要保障。

20 世紀(jì)50年代，彼得·德魯克首次提出“知識型員工”的概念，將其定義為“掌握和運(yùn)用符號與概念，使用知識和信息工作的人”（Drucker，1994）。當(dāng)前，知識型員工主要是指善于創(chuàng)造和運(yùn)用科學(xué)技術(shù)的員工群體（廖建橋和文鵬，2009）。伴隨知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，學(xué)者對于知識型員工的激勵問題給予高度關(guān)注，相關(guān)研究集中于知識型員工的需求特征、激勵因素與激勵措施等問題。首先，分析了知識型員工區(qū)別于一般員工的差異化需求，突出體現(xiàn)在：更高的薪酬需求，自我價值實(shí)現(xiàn)需求，以及高度自主性需求等方面（Gagne and Deci，2005；趙峰和甘亞雯，2017；閆欣潔，2020）。其次，指出了有效激勵知識型員工需要多重因素的共同作用，主要包括：薪酬和福利等物質(zhì)激勵，自主權(quán)和參與度等工作激勵，培訓(xùn)和晉升等個人成長，以及尊重和信任等組織認(rèn)可等方面（張術(shù)霞等，2011；瞿淦，2018；喻登科等，2021；李作學(xué)和馬婧婧，2021）。最后，強(qiáng)調(diào)了激勵措施要適合企業(yè)所處發(fā)展階段、自身能力、經(jīng)營管理和企業(yè)文化等方面的組織特征，還要考慮知識型員工之間在年齡、學(xué)歷、職位、性格等方面的個體差異（熊志堅(jiān)和曲浩，2012；張?jiān)偕龋?014；董青和黃勇，2021）。

進(jìn)入21 世紀(jì)，強(qiáng)調(diào)工作體驗(yàn)、尊重和認(rèn)可等內(nèi)在因素的全面認(rèn)可激勵受到高度關(guān)注。2000年，美國薪酬協(xié)會首次提出了全面報酬模型，在薪酬和福利等傳統(tǒng)激勵因素的基礎(chǔ)上，將工作體驗(yàn)、關(guān)注與贊賞、個人發(fā)展、工作與生活平衡等因素也作為薪酬的構(gòu)成要素。2006年，美國薪酬協(xié)會再次提出了全面薪酬模型，其中對員工績效的認(rèn)可與獎勵成為重要的組成部分（張?jiān)偕龋?014）。由此，全面薪酬激勵或稱全面認(rèn)可激勵受到了國內(nèi)外學(xué)者的廣泛關(guān)注，其激勵理念及方式更加符合知識型員工的特征和需求。全面認(rèn)可激勵強(qiáng)調(diào)全方位和多手段的激勵，不僅避免了單純依靠物質(zhì)激勵手段產(chǎn)生的高額管理成本，而且能夠獲得超越單純物質(zhì)激勵的更加持久的激勵效果（文躍然等，2015）。同時，全面認(rèn)可激勵克服了傳統(tǒng)激勵理論機(jī)械式的靜態(tài)思維，更好地體現(xiàn)了員工激勵行為的動態(tài)性特征，解決了傳統(tǒng)激勵模式下反饋和激勵不及時甚至失效的問題（彭劍鋒，2014）。全面認(rèn)可激勵同時滿足了知識型員工的多重需求，更容易使員工獲得滿足感和心理平衡感，能夠增強(qiáng)員工的工作積極性并激發(fā)創(chuàng)新精神，對提高員工滿意度進(jìn)而提升組織績效發(fā)揮了重要作用（Appelbaum and Kamal，2000；張小峰，2018；董青和黃勇，2021）。盡管如此，立足中國情境下的相關(guān)理論研究仍然比較滯后，尤其是基于一手?jǐn)?shù)據(jù)的實(shí)證研究明顯不足。為推動全面認(rèn)可激勵理論在中國情境下的應(yīng)用研究，本文構(gòu)建了“薪酬激勵-工作認(rèn)可-個人成長”三位一體的全面認(rèn)可激勵理論模型，選取北京市4 家科研院所的216 名知識型員工開展問卷調(diào)查，分析知識型員工對現(xiàn)行激勵機(jī)制的滿意度，剖析當(dāng)前激勵機(jī)制存在的問題及其深層次原因，進(jìn)而提出進(jìn)一步優(yōu)化激勵機(jī)制的對策措施。

本文可能的貢獻(xiàn)有：一是基于激勵理論和既有研究成果，探索構(gòu)建知識型員工全面認(rèn)可激勵理論模型，為研究知識型員工有效激勵問題提供一個系統(tǒng)的分析框架；二是選取典型的知識密集型組織開展問卷調(diào)查，是針對知識型員工全面認(rèn)可激勵實(shí)證研究的有益補(bǔ)充；三是挖掘國有科研院所激勵機(jī)制存在的現(xiàn)實(shí)問題，對科研院所深化改革及國有企業(yè)優(yōu)化激勵具有一定的啟示和借鑒意義。

二、知識型員工全面認(rèn)可激勵理論模型構(gòu)建

激勵理論和實(shí)踐發(fā)展表明，具有多元化和平衡性的組合激勵手段更加適用于知識型員工。全面認(rèn)可激勵的核心理念，就是綜合運(yùn)用物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵多元手段，平衡滿足知識型員工物質(zhì)生活、情感歸屬、個人成長等多重需求，同時充分尊重不同員工之間的個體差異，提供一套具有系統(tǒng)性、靈活性和動態(tài)性的激勵組合方案，從而最大限度激發(fā)知識型員工的工作積極性和創(chuàng)新潛能，最終實(shí)現(xiàn)組織與員工的共同發(fā)展和共享價值。結(jié)合知識型員工的特點(diǎn)，可以從薪酬激勵、工作認(rèn)可和個人成長三個維度來構(gòu)建全面認(rèn)可激勵理論模型。

（一）知識型員工的薪酬激勵

薪酬激勵是最具有普適性的員工激勵手段，能夠?yàn)閱T工提供最基本的物質(zhì)生活保障，是知識型員工激勵體系中最重要的保健因素。知識型員工的薪酬激勵，一方面是工作報酬即知識型員工通過工作所獲得的相應(yīng)報酬產(chǎn)生的激勵作用；另一方面是福利即知識型員工通過工作所獲得的各種福利產(chǎn)生的激勵作用。

工作報酬和福利的激勵作用，主要受到以下多重因素的影響，例如：工資增長幅度、員工之間的工資福利差距、分配是否合理及在同行業(yè)內(nèi)的相對水平等。知識型員工是一個組織重要的智力資本，在很大程度上是具有不可替代性的稀缺資源，他們希望自己的付出和報酬對等，因此普遍具有更高的薪酬要求（閆欣潔，2020）。從某種意義上講，對于知識型員工而言，工作報酬和福利不僅是其生活品質(zhì)的保障，更是其社會身份和地位的象征。與此同時，知識型員工期望自身的薪酬水平能夠與組織的績效增長保持同步，因此他們更加注重從長期來看薪酬的增長性，而不是僅關(guān)注當(dāng)前的短期收入水平。為此，包括股權(quán)激勵等一些長效激勵手段，更加適合知識型員工的需求，能夠有效激勵員工從事創(chuàng)新活動（陳云橋等，2022）。

從心理契約的視角分析，知識型員工更加注重薪酬分配是否公平合理，心理平衡感會直接影響知識型員工的工作狀態(tài)。根據(jù)公平理論，員工對于薪酬分配的公平感知會影響其心理滿足感，進(jìn)而影響員工創(chuàng)新意愿和工作積極性（徐光等，2016；郝項(xiàng)超和梁琪，2022）。因此，不僅是薪酬的絕對數(shù)額會影響知識型員工的滿意度，組織內(nèi)部的薪酬差距及組織內(nèi)外的薪酬差異，也會對知識型員工的心理平衡感產(chǎn)生一定的影響。當(dāng)知識型員工感知到自己與組織內(nèi)部相同級別或同等貢獻(xiàn)的同事之間薪酬差距較大，或者了解到自己與同行業(yè)的其他企業(yè)中相同崗位或同等資歷的員工之間薪酬差距較大，都會在心理上感受到不公平和不平衡。這種消極的心態(tài)會在一定程度上削弱知識型員工的積極性。此外，組織提供給知識型員工的薪酬福利政策，必須與員工所真正需要的物質(zhì)激勵相匹配，才能達(dá)到最佳的激勵效果，否則會導(dǎo)致激勵成本過高而效果甚微（傅紅等，2016）。

（二）知識型員工的工作認(rèn)可激勵

根據(jù)雙因素理論，對于知識型員工而言，薪酬、福利等物質(zhì)激勵通常歸類于保健因素，工作環(huán)境、情感交流、晉升機(jī)會等非物質(zhì)激勵是重要的激勵因素（白貴玉等，2016）。其中，工作認(rèn)可是知識型員工激勵體系中重要的外在激勵因素。知識型員工的工作認(rèn)可激勵，一方面是工作氛圍即知識型員工所處的工作環(huán)境和組織氛圍對其產(chǎn)生的激勵；另一方面是工作參與即知識型員工在參與工作過程中受到的激勵。

工作氛圍主要體現(xiàn)在組織內(nèi)部溝通是否順暢、能否獲得上級和同事的尊重和贊賞、績效考核是否客觀公正等方面。首先，知識型員工是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要主體，為此要使他們對組織目標(biāo)形成共識并形成組織承諾，而組織內(nèi)的縱向溝通和反饋是其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。上級領(lǐng)導(dǎo)與知識型員工之間保持適當(dāng)?shù)那楦袦贤?，同時對工作目標(biāo)和結(jié)果給予清晰的反饋，有助于提升知識型員工的工作沉浸感和情感承諾，從而幫助員工更好地適應(yīng)工作任務(wù)和人際關(guān)系（熊立等，2023）。同時，知識型員工之間的橫向溝通有利于增強(qiáng)組織內(nèi)部的知識共享，員工共享知識的意愿有助于促進(jìn)員工創(chuàng)新行為，提升組織整體效率（張艷霞等，2020）。其次，知識型員工更期望得到上級領(lǐng)導(dǎo)和同事的尊重，并且希望領(lǐng)導(dǎo)對其工作中取得的成績給予贊賞和獎勵。員工的溝通意愿對于知識型員工的創(chuàng)新行為具有積極的促進(jìn)作用，這需要組織給予員工足夠的理解和支持（王春玲和劉建準(zhǔn)，2017），組織認(rèn)同能夠促進(jìn)知識型員工更好地發(fā)揮其創(chuàng)新潛能（喻登科等，2021）。最后，知識型員工對組織績效的貢獻(xiàn)相對較大，因此他們對于績效考核與分配是否公平公正更為敏感。如果他們認(rèn)為績效考核與分配方案未能充分體現(xiàn)他們的貢獻(xiàn)度，或者付出與回報之間不匹配，不符合他們的心理期望，就會直接影響他們的工作積極性和創(chuàng)新意愿（徐光等，2016）。

工作參與主要體現(xiàn)在員工是否認(rèn)為工作具有挑戰(zhàn)性、在工作中是否擁有自主權(quán)等方面。首先，知識型員工傾向于從事具有一定挑戰(zhàn)性的工作，但又不希望工作挑戰(zhàn)性太強(qiáng)而導(dǎo)致自身無法勝任，最好是通過努力可以勝任并且能夠提升個人能力的工作。根據(jù)期望理論，員工受激勵的程度取決于兩個方面，一是員工對于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的判斷，二是員工對于獲取獎勵價值的評價。因此，員工會在工作挑戰(zhàn)性與工作報酬之間尋求相對的平衡。當(dāng)知識型員工認(rèn)為工作挑戰(zhàn)與自身技能處于平衡狀態(tài)，就更加愿意為這項(xiàng)工作投入更多的精力，在此過程中解決問題和壓力處理等能力也得到提升（熊立等，2023）。其次，知識型員工大多具有較強(qiáng)的自主意識，他們期望在工作中獲得更高的參與度和自主權(quán)（Gagne and Deci，2005）。知識型員工所從事的工作普遍具有創(chuàng)新性，員工主動性創(chuàng)新行為的創(chuàng)新效率高于被動性創(chuàng)新（陸玉梅等，2022）。因此，對知識型員工的激勵適合采取目標(biāo)管理的方式，盡可能減少對其工作過程進(jìn)行控制和干擾，應(yīng)對他們給予充分的信任和適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)，最大限度地發(fā)揮知識型員工的自主性。

（三）知識型員工的個人成長激勵

根據(jù)需求層次理論，追求自我價值實(shí)現(xiàn)是知識型員工的核心需求，因此他們更加注重通過工作獲得個人發(fā)展和價值認(rèn)可。知識型員工的個人成長激勵，一方面是培訓(xùn)與晉升即知識型員工在工作中獲得的培訓(xùn)機(jī)會和晉升通道帶來的激勵；另一方面是價值實(shí)現(xiàn)即知識型員工在工作中實(shí)現(xiàn)個人價值所產(chǎn)生的激勵。

培訓(xùn)與晉升重點(diǎn)關(guān)注員工是否獲得培訓(xùn)機(jī)會，培訓(xùn)內(nèi)容是否系統(tǒng)且實(shí)用，以及晉升通道是否合理且暢通。首先，知識型員工一般都具有較強(qiáng)的個人成長動機(jī)，他們希望通過持續(xù)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)自我突破，對于知識的強(qiáng)烈渴求使其非常重視組織提供的培訓(xùn)機(jī)會（李作學(xué)和馬婧婧，2021）。通過體系完善、內(nèi)容豐富、專業(yè)性強(qiáng)的培訓(xùn)活動，知識型員工能夠獲取個人成長所需的知識和技能，從而實(shí)現(xiàn)個人價值的提升。這種價值增值會使員工獲得成就感，增強(qiáng)員工對組織的忠誠度，從而為組織創(chuàng)造更大的價值（蔣石梅等，2017）。其次，知識型員工通常會制定清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，他們期望在組織中不斷晉升來滿足個人成長的需要。因此，職業(yè)生涯管理是組織激勵和留住知識型員工的重要途徑，職業(yè)晉升的激勵作用會強(qiáng)于一般的物質(zhì)激勵手段（石冠峰和韓宏穩(wěn)，2014）。如果一個組織為知識型員工提供多元化的職業(yè)晉升通道，確保技術(shù)、管理等不同崗位的員工都能獲得職業(yè)晉升的平等機(jī)會，就有利于提高員工的積極性和忠誠度，從而留住核心人才。

價值實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)關(guān)注員工能否勝任本職工作，能否最大限度發(fā)揮個人能力，以及能否創(chuàng)造個人價值。首先，知識型員工對本職工作的勝任度，可以反映出其個人能力與崗位是否匹配，從而體現(xiàn)出其個人價值。如果知識型員工在工作中表現(xiàn)出更高的勝任度，其人力資本的貶值程度也會更低（黃維德和柯迪，2020）。具備較高勝任度的知識型員工，在工作過程中能夠獲得更高水平的知識積累和能力提升，也更容易被賦予具有重要性和挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會，從而不斷提升自身的人力資本價值。其次，職業(yè)成就動機(jī)是提升個體創(chuàng)新能力和促進(jìn)創(chuàng)新行為的核心要素（王立劍等，2020）。與普通員工相比，知識型員工獲取職業(yè)成就感的欲望更加強(qiáng)烈，這種內(nèi)生需求動機(jī)甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于薪酬等外部需求動機(jī)。一項(xiàng)工作能否充分發(fā)揮知識型員工的個人能力，激發(fā)他們的創(chuàng)新潛能，創(chuàng)造更高的個人價值，是影響知識型員工職業(yè)選擇的關(guān)鍵要素，也決定了他們對于這項(xiàng)工作的投入程度。同時，知識型員工的職業(yè)成就感還來源于組織和他人對自身的評價，他們希望自己的專業(yè)技能和個人價值得到更廣泛的尊重和認(rèn)可。

綜合上述分析，本文基于激勵理論和實(shí)踐發(fā)展，針對知識型員工的典型特征與核心需求，整合薪酬、福利、培訓(xùn)、晉升、工作、成長、環(huán)境等多重激勵因素，構(gòu)建了“薪酬激勵-工作認(rèn)可-個人成長”三位一體的知識型員工全面認(rèn)可激勵理論模型，如圖1 所示。薪酬激勵重點(diǎn)考察知識型員工對工作報酬和福利的滿意度；工作認(rèn)可重點(diǎn)考察知識型員工對工作氛圍和工作參與的滿意度；個人成長重點(diǎn)考察知識型員工對培訓(xùn)與晉升及價值實(shí)現(xiàn)的滿意度。

圖1 全面認(rèn)可激勵理論模型

三、基于知識型員工全面認(rèn)可激勵模型的實(shí)證分析

（一）研究方法與問卷設(shè)計(jì)

為了深入探究全面認(rèn)可激勵在知識型員工激勵實(shí)踐中的應(yīng)用路徑，科學(xué)評估現(xiàn)行激勵機(jī)制的實(shí)施效果，本文主要采用問卷調(diào)查方法來獲取一手資料。目前，學(xué)術(shù)界尚未形成一套成熟的全面認(rèn)可激勵量表。本文依據(jù)前文提出的全面認(rèn)可激勵理論模型，借鑒Appelbaum 和Kamal（2000）認(rèn)可激勵量表、Chen 等（1999）全面報酬量表及曹永丁（2014）認(rèn)可激勵模型，從薪酬激勵、工作認(rèn)可、個人成長三個維度來進(jìn)行測量，并進(jìn)一步劃分為6 個模塊，分別設(shè)計(jì)相關(guān)問題，采用李克特五級量表的方式，對每道題目表述內(nèi)容的認(rèn)同度給出評價，“非常同意”為5 分，“同意”為4 分，“不確定”為3 分，“不同意”為2 分，“非常不同意”為1 分，最終取三個維度的平均值計(jì)算出全面認(rèn)可激勵總體認(rèn)同度。

調(diào)查問卷由兩部分構(gòu)成：個人基本信息和全面認(rèn)可激勵評價。個人基本信息主要從性別、年齡、學(xué)歷、工作年限和專業(yè)技術(shù)職稱等方面進(jìn)行考察，目的是了解被調(diào)查對象的個人特征，方便進(jìn)行差異性分析。全面認(rèn)可激勵評價主要從三個維度、六大模塊進(jìn)行滿意度評價。其中，薪酬激勵維度包括工作報酬和福利兩個模塊，共設(shè)計(jì)7 個問題；工作認(rèn)可維度包括工作氛圍和工作參與兩個模塊，共設(shè)計(jì)6 個問題；個人成長維度包括培訓(xùn)與晉升和價值實(shí)現(xiàn)兩個模塊，共設(shè)計(jì)4 個問題。

（二）調(diào)查實(shí)施與樣本特征

為保證調(diào)查對象具備知識型員工的核心特征，本文選取了北京市的4 家科研院所，對正式在職的科研人員發(fā)放調(diào)查問卷。選取調(diào)查樣本的主要考慮是，科研院所具有知識密集型和技術(shù)密集型的典型特征，是我國突破“卡脖子”關(guān)鍵核心技術(shù)難題的重要創(chuàng)新主體。這4 家科研院所成立時間較長，已經(jīng)取得了豐碩的科技創(chuàng)新成果，在行業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的影響力。同時，就職的正式員工中科研人員占比相對較高，被調(diào)查對象全部符合知識型員工的條件和特征。此外，這4 家都屬于國有科研院所，普遍經(jīng)歷過或正在經(jīng)歷體制機(jī)制改革，發(fā)現(xiàn)并解決其激勵機(jī)制中存在的現(xiàn)實(shí)問題，有助于更好地激發(fā)創(chuàng)新活力和提升創(chuàng)新能力。

此次問卷調(diào)查利用問卷星微信小程序進(jìn)行發(fā)放和回收，全部采取匿名填寫方式。問卷調(diào)查表通過科研院所的研發(fā)管理部門發(fā)放至個人，問卷發(fā)放范圍覆蓋絕大部分的科研崗位，被調(diào)查對象都是從事創(chuàng)新活動的科研人員。本次調(diào)查共發(fā)放問卷270 份，回收260 份，問卷回收率為96.3%。回收問卷后，依據(jù)以下原則對問卷做進(jìn)一步篩選：首先，對于信息填寫不完整、重要信息缺失的問卷予以剔除；其次，對于問卷作答有明顯規(guī)律（如存在某些臨近題項(xiàng)答案全部一致情況）的問卷予以剔除；第三，對于填寫雷同的問卷予以剔除。共剔除無效問卷44 份，有效問卷為216 份，問卷回收有效率為83.1%。

通過觀察樣本分布情況，可以發(fā)現(xiàn)以下幾個特點(diǎn)（表1）：第一，樣本中男性占比為62.96%，明顯高于女性占比37.04%；第二，樣本的年齡主要集中于25～35歲，占比接近60%，其次是35～45 歲，占比為26.85%；第三，樣本中60%以上擁有博士或碩士學(xué)歷，本科及以上占比超過98%；第四，樣本中專業(yè)技術(shù)職稱主要集中在中級和高級，占比達(dá)到72.69%。從以上四點(diǎn)可以看出，樣本具有高學(xué)歷、高技能和年輕化等特征，符合知識型員工的標(biāo)準(zhǔn)和要求。

表1 問卷調(diào)查樣本分布情況（N=216）

（三）信度和效度檢驗(yàn)

本文的數(shù)據(jù)在經(jīng)過信度分析后，得出各維度克隆巴赫（Cronbach）α系數(shù)值均大于0.8，說明問卷的信度質(zhì)量水平較好，研究數(shù)據(jù)真實(shí)可靠，見表2。

表2 科研院所知識型員工激勵機(jī)制問卷的信度分析

本文的數(shù)據(jù)在經(jīng)過效度分析后，得出KMO 值為0.963，高于0.8，說明研究數(shù)據(jù)效度比較好。顯著性水平為0.000，表示通過Barlett 球形度檢驗(yàn)，見表3。

表3 科研院所知識型員工激勵機(jī)制問卷的效度分析

（四）問卷調(diào)查結(jié)果

通過調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，員工對薪酬激勵、工作認(rèn)可、個人成長三個維度的認(rèn)同度分化明顯。整體而言，與薪酬激勵相比，知識型員工更加注重工作認(rèn)可和個人成長，且對工作認(rèn)可激勵的認(rèn)同度最高。具體調(diào)查結(jié)果如下：一是總體認(rèn)同度不高。員工對全面認(rèn)可激勵總體認(rèn)同度為3.11 分，與滿分5 分相比，仍有較大改進(jìn)空間。二是薪酬激勵認(rèn)同度最低。員工對薪酬激勵維度的認(rèn)同度為2.91 分，其中工作報酬認(rèn)同度為2.88 分，福利認(rèn)同度為2.99 分。三是工作認(rèn)可認(rèn)同度最高。員工對工作認(rèn)可維度的認(rèn)同度為3.22 分，其中工作氛圍認(rèn)同度為3.18 分，工作參與的認(rèn)同度為3.29 分。四是個人成長認(rèn)同度居中。員工對個人成長維度的認(rèn)同度為3.20 分，其中培訓(xùn)與晉升認(rèn)同度為3.11 分，價值實(shí)現(xiàn)認(rèn)同度為3.28 分。

進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)：一是員工對所從事工作的勝任度認(rèn)同感最強(qiáng)，64.35%的員工認(rèn)為自己能夠勝任工作，并發(fā)揮自己的能力和價值；二是員工對所從事工作的挑戰(zhàn)性認(rèn)同感較強(qiáng)，51.85%的員工認(rèn)為自己的工作挑戰(zhàn)性比較強(qiáng)，能夠獲得成就感；三是員工對工作氛圍持肯定態(tài)度，51.39%的員工認(rèn)為自己的上司能夠經(jīng)常給予贊賞、認(rèn)同和尊重，50.47%的員工表示能夠跟自己的直屬上司暢談感受和想法；四是員工對薪酬的外部公平性認(rèn)同度最低，50.92%的員工認(rèn)為自己的薪酬與同行業(yè)平均水平相比，并不具有競爭力；五是員工對薪酬的分配合理性認(rèn)同度不高，45.37%的員工認(rèn)為出色的個人業(yè)績并沒有獲得更多的額外獎勵機(jī)會；六是員工對工資的增長幅度認(rèn)同度不高，43.52%的員工認(rèn)為職稱提升后工資增長幅度不大。

（五）差異性分析

為了更深入地分析知識型員工全面認(rèn)可激勵現(xiàn)狀，本文進(jìn)一步檢驗(yàn)了年齡、學(xué)歷、職稱等因素的影響，挖掘不同類別的知識型員工對全面認(rèn)可激勵認(rèn)同度的差異性。顯著性水平為0.05，低于0.05 說明存在顯著差異，高于0.05 說明不存在顯著差異。

一是不同年齡段員工的差異性分析?？傮w來看，不同年齡段員工對全面認(rèn)可激勵的認(rèn)同度存在顯著差異。從平均值來看，25 歲及以下員工對全面認(rèn)可激勵的認(rèn)同度最高，平均值為3.44 分，其次是25～35 歲員工認(rèn)同度平均值為3.21 分，最低的是45 歲以上員工認(rèn)同度平均值為2.70 分。分維度來看，不同年齡段員工對薪酬激勵的認(rèn)同度不存在顯著差異，而對工作認(rèn)可和個人成長的認(rèn)同度存在顯著差異。從平均值來看，25歲及以下員工對工作認(rèn)可和個人成長的認(rèn)同度最高，平均值分別為3.58 分和3.55 分，其次是25～35 歲員工認(rèn)同度平均值分別為3.38 分和3.31 分，最低的是45 歲以上員工認(rèn)同度平均值分別為2.63 分和2.83 分。概括而言，35 歲以下員工認(rèn)同度高于全部樣本平均值，而35 歲以上員工認(rèn)同度低于全部樣本平均值。這表明，作為科技創(chuàng)新的中堅(jiān)力量，35～45 歲的知識型員工存在激勵不足現(xiàn)象，他們對于個人成長和自我價值實(shí)現(xiàn)的需求未能得到充分滿足。

二是不同學(xué)歷員工的差異性分析。總體來看，不同學(xué)歷員工對全面認(rèn)可激勵的認(rèn)同度不存在顯著差異。從平均值來看，無論是博士、碩士還是本科學(xué)歷，員工對全面認(rèn)可激勵的認(rèn)同度相差不大，基本保持在3分左右的水平，而?？萍耙韵聠T工平均值最高達(dá)到4.08 分。分維度來看，不同年齡段員工對薪酬激勵、工作認(rèn)可和個人成長的認(rèn)同度均不存在顯著差異。從平均值來看，?？萍耙韵聠T工對薪酬激勵的認(rèn)同度平均值為4.10 分，博士認(rèn)同度平均值僅為2.78 分；專科及以下員工對工作認(rèn)可的認(rèn)同度平均值為4.11 分，碩士和本科認(rèn)同度平均值僅為3.16 分；?？萍耙韵聠T工對個人成長的認(rèn)同度平均值為4 分，碩士認(rèn)同度平均值僅為3.11 分。概括而言，知識型員工普遍具有高學(xué)歷，不同學(xué)歷員工認(rèn)同度基本保持一致，盡管?？萍耙韵聠T工認(rèn)同度平均值相對較高，但是這一群體在樣本中占比非常小，這種差異并不具有顯著意義。

三是不同職稱員工的差異性分析?？傮w來看，不同職稱員工對全面認(rèn)可激勵的認(rèn)同度存在顯著差異。從平均值來看，初級及以下員工對全面認(rèn)可激勵的認(rèn)同度最高，平均值為3.39 分，其次是中級員工認(rèn)同度平均值為2.99 分，最低的是正高級員工認(rèn)同度平均值為2.81 分。分維度來看，不同職稱員工對薪酬激勵的認(rèn)同度存在顯著差異，而對工作認(rèn)可和個人成長的認(rèn)同度不存在顯著差異。從平均值來看，初級及以下員工對薪酬激勵的認(rèn)同度平均值為3.26 分，正高級員工認(rèn)同度平均值僅為2.64 分；初級及以下員工對工作認(rèn)可的認(rèn)同度平均值為3.49 分，正高級員工認(rèn)同度平均值僅為2.87 分；初級及以下員工對個人成長的認(rèn)同度平均值為3.46 分，正高級員工認(rèn)同度平均值僅為3 分。概括而言，初級及以下職稱員工認(rèn)同度最高，認(rèn)同度較高的是中級職稱員工，認(rèn)同度最低的是副高級和高級職稱員工。這表明，擁有中級和初級職稱的知識型員工更注重工作認(rèn)可和個人成長，當(dāng)提升至高級職稱后，對知識型員工的激勵出現(xiàn)邊際效用遞減，同時他們對薪酬激勵的關(guān)注和需求有所增強(qiáng)，期望獲得更加豐厚的工作報酬和福利。

四、知識型員工全面認(rèn)可激勵存在的問題分析

結(jié)合問卷調(diào)查分析結(jié)果，本文從薪酬激勵、工作認(rèn)可、個人成長三個方面分別梳理了當(dāng)前知識型員工全面認(rèn)可激勵存在的突出問題，并剖析了問題背后的深層次原因。

（一）薪酬激勵中存在的問題

1.薪酬與業(yè)績不匹配

薪酬是導(dǎo)致知識型員工離職最主要的影響因素之一（Gen?，2014）。通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，知識型員工滿意度最低的維度就是薪酬激勵，突出表現(xiàn)為薪酬增長緩慢、勞動付出和個人業(yè)績不匹配等問題。其中，43.52%的員工認(rèn)為自己的工資并沒有隨著專業(yè)技術(shù)職稱提升而明顯增長，45.37%的員工認(rèn)為出色的個人業(yè)績并沒有使自己獲得額外獎勵的機(jī)會，39.35%的員工認(rèn)為與自己的勞動付出相比，工資收入與工作量的匹配度不高。出現(xiàn)這種結(jié)果的主要原因在于：一是薪酬分配制度不合理。目前推行以崗位級別為基礎(chǔ)的薪酬體系，忽視了對員工能力和貢獻(xiàn)的科學(xué)評估，導(dǎo)致同一崗位不同能力和貢獻(xiàn)的員工薪酬差異不明顯，改制之前的“平均主義”現(xiàn)象依然存在。當(dāng)員工感知到自己的付出與收入不匹配時，就可能會降低工作積極性。二是薪酬結(jié)構(gòu)單一，長期激勵不足。目前員工的收入主要是由工資、績效、年終獎三部分構(gòu)成，即使獲得科研獎勵金額也非常有限。由于科研院所薪酬總額普遍受到項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)來源和經(jīng)費(fèi)管理政策等方面的限制，員工的薪酬增長也比較緩慢，無法與員工的能力提升和價值貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)同步?，F(xiàn)在的激勵手段大多屬于短期激勵，大部分科研院所尚不具備股份制改革的條件，無法采用股權(quán)和期權(quán)等長期激勵手段，這大大限制了員工薪酬的增長空間。三是需求差異考慮不充分。目前的薪酬體系依然存在“一刀切”的現(xiàn)象，對統(tǒng)一崗位的知識型員工“一視同仁”，無法滿足不同群體的個性化需求。由于科研院所沒有對知識型員工開展需求分析，未能建立差異化的薪酬制度設(shè)計(jì)，由此導(dǎo)致激勵效果不理想。

2.薪酬缺乏競爭力

工作報酬和福利是最重要的保健因素，知識型員工對獲得的報酬和福利是否滿意，不僅取決于薪酬分配合理性和內(nèi)部公平性，還會受到外部公平性的影響。當(dāng)員工薪酬絕對值明顯低于同行業(yè)平均水平時，就會使員工感到挫敗感，認(rèn)為自己的付出與回報不成正比，從而消極怠工。從問卷調(diào)查結(jié)果看，被調(diào)查的知識型員工對自己的工作報酬和福利滿意度較低，尤其是認(rèn)為工作報酬和福利明顯低于同行業(yè)平均水平，在市場中不具有競爭力。其中，有50.92%的員工認(rèn)為自己的工作報酬與同行業(yè)相比缺乏競爭力，還有46.76%的員工認(rèn)為自己的福利與同行業(yè)相比缺乏競爭力。在所有22 道題目中，這兩個題目的平均值排名倒數(shù)前三位。這背后的主要原因還是科研院所市場化改革不到位，尤其是在薪酬分配、股權(quán)激勵、福利制度等方面的改革仍然受到諸多制約。與之相比，同行業(yè)的民營企業(yè)不存在國有企業(yè)在薪酬總額上的限制，可以根據(jù)市場變化和企業(yè)業(yè)績等因素動態(tài)調(diào)整薪酬分配方案，同時一些企業(yè)實(shí)施了混合所有制改革和員工持股制度，員工的薪酬與業(yè)績高度關(guān)聯(lián)，極大地激發(fā)了員工積極性。此外，目前科研院所對員工提供的福利局限在國家規(guī)定的基本福利范圍，內(nèi)容比較保守并且額度不高，近年來甚至還出現(xiàn)進(jìn)一步削減的趨勢，與同行業(yè)的民營企業(yè)差距日益增大，導(dǎo)致員工無法獲得歸屬感和滿足感。

（二）工作認(rèn)可激勵中存在的問題

1.績效考核科學(xué)性不足

績效考核的核心是建立公平公正和科學(xué)規(guī)范的評價指標(biāo)，通過考核使員工個人能力提升，確保人盡其才（Pettijohn et al，1999）。通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前這4 家科研院所對知識型員工的績效考核制度體系有待健全，執(zhí)行效果不盡理想。首先是績效考核體系不完善，35.65%的員工認(rèn)為現(xiàn)有的人才激勵制度不夠完善，而且未能得到有效執(zhí)行。其次是績效考核科學(xué)性不足，29.63%的員工認(rèn)為自己的工作業(yè)績并未得到客觀公正的評價。產(chǎn)生這些問題的主要原因在于，科研院所體制機(jī)制改革尚不到位，績效考核體系在很大程度上沿襲了過去的制度框架，未能充分體現(xiàn)符合市場化規(guī)律的業(yè)績導(dǎo)向的考核評價標(biāo)準(zhǔn)，也沒有按照市場變化、戰(zhàn)略目標(biāo)和崗位調(diào)整等因素進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化。同時，科研院所的績效考核體系主要由人力資源管理部門負(fù)責(zé)制定，科研人員無法參與績效目標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)的制定過程，對于績效考核體系與考核結(jié)果也缺乏有效的反饋渠道，基本都是被動接受與執(zhí)行，這也導(dǎo)致績效考核的激勵效果大打折扣。

2.員工決策參與度不高

Katzner（1995）認(rèn)為，員工對自己參與管理決策的項(xiàng)目，其接受度會比較高，并樂于付出極大的努力去執(zhí)行此決策，當(dāng)決策成功時，員工自我實(shí)現(xiàn)需求在一定程度上也獲得滿足。根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果，這4 家科研院所賦予知識型員工的決策自主權(quán)不高，也未能建立及時有效的自下而上的意見反饋機(jī)制。其中，27.78%的員工認(rèn)為自己的工作自主決策權(quán)比較有限，提出的意見建議未能得到上司的高度重視。出現(xiàn)此問題的原因主要有兩個方面：首先，這與科研院所的特殊性緊密相關(guān)。由于這4 家科研院所從事的科技創(chuàng)新活動大多涉及國家戰(zhàn)略領(lǐng)域，普通的科研人員很難實(shí)際參與重大決策過程，一般只能針對自己所在的部門或團(tuán)隊(duì)提出一些合理化建議，因此自主決策權(quán)比較有限。其次，知識型員工合理化建議的信息反饋機(jī)制缺乏。盡管這些科研院所提倡和鼓勵知識型員工提出合理化建議，但是在實(shí)際執(zhí)行過程中缺乏有效的信息反饋機(jī)制，即使員工提出了有建設(shè)性的意見，卻往往長時間得不到來自上級的回應(yīng)，這極大打擊了員工參與反饋的積極性。

3.上下級情感溝通不暢

組織內(nèi)建立暢通的縱向溝通渠道，有利于知識型員工與上級管理者之間的信息交流，從而達(dá)成目標(biāo)共識并提升創(chuàng)新績效。除去工作內(nèi)容相關(guān)的溝通交流以外，雙向的情感交流也是必不可少的。調(diào)查問卷結(jié)果顯示，這4 家科研院所對知識型員工的情感激勵不足，突出表現(xiàn)在上下級之間的情感交流較少，上級對下屬的贊賞和認(rèn)可不夠。其中，29.17%的員工指出平時很少跟直屬上司暢談自己的感受和想法，絕大部分溝通內(nèi)容都是圍繞工作本身的，并且也很少得到上司給予的贊賞和認(rèn)同。其背后的原因主要包括兩個方面：首先，科研院所承擔(dān)的科技創(chuàng)新任務(wù)較重，工作節(jié)奏也比較快，上下級之間的溝通傾向于目標(biāo)導(dǎo)向和效率導(dǎo)向，往往是為了解決某個具體的工作問題，而很少涉及情感和認(rèn)知方面的交流；其次，企業(yè)文化會受到中國傳統(tǒng)思想的影響，管理者和知識型員工的表達(dá)往往比較含蓄，科研院所的科研人員又大多是理工科教育背景，更加不善于表達(dá)自己的內(nèi)心感受和真實(shí)想法。由于領(lǐng)導(dǎo)未能對表現(xiàn)優(yōu)異的員工給予及時表揚(yáng)和鼓勵，導(dǎo)致員工的積極性受到一定的負(fù)面影響，這將進(jìn)一步削弱員工對組織的歸屬感。

（三）個人成長激勵中存在的問題

1.培訓(xùn)效果不理想

與一般員工相比，知識型員工更加重視學(xué)習(xí)培訓(xùn)，將個人成長與發(fā)展作為首要激勵因素（石冠峰和韓宏穩(wěn)，2014）。雖然這4 家科研院所也非常重視員工的培訓(xùn)，每年花費(fèi)了大量的人力物力財力開展員工培訓(xùn)活動，但是取得的培訓(xùn)效果卻并不理想。根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，僅有11.57%的員工認(rèn)為自己獲得了比較多的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會，如繼續(xù)教育、技能培訓(xùn)等，仍有33.8%的員工認(rèn)為自己未能獲得足夠的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會，并且指出現(xiàn)有培訓(xùn)內(nèi)容的實(shí)用性不強(qiáng)。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的主要原因在于，目前科研院所提供的培訓(xùn)形式較為單一，內(nèi)容相對保守，缺乏差異性和時效性，員工參與培訓(xùn)的興趣不高?？蒲性核鶝]有開展科學(xué)的培訓(xùn)需求調(diào)研，只是提供一些常規(guī)性、普適性的培訓(xùn)項(xiàng)目，培訓(xùn)教材長期不更新，培訓(xùn)講師也大多是兼職人員，未能充分考慮知識型員工自我成長與發(fā)展需求，更無法滿足不同群體的個性化和差異化需求。這就造成員工培訓(xùn)流于形式，不僅沒有發(fā)揮應(yīng)有的激勵效果，同時也消耗了企業(yè)的寶貴資源。

2.晉升機(jī)制不完善

晉升是對員工工作成果和個人價值認(rèn)可的主要方式，是一種長期激勵手段，不僅能使員工獲得物質(zhì)收益和滿足精神需求（劉亞偉和鄭寶紅，2015），也能夠激發(fā)員工更加努力工作，提高員工滿意度（秦興方和陳珉，2005）。但是，通過對這4 家科研院所的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅有10.65%的員工認(rèn)為當(dāng)前的晉升通道比較合理，努力工作可以為自己獲得晉升或更好的發(fā)展機(jī)會，還有32.87%的員工認(rèn)為當(dāng)前的晉升通道尚不合理，努力工作并不一定獲得晉升或更好的發(fā)展機(jī)會。出現(xiàn)此問題的原因主要有三個方面：首先，晉升制度不規(guī)范。缺乏明確的晉升標(biāo)準(zhǔn)和晉升條件，未能嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)范的晉升程序，尚未形成“逢升必考、逢升必公開競爭”的機(jī)制，導(dǎo)致晉升缺乏規(guī)范性和公平性，存在晉升主要靠領(lǐng)導(dǎo)提名，民主評議“走過場”等現(xiàn)象。其次，晉升通道不暢通。目前知識型員工的晉升比例偏低，且集中在少數(shù)技術(shù)能力強(qiáng)、資歷高的科研骨干人才，導(dǎo)致普通技術(shù)類崗位的技能型人才看不到晉升希望，極大打擊了這類群體的工作積極性。最后，缺乏退出機(jī)制。員工一旦被提拔至部門領(lǐng)導(dǎo)及以上級別，除非受到行政處分或工作出現(xiàn)很嚴(yán)重的問題，否則一般不會被解聘，導(dǎo)致基層崗位的知識型員工晉升機(jī)會渺茫，削弱了他們的工作積極性。

3.榮譽(yù)激勵不充分

榮譽(yù)激勵作為一種重要的精神激勵方式，能夠通過滿足個體尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需求激發(fā)個體的主動性和積極性，進(jìn)而為組織做出貢獻(xiàn)（銀麗萍和張向前，2021）。問卷調(diào)查結(jié)果顯示，這4 家科研院所對業(yè)績優(yōu)異或貢獻(xiàn)突出的知識型員工的榮譽(yù)激勵不充分，未能及時采取公開表彰、展示宣傳等方式對其價值做出認(rèn)可與激勵。其中，僅有9.72%的員工的工作業(yè)績曾經(jīng)獲得大會表彰，并且在公共場所進(jìn)行展示宣傳，另有34.25%的員工指出自己的工作業(yè)績未能獲得公開表彰或展示，自己的價值和貢獻(xiàn)沒有得到應(yīng)有的認(rèn)可。究其原因，科研人員作為典型的知識型員工群體，從事的是難度高、任務(wù)重、壓力大的腦力勞動，他們希望不懈堅(jiān)持、克服困難取得的科研成果得到公開展示，并且得到同事乃至同行的高度認(rèn)可。這種對個人價值認(rèn)可的追求，也是知識型員工的核心特征。然而，由于缺乏標(biāo)準(zhǔn)的榮譽(yù)評定流程和機(jī)制，導(dǎo)致評優(yōu)評獎過程較為隨意，且受到部門領(lǐng)導(dǎo)的影響較大。各部門基本是按照企業(yè)分配的評獎比例，由部門領(lǐng)導(dǎo)推薦人選，報企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)集體決定后，對獲獎人員名單進(jìn)行公示。而且，獲獎名額中的一部分限定在領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行評選，占多數(shù)的基層員工只能爭取剩余的部分名額。這容易引起未獲獎人員的心里不平衡，從而降低員工的工作積極性。

五、知識型員工全面認(rèn)可激勵優(yōu)化的對策建議

為進(jìn)一步優(yōu)化知識型員工激勵機(jī)制，提升創(chuàng)新活力和創(chuàng)新績效，針對知識型員工全面認(rèn)可激勵存在的主要問題，本文提出以下三個方面的對策建議。

（一）體現(xiàn)長期價值導(dǎo)向，建立彈性薪酬體系

1.建立以價值貢獻(xiàn)為核心的薪酬體系

員工付出與回報對等，是提升激勵效果和改善企業(yè)績效的重要條件（閆欣潔，2020）。針對知識型員工反映的薪酬增長緩慢、勞動付出和個人業(yè)績不相匹配等問題，必須從頂層制度設(shè)計(jì)層面入手，完善薪酬制度體系，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。首先，應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變薪酬制度設(shè)計(jì)的目標(biāo)導(dǎo)向，構(gòu)建以員工價值貢獻(xiàn)為核心依據(jù)的薪酬體系，適當(dāng)擴(kuò)大同一崗位、不同貢獻(xiàn)的員工之間的收入差距，避免“論資排輩”等不良現(xiàn)象。其次，要將短期激勵和長期激勵相結(jié)合。建議在具備條件的情況下，適時探索實(shí)施管理層股權(quán)激勵和科研骨干員工持股等長期激勵機(jī)制，促使短期激勵與長期激勵有效結(jié)合，既能更好發(fā)揮激勵作用，也有利于提升企業(yè)價值（陳云橋等，2022）。最后，要采取多樣化和差異化的激勵手段。應(yīng)當(dāng)綜合考量不同多個維度的激勵因素和不同員工的需求差異，提高薪酬體系的平衡性和靈活性?？梢蕴剿饕詥T工需求為導(dǎo)向的彈性福利管理制度，在提供固定套餐的基礎(chǔ)上，讓員工自主制定可選套餐，以便滿足不同員工的實(shí)際需求（閆欣潔，2020）。

2.開展對標(biāo)管理增強(qiáng)競爭力和創(chuàng)新力

針對知識型員工突出反映的薪酬缺乏競爭力問題，根本解決方案還是深化市場化體制機(jī)制改革，提升企業(yè)的競爭力和創(chuàng)新力，從而創(chuàng)造更多的可分配收益。首先，要突破以往相對封閉的經(jīng)營管理理念，以市場化的思維和開放的視野開展對標(biāo)管理，選取行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)組織作為標(biāo)桿，通過對標(biāo)發(fā)現(xiàn)自身存在的短板和問題，從商業(yè)模式、薪酬體系、人才管理等多個方面進(jìn)行學(xué)習(xí)與借鑒，逐步健全市場化經(jīng)營管理機(jī)制，持續(xù)提升企業(yè)的核心競爭力。其次，應(yīng)充分認(rèn)識到自主創(chuàng)新能力是企業(yè)贏得競爭的關(guān)鍵要素。為此，要深入剖析當(dāng)前面臨的機(jī)會和挑戰(zhàn)，明確自身具備的優(yōu)勢和存在的劣勢，始終保持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和創(chuàng)新戰(zhàn)略的動態(tài)性，提高企業(yè)對外部環(huán)境變化的反應(yīng)速度。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)進(jìn)一步加大研發(fā)投入力度，通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)相結(jié)合強(qiáng)化研發(fā)人才隊(duì)伍，與創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中的其他主體積極開展合作，不斷提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力的同時，實(shí)現(xiàn)整個創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的價值共創(chuàng)與共享。

（二）優(yōu)化績效考核體系，加強(qiáng)雙向溝通反饋

1.完善績效考核體系

科學(xué)的績效考核體系應(yīng)當(dāng)確保員工投入與回報相匹配，并采取差異化的薪酬策略（瞿淦，2018）。針對知識型員工反映的績效考核體系不健全、執(zhí)行效果不理想、評價結(jié)果不科學(xué)等問題，改進(jìn)的重點(diǎn)是優(yōu)化績效考核指標(biāo)及權(quán)重，采取分級分類考核管理，以及規(guī)范績效考核實(shí)施過程等。首先，調(diào)整績效考核指標(biāo)及權(quán)重。根據(jù)不同崗位和不同職級的工作性質(zhì)和工作職責(zé)，設(shè)置針對性的績效考核指標(biāo)和差異化的績效考核權(quán)重，例如，對管理類和科研生產(chǎn)類的員工設(shè)置不同的績效考核指標(biāo)，對高級和中級職稱的科研人員設(shè)置不同的績效考核權(quán)重，從而充分體現(xiàn)員工工作的核心價值和差異性。其次，推行績效考核分級分類管理。建議以年度績效考核目標(biāo)為導(dǎo)向，按組織和個人兩個層面分類開展考核。組織績效考核是對企業(yè)內(nèi)不同部分進(jìn)行分類考核，即按照職能部門和科研生產(chǎn)部門兩大類分別進(jìn)行考核管理。個人績效考核是對企業(yè)內(nèi)不同員工進(jìn)行分級考核，即不同層級的人員應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的考核管理辦法。最后，精細(xì)化管理績效考核過程。為確保績效考核過程和考核結(jié)果的客觀公正，要實(shí)施精細(xì)化的績效考核管理，考核主管部門應(yīng)當(dāng)與被考核對象進(jìn)行充分的溝通，并且覆蓋至計(jì)劃、實(shí)施與反饋的整個績效考核全過程。這樣可以提高知識型員工對于績效考核目標(biāo)和結(jié)果的認(rèn)可度，從而提升員工的積極性和工作效率。

2.健全溝通反饋機(jī)制

知識型員工屬于高成熟度的人，應(yīng)當(dāng)放寬對人才的束縛，賦予其更多的自主權(quán)和話語權(quán)（盛羅蘭，2020）。針對知識型員工決策參與度不高、溝通不暢等問題，建議制定科學(xué)的員工授權(quán)管理制度，建立健全雙向及時的溝通反饋機(jī)制。首先，要明確員工參與決策范圍和程序，并不是所有的決策都適合讓基層員工參與，應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同決策任務(wù)和工作計(jì)劃的性質(zhì)，明確劃分員工參與決策的領(lǐng)域和范圍，以便讓更多的員工參與決策制定過程，并且遵從自己的意愿做出表態(tài)。員工與管理層共同討論企業(yè)發(fā)展的重要決策和重大問題，可以有效地滿足員工的成就感和歸屬感，更能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。其次，要建立員工合理化建議的信息反饋機(jī)制。員工參與反饋機(jī)制是一種有效的激勵手段，并且已經(jīng)在通用汽車等眾多世界一流企業(yè)中得以驗(yàn)證?？梢越柚髽I(yè)官網(wǎng)、公眾號和工作群等多種途徑，暢通基層員工自下而上的信息反饋渠道。對于員工提出的合理化建議，要求直屬領(lǐng)導(dǎo)在規(guī)定時間內(nèi)給予及時反饋，其中有應(yīng)用價值的建議要予以采納并進(jìn)行公示。

3.重視員工情感激勵

知識型員工在工作環(huán)境和人際關(guān)系中體驗(yàn)到的職場精神力，能夠有效促進(jìn)員工戰(zhàn)略共識與合作行為（趙莉等，2023）。知識型員工大多集中于技術(shù)密集型的創(chuàng)新型組織，通常以項(xiàng)目制的形式開展科技創(chuàng)新活動，而知識型員工普遍具有安靜、內(nèi)向等性格特征，這就導(dǎo)致組織內(nèi)的溝通交流主要是圍繞工作內(nèi)容來展開，關(guān)于工作之外的話題相對較少。針對知識型員工反映的情感溝通不充分、贊賞和認(rèn)可不夠等問題，應(yīng)當(dāng)予以高度重視。一方面，要建立多元化的溝通渠道和溝通機(jī)制。當(dāng)前，主要是以自上而下的溝通為主，應(yīng)積極拓展自下而上的溝通渠道，并制定行之有效的雙向溝通機(jī)制（徐光等，2016）。例如，將每個月的某一天設(shè)定為“領(lǐng)導(dǎo)接待日”或“傾聽日”，一線員工可以獲得與高層領(lǐng)導(dǎo)面對面交流的機(jī)會，并且溝通內(nèi)容不局限于企業(yè)發(fā)展和日常工作。另一方面，要弘揚(yáng)開放、和諧、共融的企業(yè)文化。管理層對員工的認(rèn)可會使員工在工作中產(chǎn)生鼓舞、自豪等積極情感（Wegge et al，2006），幫助員工愉快的工作。因此，應(yīng)當(dāng)建立“以人為本”的管理理念和企業(yè)文化（趙峰和甘亞雯，2017），并且注重對知識型員工的情感認(rèn)同和價值認(rèn)可。當(dāng)員工在工作中取得突出成績或?qū)崿F(xiàn)重大突破時，管理者要毫不吝嗇對下屬的鼓勵、認(rèn)可與表揚(yáng)，即使只是領(lǐng)導(dǎo)在部門內(nèi)部的一次口頭表揚(yáng)，也能夠?qū)T工產(chǎn)生積極的激勵作用，同時也有利于形成良好的文化氛圍。

（三）拓展個人成長空間，及時給予價值認(rèn)可

1.制定系統(tǒng)性培訓(xùn)體系

員工培訓(xùn)等成長激勵能夠使員工獲得成就感，而成就感是提升知識型員工創(chuàng)新能力和促進(jìn)組織創(chuàng)新行為的核心要素（王立劍等，2020），其產(chǎn)生的效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于經(jīng)濟(jì)利益（周楊和王征，2011）。要使員工培訓(xùn)活動取得理想效果，首先需要制定系統(tǒng)性的員工培訓(xùn)管理體系。科學(xué)開展需求調(diào)研，不斷豐富培訓(xùn)內(nèi)容，完善培訓(xùn)講師隊(duì)伍，提升培訓(xùn)質(zhì)量和專業(yè)度，提高培訓(xùn)課程對知識型員工的吸引力。其次是制定差異化的培訓(xùn)方案。在充分調(diào)研了解員工培訓(xùn)需求的基礎(chǔ)上，應(yīng)針對不同需求的員工提供定制化的培訓(xùn)方案，推出常規(guī)培訓(xùn)、專項(xiàng)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)等多樣化課程，使培訓(xùn)管理逐漸體系化和專業(yè)化，豐富員工的知識和技能，促使員工實(shí)現(xiàn)個人價值（蔣石梅等，2017）。在資金受限的情況下，可以通過“技術(shù)比武”等形式，選拔培育內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍。最后是開發(fā)市場化的培訓(xùn)模式。如果知識型員工群體的規(guī)模較大，培訓(xùn)需求個性化和差異化較強(qiáng)，可以通過開辦企業(yè)大學(xué)等形式，借助外部講師資源，探索市場化的培訓(xùn)管理模式。以上措施都有利于提升員工培訓(xùn)的實(shí)用性，從而改善培訓(xùn)效果。

2.規(guī)范晉升標(biāo)準(zhǔn)和流程

晉升制度會影響員工對組織的歸屬感，規(guī)范化的晉升制度能夠發(fā)揮積極的引導(dǎo)作用（Bagdadli and Paoletti，2000），模糊的晉升制度會提高員工的離職傾向（Cropanzano et al，1997）。為解決知識型員工晉升通道不合理、晉升制度不公平等問題，建議重點(diǎn)關(guān)注以下三個方面。首先，明確晉升標(biāo)準(zhǔn)。制定清晰的晉升標(biāo)準(zhǔn)，更加注重員工個人能力和價值貢獻(xiàn)等方面的表現(xiàn)，避免“論資排輩”現(xiàn)象。其次，規(guī)范晉升流程。制定規(guī)范的推薦、評選流程，成立晉升評審委員會作為專門的管理機(jī)構(gòu)。采取員工報名、同事推薦和領(lǐng)導(dǎo)提名相結(jié)合的方式，規(guī)避領(lǐng)導(dǎo)“一言堂”現(xiàn)象。最后，完善退出機(jī)制。定期開展全員競聘上崗，促使合格的人才在合適的崗位發(fā)揮作用，在員工中形成“優(yōu)勝劣汰”的競爭機(jī)制，將不稱職的員工篩選出來，為優(yōu)秀的員工讓位。建立有效的退出機(jī)制，可以在一定程度上緩解員工因短期內(nèi)無法晉升而影響工作積極性的問題，體現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”的用人原則，有利于提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。

3.強(qiáng)化榮譽(yù)激勵機(jī)制

知識型員工更加注重組織對個人價值的認(rèn)可，良好的職業(yè)聲譽(yù)是其長期發(fā)展的核心要素，因此榮譽(yù)表彰等精神激勵手段能夠發(fā)揮積極的作用。針對當(dāng)前知識型員工榮譽(yù)激勵不充分的問題，可以采用榮譽(yù)授予、公開表彰和展示宣傳等多種方式，保障知識型員工獲得與其價值和貢獻(xiàn)相對等的精神激勵。首先，要制定公平公正的榮譽(yù)激勵機(jī)制。為使榮譽(yù)評選公平公正，需要在年初制定各獎項(xiàng)的評選標(biāo)準(zhǔn)，在內(nèi)部網(wǎng)站進(jìn)行公示，征集員工意見，贏得員工認(rèn)可。為打破按比例內(nèi)定獲獎人選的傳統(tǒng)機(jī)制，可以設(shè)置匿名投票系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部發(fā)起不記名投票，候選人中票數(shù)最多者獲獎。這樣既滿足員工的參與意愿，又起到員工監(jiān)督的作用，增強(qiáng)了獎項(xiàng)的公平公正性，提升了榮譽(yù)激勵的效果。其次，應(yīng)設(shè)置豐富多樣的榮譽(yù)激勵獎項(xiàng)。除一些重大貢獻(xiàn)獎項(xiàng)外，可以按照工作職能分類設(shè)置獎項(xiàng)，科研類員工設(shè)置科技獎項(xiàng)，管理類員工設(shè)置管理獎項(xiàng)，滿足不同崗位員工對榮譽(yù)的追求。還可以根據(jù)工作業(yè)績、工作態(tài)度、個人特長等因素設(shè)置團(tuán)隊(duì)獎勵和專項(xiàng)獎勵，盡可能覆蓋更多的基層員工，增強(qiáng)他們的成就感，激發(fā)他們的工作熱情。通過榮譽(yù)和表彰樹立先進(jìn)標(biāo)桿及學(xué)習(xí)榜樣，能夠營造相互學(xué)習(xí)與趕超的文化氛圍，有利于提升個人業(yè)績和企業(yè)績效。