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    業(yè)財(cái)融合視角下中小企業(yè)全面預(yù)算管理研究

    2023-11-12 18:28:07許婧
    中國(guó)集體經(jīng)濟(jì) 2023年30期
    關(guān)鍵詞:平衡計(jì)分卡業(yè)財(cái)融合全面預(yù)算管理

    許婧

    摘要:經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展使中小企業(yè)越來越重視全面預(yù)算管理,但在實(shí)踐過程中依然存在不少問題。文章針對(duì)中小企業(yè)全面預(yù)算管理過程中存在的問題,以M醫(yī)療設(shè)備公司為例,從業(yè)財(cái)融合視角探究其深層原因,并結(jié)合戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡等工具,設(shè)計(jì)了基于業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理體系,以期推動(dòng)全面預(yù)算管理深入到基層業(yè)務(wù)單元,促使業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的深度融合,解決中小企業(yè)預(yù)算痛點(diǎn),最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

    關(guān)鍵詞:全面預(yù)算管理;業(yè)財(cái)融合;戰(zhàn)略地圖;平衡計(jì)分卡

    一、引言

    在快速發(fā)展的當(dāng)今社會(huì),市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇,各行各業(yè)都面臨巨大的市場(chǎng)壓力,中小企業(yè)尤其突出。與大企業(yè)相比,中小企業(yè)在規(guī)模、人、財(cái)、物等各方面實(shí)力都較弱,市場(chǎng)空間有限。如何在這種激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展,成了中小企業(yè)必須面對(duì)的問題。管理層開始關(guān)注企業(yè)內(nèi)部問題,追求更加精細(xì)、有效的成本管理,全面預(yù)算管理自然成了最好的選擇。但在實(shí)施過程中,出現(xiàn)了各種各樣的問題,突出表現(xiàn)就是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)兩條線,使全面預(yù)算流于表面,成為“數(shù)字游戲”。

    因此,在全面預(yù)算過程中促進(jìn)業(yè)財(cái)融合,提升企業(yè)資源配置效率,對(duì)于中小企業(yè)提高財(cái)務(wù)管理水平,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)是非常關(guān)鍵的,具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。下面以M公司為例,探索業(yè)財(cái)融合下的全面預(yù)算管理,為中小企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理提供思路和參考。

    二、M公司實(shí)施全面預(yù)算管理的問題

    M醫(yī)療設(shè)備公司成立于2008年,專注于醫(yī)療設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù),主營(yíng)監(jiān)護(hù)儀、呼吸機(jī)、彩超等產(chǎn)品。公司目前成立了3家分公司,擁有員工近兩千人。公司自2020年開始實(shí)施全面預(yù)算管理,做了大量的工作,但由于各方面的原因,并沒有發(fā)揮全面預(yù)算管理的最佳效益,主要存在以下幾個(gè)方面的問題。

    (一)業(yè)財(cái)融合意識(shí)不足

    從M公司實(shí)施全面預(yù)算管理以來,管理層雖然也關(guān)注過業(yè)財(cái)融合,但并沒有加以足夠的重視。公司預(yù)算依然是以財(cái)務(wù)預(yù)算為主,管理層仍然認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)的職責(zé),其他業(yè)務(wù)部門只是配合財(cái)務(wù)部,提供數(shù)據(jù)。另一方面,在大多數(shù)管理者眼中,利潤(rùn)是公司的生命,從而在預(yù)算過程中片面追求利潤(rùn)增長(zhǎng)。財(cái)務(wù)部門專注于財(cái)務(wù)指標(biāo),忽視業(yè)務(wù),不理解業(yè)務(wù),只是簡(jiǎn)單地匯總整理業(yè)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù),編制預(yù)算,導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果偏離業(yè)務(wù)實(shí)際。而業(yè)務(wù)部門則認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)控制,限制了業(yè)務(wù)發(fā)展,增加他們的工作量,再加上缺乏財(cái)務(wù)知識(shí),不能理解財(cái)務(wù)指標(biāo),他們主觀意愿上參與預(yù)算的積極性不高。因此,在整個(gè)全面預(yù)算過程中,各部門只是各司其職,各自為政,相互之間極少溝通,更不用說業(yè)財(cái)融合了。

    (二)預(yù)算目標(biāo)偏離長(zhǎng)期戰(zhàn)略

    M公司采用利潤(rùn)增長(zhǎng)率法來設(shè)定預(yù)算總目標(biāo),根據(jù)上年度實(shí)際利潤(rùn)總額,估計(jì)確定本年總體利潤(rùn)增長(zhǎng)率,進(jìn)而計(jì)算確定公司總目標(biāo)利潤(rùn),而利潤(rùn)增長(zhǎng)率往往是管理層憑主觀意愿來確定的,通常與實(shí)際利潤(rùn)增長(zhǎng)率相差較大。在整個(gè)預(yù)算目標(biāo)設(shè)定過程中,只關(guān)注眼前,忽略企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo),使資源沒有得到合理配置。比如,M公司制定了用三年時(shí)間研發(fā)上線麻醉機(jī)的戰(zhàn)略目標(biāo),麻醉機(jī)是未來醫(yī)療市場(chǎng)的主流產(chǎn)品,但目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)以進(jìn)口設(shè)備為主。站在公司戰(zhàn)略層面來說,需要加大麻醉機(jī)研發(fā)的資源投入,但M公司在制定預(yù)算目標(biāo)的時(shí)候只關(guān)注短期財(cái)務(wù)指標(biāo),沒有同公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略結(jié)合起來,致使麻醉機(jī)研發(fā)投入不足,預(yù)算目標(biāo)偏離長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。

    (三)預(yù)算編制不科學(xué)

    在編制預(yù)算時(shí),M公司以上一年的實(shí)際經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行增量預(yù)算編制,由財(cái)務(wù)部門收集匯總各業(yè)務(wù)部門填報(bào)的預(yù)算數(shù)據(jù),進(jìn)一步編制財(cái)務(wù)預(yù)算。而各業(yè)務(wù)部門在填報(bào)預(yù)算數(shù)據(jù)時(shí),為了減少自己的壓力,往往會(huì)留有很大的余地,常常少填收入、多報(bào)費(fèi)用,導(dǎo)致預(yù)算松弛。財(cái)務(wù)部門又過于強(qiáng)調(diào)節(jié)約成本費(fèi)用,沒有真正了解業(yè)務(wù),盲目壓縮支出,致使預(yù)算與實(shí)際不符,不利于實(shí)施。另外,預(yù)算編制過于依賴歷史數(shù)據(jù),沒有充分考慮外部環(huán)境變化,預(yù)算不夠靈活,準(zhǔn)確性較差。

    (四)預(yù)算控制滯后

    M公司全面預(yù)算以財(cái)務(wù)預(yù)算為主,在指標(biāo)的設(shè)置上大多是收入、費(fèi)用、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo),缺乏業(yè)務(wù)過程指標(biāo),預(yù)算執(zhí)行過程中,由財(cái)務(wù)進(jìn)行審批控制。但這種審批僅僅是在業(yè)務(wù)發(fā)生后對(duì)費(fèi)用的控制,財(cái)務(wù)沒有參與業(yè)務(wù)活動(dòng),缺乏對(duì)業(yè)務(wù)過程的控制,造成預(yù)算控制滯后。比如對(duì)銷售費(fèi)用的控制,財(cái)務(wù)只是根據(jù)銷售部匯總上報(bào)的數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行比較,發(fā)現(xiàn)費(fèi)用超支的時(shí)候縮減資金支出,并沒有在業(yè)務(wù)發(fā)生前參與,從源頭去控制和調(diào)整銷售費(fèi)用支出,從而使預(yù)算控制流于形式,沒有真正指導(dǎo)業(yè)務(wù)開展。

    (五)預(yù)算考核缺乏全面性

    預(yù)算考核以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心,對(duì)影響M公司發(fā)展的其他非財(cái)務(wù)因素極少考慮,比如對(duì)新客戶開發(fā)、客戶滿意度等沒有進(jìn)行考核,考核指標(biāo)設(shè)置不全面。同時(shí),考核過于簡(jiǎn)單,只是根據(jù)年度指標(biāo)進(jìn)行考核,而對(duì)預(yù)算的過程和明細(xì)沒有監(jiān)管。

    也未能將預(yù)算考核同部門及員工績(jī)效掛鉤,預(yù)算執(zhí)行積極性不高,責(zé)、權(quán)、利失衡,全面預(yù)算管理效果不佳。

    (六)信息共享程度不高

    在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代,各種先進(jìn)的信息技術(shù)層出不窮,越來越多地用于企業(yè)管理的方方面面,企業(yè)提高全面預(yù)算管理效果的關(guān)鍵是選擇一個(gè)高效的信息軟件系統(tǒng)。目前,M公司雖使用了ERP系統(tǒng),但各模塊之間相對(duì)獨(dú)立,沒有實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)共享。公司的全面預(yù)算仍然依賴Excel來傳遞數(shù)據(jù),預(yù)算編制工作量大,容易出錯(cuò)。預(yù)算數(shù)據(jù)也需要財(cái)務(wù)人員進(jìn)行手工分析,準(zhǔn)確率不高,預(yù)算效率低下,無法深入挖掘有價(jià)值的信息。信息傳遞不及時(shí),加深了財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間的壁壘,“孤島效應(yīng)”比較嚴(yán)重。

    三、基于業(yè)財(cái)融合的M公司全面預(yù)算管理體系構(gòu)建

    (一)確定公司發(fā)展戰(zhàn)略,繪制戰(zhàn)略地圖

    在預(yù)算管理中引入戰(zhàn)略地圖,從一開始就研究各個(gè)層面上能夠創(chuàng)造價(jià)值的因素,能有效地將預(yù)算與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來。同時(shí)可以很好地進(jìn)行因果分析,找出核心指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素,將財(cái)務(wù)指標(biāo)同業(yè)務(wù)實(shí)際深入融合,從而提升全面預(yù)算管理的效果。

    首先,運(yùn)用SWOT工具詳細(xì)分析M公司的發(fā)展?fàn)顩r、主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和外部的市場(chǎng)環(huán)境,分析公司有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),以及目前有哪些機(jī)會(huì)和威脅,清楚公司在市場(chǎng)處于什么樣的位置,主要目標(biāo)客戶在哪,然后結(jié)合公司的使命和價(jià)值,規(guī)劃制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)過十多年的不斷發(fā)展,M公司在國(guó)內(nèi)中低端市場(chǎng)建立了良好的口碑,獲得了客戶的信賴,有著不錯(cuò)的品牌形象。在銷售渠道上以代理商和政府采購(gòu)為主,建立了完善的售后服務(wù)體系。但是與知名國(guó)際公司GE相比,公司規(guī)模偏小,對(duì)高端產(chǎn)品的研發(fā)不足,在高端產(chǎn)品市場(chǎng)沒有占據(jù)一席之地,整體利潤(rùn)不高。管理層對(duì)預(yù)算的理解不足,財(cái)務(wù)又不懂業(yè)務(wù),沒有復(fù)合型的預(yù)算管理人才,預(yù)算管理不到位。不斷涌入中低端市場(chǎng)的對(duì)手加劇了中低端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng),高端市場(chǎng)又幾乎被國(guó)外大公司壟斷。盡管如此,整個(gè)醫(yī)療設(shè)備市場(chǎng)依然存在巨大的潛力,人工智能、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用也為企業(yè)管理提質(zhì)創(chuàng)造了條件。

    從M公司的SWOT分析表中可以看出,M公司處于“前有虎,后有狼”的局面。要想提高利潤(rùn),獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),除了進(jìn)一步擴(kuò)大中低端市場(chǎng)份額外,更重要的是占據(jù)高端市場(chǎng),因?yàn)楦叨水a(chǎn)品利潤(rùn)高,競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)也小。因此,M公司的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該定位于擴(kuò)大中低端市場(chǎng)份額,加速高端產(chǎn)品研發(fā),爭(zhēng)取高端市場(chǎng)。在確定戰(zhàn)略目標(biāo)后,通過繪制戰(zhàn)略地圖來進(jìn)行分解目標(biāo),引入平衡計(jì)分卡,將核心指標(biāo)分解至平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度。

    對(duì)于M公司股東來說,他們最關(guān)心的是回報(bào)率,也就是凈資產(chǎn)收益率。要提高凈資產(chǎn)收益率,可以從銷售收入、市場(chǎng)占有率、成本費(fèi)用和資產(chǎn)利用率四個(gè)方面入手。而收入的增加和市場(chǎng)占有率的提高都跟客戶有關(guān),要讓客戶滿意,自然要提高產(chǎn)品質(zhì)量和加強(qiáng)售后服務(wù),還有讓代理商滿意,代理商才會(huì)更積極地去開拓終端市場(chǎng)。成本費(fèi)用和資產(chǎn)利用率都與公司內(nèi)部的營(yíng)運(yùn)效率密不可分,公司對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的管理水平,客戶關(guān)系管理和市場(chǎng)開發(fā)能力都會(huì)影響營(yíng)運(yùn)效率,研發(fā)能力則直接決定了產(chǎn)品的質(zhì)量。而公司內(nèi)部營(yíng)運(yùn)效率的高低則離不開員工的成長(zhǎng)和先進(jìn)信息系統(tǒng)的支持,更與整個(gè)公司的企業(yè)文化息息相關(guān)。由此可以看到,公司各個(gè)層面之間相互影響,共同影響戰(zhàn)略目標(biāo)。從戰(zhàn)略地圖中可以非常直觀、清晰地了解整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程,從而更有效地進(jìn)行預(yù)算控制和考核。通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,將財(cái)務(wù)指標(biāo)同客戶、內(nèi)部流程和員工成長(zhǎng)等各個(gè)層面的業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤,保證預(yù)算目標(biāo)不脫離公司戰(zhàn)略,同時(shí)促進(jìn)全方位的業(yè)財(cái)融合,提升全面預(yù)算管理效果。

    (二)構(gòu)建全面預(yù)算指標(biāo)體系,強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)

    在編制全面預(yù)算時(shí)最重要的就是設(shè)定預(yù)算指標(biāo),它不僅決定預(yù)算編制是否合理,還影響預(yù)算考核是否有效。根據(jù)戰(zhàn)略地圖中四個(gè)層面的關(guān)鍵影響因素,設(shè)定對(duì)應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)以及指標(biāo)的目標(biāo)值和負(fù)責(zé)人。預(yù)算指標(biāo)確定后,再根據(jù)公司的實(shí)際情況,給各項(xiàng)指標(biāo)賦予權(quán)重,進(jìn)而建立公司全面預(yù)算指標(biāo)體系。

    (三)以業(yè)財(cái)融合為導(dǎo)向,建設(shè)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)

    目前M公司已有ERP系統(tǒng),但是系統(tǒng)以業(yè)務(wù)核算為主,沒有涉及預(yù)算。公司在進(jìn)行全面預(yù)算時(shí),先從ERP系統(tǒng)導(dǎo)出各部門業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),然后手動(dòng)錄入Excel中編制預(yù)算,效率低,準(zhǔn)確度不高,操作難度大。因此,應(yīng)在現(xiàn)有ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,與系統(tǒng)供應(yīng)商合作進(jìn)行二次開發(fā),將全面預(yù)算納入系統(tǒng),定制全面預(yù)算管理模塊,使預(yù)算管理模塊同原有各業(yè)務(wù)模塊對(duì)接起來,實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)共享。預(yù)算模塊可以從各業(yè)務(wù)模塊獲取數(shù)據(jù),也可以手動(dòng)輸入信息,設(shè)置預(yù)算目標(biāo),可以采用多種方法進(jìn)行預(yù)算編制,并且能夠進(jìn)行數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)傳輸。通過這種方式搭建業(yè)財(cái)一體化信息系統(tǒng),將全面預(yù)算同業(yè)務(wù)活動(dòng)融為一體,保證執(zhí)行過程中相關(guān)指標(biāo)在預(yù)算目標(biāo)范圍內(nèi)。在業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí),預(yù)算模塊自動(dòng)從系統(tǒng)中提取相關(guān)數(shù)據(jù),并與對(duì)應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較,判斷此業(yè)務(wù)是否超預(yù)算。當(dāng)超預(yù)算時(shí),自動(dòng)提醒和警示相關(guān)人員,并給出調(diào)整意見供審批人參考,以作出是否調(diào)整預(yù)算的決策,當(dāng)超出預(yù)算一定比例時(shí),必須進(jìn)行預(yù)算調(diào)整才能繼續(xù)執(zhí)行,從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算動(dòng)態(tài)調(diào)整。此外,系統(tǒng)還應(yīng)具備預(yù)算分析功能,內(nèi)置多種分析方法,并能將分析結(jié)果同業(yè)務(wù)原因進(jìn)行連接,追溯產(chǎn)生預(yù)算差異的原因,落實(shí)造成差異的具體作業(yè)環(huán)節(jié),形成預(yù)算分析報(bào)告。

    (四)加強(qiáng)全面預(yù)算執(zhí)行過程管控,實(shí)現(xiàn)深度業(yè)財(cái)融合

    此前,M公司在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中,主要由財(cái)務(wù)部主導(dǎo)整個(gè)預(yù)算工作。由于財(cái)務(wù)部不懂業(yè)務(wù)或沒有足夠的權(quán)限深入業(yè)務(wù),很難協(xié)同各業(yè)務(wù)部門,對(duì)預(yù)算的管控力不強(qiáng)。往往是財(cái)務(wù)部在匯總編制完預(yù)算,再將審核后的預(yù)算分解給各業(yè)務(wù)部門,由業(yè)務(wù)部門自己控制。等數(shù)據(jù)報(bào)到財(cái)務(wù)部時(shí),業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)生了,財(cái)務(wù)部此時(shí)的控制只是事后控制,不但對(duì)業(yè)務(wù)沒幫助,還導(dǎo)致業(yè)務(wù)部和財(cái)務(wù)部沖突不斷,預(yù)算管理形同虛設(shè)。為了避免這種情況,應(yīng)成立專門的預(yù)算管理小組,由財(cái)務(wù)和各部門負(fù)責(zé)人共同組成,全面負(fù)責(zé)預(yù)算管理的編制、執(zhí)行和考核,其工作直接向董事會(huì)匯報(bào)。預(yù)算管理小組全程參與和協(xié)調(diào)各部門的預(yù)算工作,借助全面預(yù)算管理信息系統(tǒng),對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控和指導(dǎo),使預(yù)算管理下沉到基層業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)深度業(yè)財(cái)融合。

    (五)完善預(yù)算考評(píng)機(jī)制

    公司現(xiàn)有預(yù)算考評(píng)與績(jī)效考核是兩條線,只是在預(yù)算執(zhí)行完之后,由財(cái)務(wù)部匯總分析執(zhí)行結(jié)果,通報(bào)各部門總體預(yù)算完成情況,公司對(duì)預(yù)算完成最好的部門會(huì)給予一定的獎(jiǎng)勵(lì),沒有科學(xué)、具體的考評(píng)指標(biāo),也沒有與之對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度,各部門在預(yù)算時(shí)都是敷衍了事,積極性不高。為了激發(fā)各部門參與預(yù)算的積極性,保證預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成,必須對(duì)預(yù)算考評(píng)制度進(jìn)行優(yōu)化,建立系統(tǒng)的全面預(yù)算考評(píng)體系。首先,將預(yù)算目標(biāo)分解成財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩大方面,再分別細(xì)化,直到制定全面的預(yù)算考評(píng)指標(biāo)。其中,財(cái)務(wù)指標(biāo)占60%,突出經(jīng)營(yíng)成果,非財(cái)務(wù)指標(biāo)占40%,關(guān)注客戶滿意度和公司內(nèi)部管理以及員工成長(zhǎng)方面,形成定量與定性相結(jié)合的預(yù)算考核指標(biāo)體系,全方位對(duì)公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核。其次,將預(yù)算考評(píng)納入績(jī)效考核體系,同個(gè)人薪酬掛鉤。根據(jù)承擔(dān)預(yù)算管理的權(quán)責(zé)設(shè)定不同的權(quán)重,建立合理的獎(jiǎng)懲制度。最后,按照實(shí)質(zhì)重于形式原則,在考核過程中應(yīng)剔除影響預(yù)算執(zhí)行的且無法預(yù)計(jì)的客觀事實(shí),保證預(yù)算考核的公正性和權(quán)威性。優(yōu)化后的全面預(yù)算考評(píng)機(jī)制可以促進(jìn)員工積極、主動(dòng)地參與預(yù)算工作,使公司和員工成為共同體,有效保證預(yù)算目標(biāo)的順利完成。

    四、結(jié)語

    隨著人工智能等信息技術(shù)的發(fā)展,市場(chǎng)對(duì)企業(yè)管理提出了更高的要求。傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需求,基于業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理應(yīng)運(yùn)而生,以業(yè)務(wù)為抓手,財(cái)務(wù)作引導(dǎo),信息技術(shù)支持,戰(zhàn)略為方向,有效解決了傳統(tǒng)預(yù)算的痛點(diǎn),提高了企業(yè)預(yù)算的準(zhǔn)確性,對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)、資源配置和決策的優(yōu)化起到了重要作用。我國(guó)中小企業(yè)數(shù)量眾多,在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著舉足輕重的作用。以M公司為代表的中小企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)業(yè)財(cái)融合的認(rèn)識(shí),在全面預(yù)算管理實(shí)踐中積極貫徹業(yè)財(cái)融合理念,探索業(yè)財(cái)融合路徑,不斷提高企業(yè)預(yù)算管理水平,優(yōu)化資源配置,減少資源浪費(fèi),最終提高企業(yè)效益。

    參考文獻(xiàn):

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    [4]趙晶晶.業(yè)財(cái)融合視角下企業(yè)預(yù)算管理優(yōu)化研究——以W公司為例[J].會(huì)計(jì)之友,2020(19):75-78.

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    *基金項(xiàng)目:2020年中南林業(yè)科技大學(xué)涉外學(xué)院校級(jí)科研項(xiàng)目“業(yè)財(cái)融合視角下中小企業(yè)全面預(yù)算管理問題研究”(編號(hào):SYKY202007)。

    (作者單位:中南林業(yè)科技大學(xué)涉外學(xué)院)

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