平衡計(jì)分卡在房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理中的應(yīng)用

陶 智

（誠(chéng)通建投有限公司，北京 100044）

房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理貫穿于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)，基于平衡計(jì)分卡的管理理念，可以使項(xiàng)目管理人員不僅關(guān)注短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還關(guān)注長(zhǎng)期的、可持續(xù)性的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)有利于發(fā)揮組織協(xié)同作用，使項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)目標(biāo)有效落地。本文簡(jiǎn)要介紹了平衡計(jì)分卡的基本理論，結(jié)合實(shí)際情況分析了其在地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理中的應(yīng)用。

一、平衡計(jì)分卡理論概述

1992年，哈佛大學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與戴維?諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了題為“平衡計(jì)分卡——業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法”的文章，首次提出平衡計(jì)分卡的概念，其內(nèi)容可概括為財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面，早期主要應(yīng)用于績(jī)效管理領(lǐng)域。1996年，羅伯特?卡普蘭與戴維?諾頓關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一本專(zhuān)著《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》出版，標(biāo)志著這一理論的成熟，平衡計(jì)分卡由一個(gè)業(yè)績(jī)考核工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具。2001年，他們二人合著了《戰(zhàn)略中心型組織：平衡計(jì)分卡的制勝方略》一書(shū)，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡開(kāi)始成為組織管理的重要工具。此后，他們二人又于2004年至2008年，相繼合著了《戰(zhàn)略地圖：化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果》（系統(tǒng)介紹了戰(zhàn)略地圖的相關(guān)理論）、《組織協(xié)同：運(yùn)用平衡計(jì)分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》（闡述了集團(tuán)公司總部如何通過(guò)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡促進(jìn)組織協(xié)同，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值）、《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》（引導(dǎo)企業(yè)構(gòu)建并運(yùn)行一套有效的從戰(zhàn)略制定到運(yùn)營(yíng)執(zhí)行、從戰(zhàn)略監(jiān)控到戰(zhàn)略檢驗(yàn)修正的閉環(huán)管理體系），該系列論著被稱(chēng)之為“六階段管理體系”。

這六個(gè)階段分別為：一是利用戰(zhàn)略制定工具制定戰(zhàn)略，明確公司使命、價(jià)值觀(guān)、發(fā)展愿景、總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略等。二是運(yùn)用戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡規(guī)劃戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略目標(biāo)及行動(dòng)方案、資源支持等。三是戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡制定出來(lái)后，可以將其分解到組織的所有單元，包括業(yè)務(wù)單元、支持單元、員工等，使所有單元圍繞戰(zhàn)略協(xié)同一致，然后通過(guò)一個(gè)正式的溝通流程將員工的個(gè)人目標(biāo)和激勵(lì)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，使所有員工圍繞戰(zhàn)略而工作。四是當(dāng)組織內(nèi)所有部門(mén)和員工都圍繞戰(zhàn)略整合之后，可以運(yùn)用各種工具來(lái)規(guī)劃運(yùn)營(yíng)，如質(zhì)量和流程管理、流程再造、滾動(dòng)預(yù)測(cè)、作業(yè)成本法、資源能力規(guī)劃及動(dòng)態(tài)預(yù)算等。五是戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)規(guī)劃被執(zhí)行后，企業(yè)要監(jiān)控和學(xué)習(xí)這一過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題、障礙和挑戰(zhàn)，這個(gè)過(guò)程把所有關(guān)于運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略的信息都整合到了精心設(shè)計(jì)的管理回顧會(huì)議架構(gòu)中。六是用內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)和新的外部環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)檢驗(yàn)并調(diào)整戰(zhàn)略，啟動(dòng)另一輪一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)執(zhí)行體系的循環(huán)。

二、地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理概述

房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理側(cè)重項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的全生命周期，從項(xiàng)目立項(xiàng)、決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)、方案報(bào)批、工程施工、銷(xiāo)售到售后服務(wù)，涉及項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度、工程質(zhì)量、開(kāi)發(fā)成本、現(xiàn)金流四條主線(xiàn)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全方位運(yùn)營(yíng)管理。

房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理可以從管目標(biāo)、控進(jìn)度、防風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)層面進(jìn)行。其中，管目標(biāo)是根據(jù)項(xiàng)目全周期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)其有效分解及跟蹤管控；控進(jìn)度是指針對(duì)項(xiàng)目總控計(jì)劃的關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)進(jìn)行嚴(yán)格管控；防風(fēng)險(xiǎn)主要是對(duì)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的防范，要從項(xiàng)目整個(gè)價(jià)值鏈前端（項(xiàng)目論證、拿地、方案設(shè)計(jì)）的階段性成果和工作進(jìn)行管控。

地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)跨度大，涉及設(shè)計(jì)、工程、成本、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)部門(mén)；時(shí)間周期長(zhǎng)，規(guī)模小的項(xiàng)目2-3年，規(guī)模大分地塊分期開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目可達(dá)到5-8年；各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)多，例如政策市場(chǎng)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、工程施工風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等?，F(xiàn)代的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理需要從運(yùn)營(yíng)角度，統(tǒng)籌管理各部門(mén)、各專(zhuān)業(yè)條線(xiàn)，這與早期的工程項(xiàng)目管理不同，具有鮮明的房地產(chǎn)特色。

三、平衡計(jì)分卡在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理中的應(yīng)用

無(wú)論通過(guò)何種方式獲取項(xiàng)目，企業(yè)在項(xiàng)目立項(xiàng)決策時(shí)就基本確立了項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)，即項(xiàng)目是規(guī)模貢獻(xiàn)項(xiàng)目、現(xiàn)金流貢獻(xiàn)項(xiàng)目還是利潤(rùn)貢獻(xiàn)項(xiàng)目。同時(shí)，還會(huì)明確項(xiàng)目的投資收益目標(biāo)。然后，營(yíng)銷(xiāo)、設(shè)計(jì)、成本、工程、財(cái)務(wù)等各專(zhuān)業(yè)條線(xiàn)圍繞這一戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)展各項(xiàng)工作。在項(xiàng)目前期，管控重點(diǎn)主要是非財(cái)務(wù)指標(biāo)的相關(guān)成果及節(jié)點(diǎn)的管理；項(xiàng)目進(jìn)入建設(shè)施工未開(kāi)盤(pán)階段，管控重點(diǎn)主要是非財(cái)務(wù)指標(biāo)里程本節(jié)點(diǎn)及成本管控；項(xiàng)目開(kāi)盤(pán)銷(xiāo)售后相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為管控重點(diǎn)，此時(shí)需要平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)立。

（一）項(xiàng)目全周期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的確定

項(xiàng)目獲取后，在設(shè)計(jì)方案通過(guò)政府部門(mén)審批，方案及成本基本鎖定后可以確定項(xiàng)目全周期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。規(guī)模大、周期長(zhǎng)，分批拿地開(kāi)發(fā)可以分地塊或分期編制經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。該目標(biāo)是指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的綱領(lǐng)性文件，也是管控項(xiàng)目、考核項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的剛性指標(biāo)，須經(jīng)公司評(píng)審決策機(jī)構(gòu)審批通過(guò)，如運(yùn)營(yíng)委員會(huì)評(píng)審、經(jīng)理辦公會(huì)審批。全周期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定后，可以與項(xiàng)目公司總經(jīng)理簽訂《項(xiàng)目全周期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)》，從四個(gè)維度設(shè)定不同的目標(biāo)。財(cái)務(wù)維度主要是營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、銷(xiāo)售凈利率、項(xiàng)目總投資、資金峰值、內(nèi)部收益率等投資收益類(lèi)指標(biāo)；顧客維度可以是項(xiàng)目定位、產(chǎn)品策劃等；業(yè)務(wù)流程維度可以是設(shè)計(jì)、工程、成本、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)部門(mén)等協(xié)同完成的成本規(guī)劃、工程策劃、營(yíng)銷(xiāo)策劃、資金計(jì)劃等；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度是根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的不同階段逐步配備相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)人才，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，確保各項(xiàng)任務(wù)完成。以上四個(gè)維度層層支撐，多個(gè)部門(mén)配合協(xié)同，最終目的是確保投資收益實(shí)現(xiàn)，具體指標(biāo)由集團(tuán)或公司總部根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行審定。

（二）項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解

在實(shí)際管理中，一般按年度對(duì)項(xiàng)目全周期目標(biāo)進(jìn)行分解。每年度組織召開(kāi)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃溝通會(huì)，經(jīng)過(guò)反復(fù)溝通，在公司總體目標(biāo)指導(dǎo)下，確定各項(xiàng)目公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，與項(xiàng)目公司總經(jīng)理簽訂《年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)》，內(nèi)容包含指標(biāo)名稱(chēng)、指標(biāo)說(shuō)明、所占權(quán)重、考核部門(mén)等信息，財(cái)務(wù)維度指標(biāo)主要包括合同銷(xiāo)售額、回款額、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額等；顧客維度指標(biāo)主要涉及客戶(hù)滿(mǎn)意度；業(yè)務(wù)流程維度主要包括關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、流程執(zhí)行、工程巡檢、設(shè)計(jì)變更、工程洽商等；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度主要是培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率、骨干員工流失率等。然后，項(xiàng)目公司再將目標(biāo)分解到各部門(mén)及員工，通過(guò)層層分解將目標(biāo)落地。

項(xiàng)目公司層面各維度選取的目標(biāo)及指標(biāo)值要根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的具體階段進(jìn)行取舍，并通過(guò)權(quán)重設(shè)置來(lái)確定目標(biāo)導(dǎo)向，在項(xiàng)目前期未進(jìn)入銷(xiāo)售階段時(shí)，銷(xiāo)售指標(biāo)權(quán)重可分配到其他指標(biāo)。在項(xiàng)目銷(xiāo)售階段，若公司年度對(duì)現(xiàn)金回流要求較高，可以提高回款額的權(quán)重，使項(xiàng)目公司明確目標(biāo)，在銷(xiāo)售上要采取措施增加付全款的客戶(hù)比例或與貸款銀行積極溝通加快放貸速度。這一層面的指標(biāo)在設(shè)定時(shí)要充分考慮各種資源的支持、目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，爭(zhēng)取目標(biāo)經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)努力能夠?qū)崿F(xiàn)。在部門(mén)及員工層面，公司總部可以建立KPI指標(biāo)庫(kù)，根據(jù)項(xiàng)目所處的階段及實(shí)際情況指導(dǎo)項(xiàng)目公司選取相應(yīng)指標(biāo)并設(shè)定目標(biāo)值。這一層面的目標(biāo)分解要對(duì)公司層面的年度目標(biāo)進(jìn)行分析，把四個(gè)維度的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行全部分解、覆蓋，確保年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。此外，要充分考慮部門(mén)間協(xié)同配合、邏輯支持。例如，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)指標(biāo)有開(kāi)盤(pán)時(shí)間，工程部門(mén)就要設(shè)定工程進(jìn)度達(dá)到銷(xiāo)售條件這一指標(biāo)，并且留有時(shí)間辦理預(yù)售許可，否則指標(biāo)設(shè)定就是不合理的，也無(wú)法保證項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。另外，建議指標(biāo)數(shù)量選擇控制在6-8個(gè)左右，最多在10個(gè)以?xún)?nèi)，目標(biāo)要聚焦。

（三）項(xiàng)目目標(biāo)跟蹤與調(diào)整

目標(biāo)確定后，要對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行及時(shí)跟蹤，了解項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)狀況及存在的問(wèn)題，采取相應(yīng)的策略。年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)跟蹤一般按月度進(jìn)行，對(duì)于進(jìn)行區(qū)域化管理的大型企業(yè)集團(tuán)，項(xiàng)目公司、區(qū)域公司按月度、集團(tuán)公司可以按季度進(jìn)行（一般通過(guò)統(tǒng)計(jì)月報(bào)、運(yùn)營(yíng)會(huì)議回顧的形式進(jìn)行）。年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定后，組織項(xiàng)目公司嚴(yán)格按年度目標(biāo)進(jìn)行月度分解，每月組織項(xiàng)目公司上報(bào)統(tǒng)計(jì)月報(bào)，以年度目標(biāo)、月度分解為基準(zhǔn)，反映當(dāng)月完成情況、累計(jì)完成情況、年度指標(biāo)預(yù)測(cè)等。另外，組織召開(kāi)月度、季度、半年度、年度運(yùn)營(yíng)分析會(huì)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行全面分析，總部運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)進(jìn)行公司整體運(yùn)營(yíng)分析，項(xiàng)目公司進(jìn)行單個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)情況分析，通過(guò)會(huì)議及時(shí)了解項(xiàng)目當(dāng)前運(yùn)行狀況、存在的問(wèn)題，下一步需要采取哪些措施，以確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在無(wú)特殊情況發(fā)生時(shí)，年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)在年內(nèi)一般不作調(diào)整，確需調(diào)整的要報(bào)送相應(yīng)決策機(jī)構(gòu)評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)。

項(xiàng)目全周期目標(biāo)跟蹤一般可以按年度進(jìn)行，管理基礎(chǔ)好的公司可以按季度或半年度進(jìn)行。全周期目標(biāo)跟蹤可以以會(huì)議的形式進(jìn)行，組織各項(xiàng)目對(duì)全周期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行回顧總結(jié)，站在當(dāng)前節(jié)點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目未來(lái)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)，也可以通過(guò)提交報(bào)告的形式進(jìn)行。另外，項(xiàng)目全周期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)回顧可以與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃溝通會(huì)統(tǒng)籌進(jìn)行，在制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，首先由項(xiàng)目公司對(duì)項(xiàng)目全周期的運(yùn)行情況進(jìn)行總結(jié)分析，然后結(jié)合當(dāng)前市場(chǎng)情況提出下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。遇到重大政策調(diào)整或特殊情況時(shí)，可以及時(shí)組織相關(guān)項(xiàng)目召開(kāi)溝通會(huì)進(jìn)行分析。項(xiàng)目全周期目標(biāo)原則上不調(diào)整，但因房地產(chǎn)行業(yè)受宏觀(guān)政策、市場(chǎng)環(huán)境影響較大，經(jīng)相應(yīng)決策機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)通過(guò)后可以進(jìn)行調(diào)整。

（四）目標(biāo)考核與激勵(lì)

對(duì)項(xiàng)目年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、全周期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的考核，項(xiàng)目公司要制定績(jī)效考核管理辦法，做到有章可循，項(xiàng)目年度考核對(duì)標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)，以自然年度為考核周期，考核結(jié)果可以與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)掛鉤，超額完成目標(biāo)給予激勵(lì)，未完成目標(biāo)扣減年度績(jī)效，對(duì)于項(xiàng)目重大節(jié)點(diǎn)延后影響整體目標(biāo)達(dá)成、年內(nèi)發(fā)生重大負(fù)面清單事項(xiàng)或年度考核分?jǐn)?shù)低于公司底線(xiàn)分?jǐn)?shù)的，可以考慮對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、領(lǐng)導(dǎo)班子啟動(dòng)問(wèn)責(zé)機(jī)制，必要時(shí)作出人事調(diào)整。

項(xiàng)目全周期目標(biāo)考核對(duì)標(biāo)全周期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)，以項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期為考核周期，考核結(jié)果可以與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人任期激勵(lì)掛鉤，設(shè)定項(xiàng)目獎(jiǎng)金池，超額完成目標(biāo)進(jìn)行激勵(lì)，未完成目標(biāo)扣發(fā)任期績(jī)效。全周期考核可以與項(xiàng)目投資后評(píng)價(jià)工作合并進(jìn)行，節(jié)點(diǎn)可以設(shè)定在項(xiàng)目竣工交付完成結(jié)算、地上銷(xiāo)售達(dá)到一定條件如90%以上之后，從設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、成本、工程、財(cái)務(wù)、綜合等各方面進(jìn)行對(duì)標(biāo)總結(jié)，全面總結(jié)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為將來(lái)同類(lèi)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)提供參考。

四、平衡計(jì)分卡應(yīng)用的保障措施

一是要取得公司管理者的大力支持，尤其是在從未接觸過(guò)平衡計(jì)分卡的企業(yè)，宣傳培訓(xùn)尤其重要，要統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡是一種管理理念，不是為了使用而使用，為了考核而使用；而是運(yùn)用這一先進(jìn)的理念將全體員工的思想統(tǒng)一到公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)上來(lái)，增強(qiáng)跨部門(mén)間協(xié)同配合，將目標(biāo)進(jìn)行有效分解，確保整體目標(biāo)達(dá)成。二是要有目標(biāo)跟蹤體系支撐，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)是要指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具體落地執(zhí)行的，執(zhí)行的效果如何要有一定的手段進(jìn)行跟蹤，可以利用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，采用先進(jìn)的數(shù)據(jù)信息管理系統(tǒng)，結(jié)合各類(lèi)運(yùn)營(yíng)會(huì)議等措施，聚焦目標(biāo)完成情況及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，采取改進(jìn)措施。三是要將考核激勵(lì)體系與獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合，目標(biāo)的達(dá)成與相關(guān)人員薪酬、晉升掛鉤。實(shí)施初期，為了鼓勵(lì)平衡計(jì)分卡使用，應(yīng)多以鼓勵(lì)為主，減輕懲罰或不進(jìn)行懲罰。

五、結(jié)論

本文闡述了平衡計(jì)分卡的理念，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合設(shè)定項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并跟蹤管理；利用具體指標(biāo)值、指標(biāo)權(quán)重等多種手段相結(jié)合的方式，將難以量化的管理指標(biāo)進(jìn)行量化；與項(xiàng)目總經(jīng)理簽訂責(zé)任書(shū)，在項(xiàng)目管理過(guò)程中不僅要關(guān)注項(xiàng)目的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要關(guān)注指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，不僅關(guān)注短期年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也要關(guān)注長(zhǎng)期項(xiàng)目全周期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。通過(guò)目標(biāo)層層分解完成項(xiàng)目跟蹤、考核等，使公司從上到下各層級(jí)各部門(mén)之間充分進(jìn)行溝通，加強(qiáng)部門(mén)間協(xié)同配合，提高工作效率，確保目標(biāo)落地。平衡計(jì)分卡在應(yīng)用中要考慮實(shí)際情況，不能照搬照抄，也不能為了使用而使用。要充分利用其核心思想，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、長(zhǎng)期與短期的平衡、管理類(lèi)指標(biāo)的量化以及注重組織協(xié)同等，最終確保項(xiàng)目總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。