國有改制企業(yè)薪酬體系建設(shè)研究
——以NH公司為例

王 雄

（南京化學(xué)試劑股份有限公司，江蘇 南京 210047）

一、國有改制企業(yè)薪酬體系建設(shè)和優(yōu)化的意義

進入21世紀(jì)以來，一大批國有企業(yè)實施了經(jīng)濟體制改革，建立了包括薪酬體系在內(nèi)的現(xiàn)代企業(yè)制度，取得了較快發(fā)展。然而，隨著新一輪的深化改革進程的推進，一些企業(yè)表現(xiàn)出創(chuàng)新能力弱、生產(chǎn)經(jīng)營增長徘徊、動力疲軟、發(fā)展失速、薪酬體系不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要等問題。如何求變、求發(fā)展，尋找新的動力和突破口，成為國有改制企業(yè)亟待解決的課題，具有重要的歷史、現(xiàn)實和社會意義。第一，改制企業(yè)是中國特色社會主義市場經(jīng)濟在特定歷史發(fā)展階段的特殊產(chǎn)物，本身與國有企業(yè)及原生態(tài)民營企業(yè)皆有所不同，其每一步前進都是新的探索，都需要有所付出。對這一演變過程中的環(huán)境和企業(yè)內(nèi)生動力加以研究，歸納和總結(jié)其實踐經(jīng)驗，具有重要的歷史意義。第二，改制企業(yè)承擔(dān)了重要的社會功能，完成了特定的歷史使命。當(dāng)前，這些企業(yè)仍然是社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分，其生存與發(fā)展影響著社會的穩(wěn)定與發(fā)展。通過對改制企業(yè)存在的問題研究，探尋企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之路，是新發(fā)展理念的深入運用，對各主體的共同進步具有重要的社會意義。第三，通過對NH公司薪酬體系的研究，探索薪酬體系再設(shè)計的思路和途徑，有利于該建立支撐企業(yè)核心競爭力的人才機制，并為其他正處在供給側(cè)改革的轉(zhuǎn)型、升級和爬坡期的改制企業(yè)提供參考和借鑒。

二、NH公司薪酬構(gòu)成

NH公司現(xiàn)行薪酬體系建立于企業(yè)改制之時，倡導(dǎo)“效率優(yōu)先、兼顧公平、易崗易薪”的總原則，由崗位基本工資、績效薪酬、津補貼、獎金和福利等部分組成。

1.崗位基本工資。NH公司對公司員工實行崗位基本工資制度，其基本工資標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)崗位承擔(dān)的工作量、責(zé)任風(fēng)險、技能要求、所需文化知識水平及工作可替代性等進行確定。其中，對新聘入職人員設(shè)技能考核期，考核期為試用期轉(zhuǎn)正6個月后，具備定級條件的人員可以參加公司組織的晉級考試考核，經(jīng)考試考核合格的予以職級評定；對入職已滿一年并具備晉級基本條件的員工，公司每年組織考試、考核及考察一到兩次，合格者予以晉級；對公司有特殊貢獻、表現(xiàn)優(yōu)異的員工，可臨時推薦考核晉級。加班工資，即公司安排員工加班或延長工作時間的，按規(guī)定予以計發(fā)加班工資。

2.績效薪酬。NH公司員工績效薪酬分為月度績效和年度績效兩部分，其中，以月度績效為主，約占總體績效的85%。月度績效由人力資源部根據(jù)各中心、部門當(dāng)月目標(biāo)任務(wù)完成情況，考核確定該中心、部門當(dāng)月績效薪酬總額，再由各中心、部門考核各崗位員，分配到員工（其中營銷、生產(chǎn)操作等崗位月度績效預(yù)留10%~15%，作為以豐補歉，年終結(jié)算；年度績效由人力資源部根據(jù)公司全年目標(biāo)指標(biāo)完成情況，結(jié)合月度績效薪酬發(fā)放水平和增長情況，確定各分廠、部門的年度績效薪酬發(fā)放總額，再由分廠和部門依據(jù)考核結(jié)果分配到員工。針對不同崗位性質(zhì)，采取不同的考核模式。其中，管理和支持崗位采用績效系數(shù)模式，生產(chǎn)人員采用計件考核模式，營銷人員超基數(shù)提成模式。

3.獎金。每月對生產(chǎn)經(jīng)營過程違反規(guī)章制度、流程的言行以及造成的損失給予扣款處罰，對表現(xiàn)突出的行為和成績給予獎勵；半年發(fā)放過半獎，根據(jù)員工上半年出勤天數(shù)折算；年底發(fā)放年終獎，根據(jù)員工全年出勤天數(shù)折算。對高級管理人員采取年薪考核。

4.津貼補貼。津貼補貼主要包括工齡補貼、班組長津貼、交通補貼、通訊補貼、營養(yǎng)補貼、夜班補貼、高溫補貼、國家法律法規(guī)規(guī)定或提倡的其他相關(guān)補貼。

5.福利。福利包括繳納5項社會保險和住房公積金、健康體檢、傳統(tǒng)節(jié)日公司給員工發(fā)放實物或購物卡、獨生子女獎勵、員工帶薪休假制度等。

三、NH公司薪酬體系調(diào)查分析

為了深入掌握NH公司薪酬體系的運行現(xiàn)狀以及在經(jīng)營管理過程中存在的問題，了解員工對薪酬體系的滿意度，進一步為薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計提供支持，本文向NH公司員工進行了員工薪酬滿意度調(diào)查和薪酬體系員工訪談。除高級管理人員以外，此次調(diào)查共發(fā)放問卷205份，收回問卷195份，其中，無效問卷6份，有效問卷189份，有效問卷達全體員工的88.3%，具有較強的代表性。對員工薪酬滿意度調(diào)查問卷結(jié)果分析如下：

1.薪酬水平滿意度偏低。對NH公司的員工而言，有36%的員工對公司總體薪酬體系表示滿意；有29.1%的員工表示較不滿意或者非常不滿意。多數(shù)員工表露出面臨較大的生活壓力，希望提高薪酬待遇水平。由此看來，NH公司必然面臨招聘難問題，尤其體現(xiàn)在高學(xué)歷人才招聘與保留方面。

2.對薪酬制度公平性的認同不高。進一步分析，對公平性選擇“不滿意和非常不滿意”員工群體，本科以上的人員較之大專及以下人員多；營銷、技術(shù)、研發(fā)等專業(yè)性、競爭性較強的崗位比財務(wù)、行政、人力資源等支持性崗位人員多；年齡分布在30~40歲的較多，工齡在3~8年的較多。

3.薪酬體系物質(zhì)性激勵力度不足。問卷調(diào)查結(jié)果顯示，企業(yè)對員工在人文管理、成長空間上的保障得到員工較大認同，其中，對培訓(xùn)重視受到高度肯定，而對于薪酬這一物質(zhì)性激勵杠桿，員工普遍認為力度不夠。同時，還反映出年齡偏大、工齡較長的員工對薪酬方面有追求已經(jīng)達到心理預(yù)期，部分員工在制度環(huán)境寬松的情況下，不再愿意努力付出，希望搞“平均主義”“吃大鍋飯”甚至“做一天和尚撞一天鐘”。

4.心理認同參差不齊。調(diào)查結(jié)果印證了員工對于企業(yè)文化環(huán)境的認同，而對薪酬體系的激勵力度、能力匹配度以及公平性認同度較低。

5.展期望普遍較高。問卷調(diào)查結(jié)果反映出新時代員工隨著物質(zhì)和文化生活水平的提高，員工個人需求層次也在逐漸提升，這對企業(yè)管理者如何構(gòu)建科學(xué)、公平、合理的薪酬體系，以及為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃、幫助員工成長、做到崗能匹配等方面提出了更高要求。

四、NH薪酬體系存在的問題及原因分析

通過對NH公司經(jīng)理層、人力資源部及相關(guān)部門代表共計23人的薪酬體系員工訪談，結(jié)合員工薪酬滿意度調(diào)查和公司實際情況，本文分析了該公司薪酬體系存在如下五個方面問題：

1.薪酬水平相對偏低，難以滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要。經(jīng)了筆者解，2019年至2021年，公司全員年人均收入（含社會保險和公積金）分別為7.98萬元、8.25萬元、8.59萬元，其中，2021各個崗位類別工資收入與公司所在地區(qū)N市當(dāng)年工資指導(dǎo)線比較，NH公司銷售經(jīng)理、采購經(jīng)理及企業(yè)負責(zé)人收入明顯高于中位線，具有一定的吸引力；生產(chǎn)加工、銷售員、行政事務(wù)等基層員工收入大部分僅略高于當(dāng)?shù)毓べY指導(dǎo)線中位線，相較于高位線有很大差距，不能在當(dāng)?shù)匦纬筛偁巸?yōu)勢。其中，工程技術(shù)人員收入低于指導(dǎo)價位中位線，在人員招聘引進過程中處于劣勢。

2.薪酬結(jié)構(gòu)不合理，固定薪酬占比偏大。在訪談中，有12位受訪者認為，NH公司現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理，固定薪酬部分占比偏大，浮動薪酬部分占比偏小。這樣的薪酬結(jié)構(gòu)導(dǎo)致薪酬激勵力度不足，員工容易滋生惰性，其中，最突出的是營銷人員和支持性崗位人員。根據(jù)NH公司人力資源部提供的2021年員工薪酬情況，統(tǒng)計各崗位基本工資、績效工資和獎金占比（見表1）。從表1可以看出，NH公司員工薪酬中固定收入部分普遍較高，平均達到70.44%，而績效工資和獎金作為浮動工資，共占比不到30%，這導(dǎo)致員工工作積極性難以得到充分的調(diào)動。

表1 NH公司2021年崗位薪酬結(jié)構(gòu)

3.績效考核不到位，導(dǎo)致薪酬分配不合理。盡管NH公司已經(jīng)建立了整套績效薪酬考核體系，但是，有些部門或崗位考核模式設(shè)計不合理，有些部門考核走過場，導(dǎo)致考核結(jié)果與員工績效本身不相符，從而也導(dǎo)致薪酬分配不合理。例如，生產(chǎn)崗位部分改制后留用人員，盡管完不成生產(chǎn)定額，卻仍然能拿到絕大部分基本工資，從而長期消極怠工；銷售人員超基數(shù)提成模式在實施過程中，經(jīng)常出現(xiàn)員工當(dāng)月績效為負數(shù)，公司不得不提前預(yù)支績效，時間一長，出現(xiàn)員工倒欠公司績效工資現(xiàn)象等。

4.公平性不足，激勵效果不佳。筆者從NH公司人力資源部門了解到，該公司近幾年來每年1月和7月兩次調(diào)增崗位基本工資，每年增長幅度在100~200元。一方面，消化社會物價上漲帶來的購買力下降；另一方面，消除社會保險和公積金扣除后對員工實質(zhì)性收入的影響。然而，該公司調(diào)整崗位工資采取普調(diào)方式，除了個別長期病假的員工之外，所有在崗員工都能得到調(diào)增。另外，在NH公司同一部門、同一崗位上多數(shù)員工的收入差距不大，對于不同的員工，其學(xué)歷、經(jīng)驗、能力以及工作方法和效率皆不盡相同，而他們的報酬卻不能拉開差距。對于那些學(xué)歷高、經(jīng)驗豐富、能力較強的員工來說，他們更好的勞動態(tài)度、更多的勞動付出、更卓越的業(yè)績貢獻卻不能來換取公平的薪酬回報；反而那些資質(zhì)平庸、業(yè)績平凡、表現(xiàn)落后的員工搭上了“普調(diào)”和“平均分配”的薪酬體系便車，即使碌碌無為，也可以獲得較為豐厚薪酬收入。這明顯是企業(yè)薪酬體系“大鍋飯”所導(dǎo)致的結(jié)果，盡管公司花費了較高的工資成本，但因為“平均主義”而導(dǎo)致激勵力度的喪失，導(dǎo)致公平性不足。

從外部來看，NH公司的薪酬公平性存在與市場脫節(jié)、調(diào)整滯后的問題。盡管公司每年調(diào)整基本工資，但調(diào)整幅度較小，僅能勉強消化社會物價上漲和社?？劭顜淼挠绊?，相較于所在地區(qū)和同行業(yè)企業(yè)，同一崗位橫向比較沒有競爭優(yōu)勢，也未能產(chǎn)生激勵作用。相反，一些高學(xué)歷、技術(shù)性工作崗位，其薪酬在同地區(qū)行業(yè)間處于落后水平時，員工會向企業(yè)提出調(diào)薪的訴求。此時，公司若不能滿足員工調(diào)整薪酬訴求，就會導(dǎo)致員工流失；即使通過調(diào)整員工薪酬達到同行平均水平，因為是被動調(diào)整，其效果也會大打折扣，該類型員工即使暫時留下來其工作的效率和積極性也會大受影響。

5.股權(quán)長效激勵機制失效，亟待推行動能轉(zhuǎn)換?，F(xiàn)任管理團隊和核心員工隊伍、班子團隊更趨年輕化，學(xué)歷專業(yè)水平也得到提升。然而，現(xiàn)任中、高層管理和技術(shù)人員絕大部分人都未持有公司股權(quán)，其歸屬感、責(zé)任心、工作積極性較之持有股份的人員有著明顯的差距，這意味著企業(yè)發(fā)展存在動能后繼乏力的危機，亟待推動新舊動能轉(zhuǎn)換。

五、NH公司薪酬體系的優(yōu)化思路和改進措施

薪酬體系優(yōu)化設(shè)計的重點在于如何吸納優(yōu)秀人才，為企業(yè)的生存和發(fā)展提供人才支持和儲備，以及如何留住公司核心員工，調(diào)動其工作積極性并發(fā)揮內(nèi)在潛能。根據(jù)對NH公司員工薪酬滿意度調(diào)查和薪酬體系現(xiàn)狀訪談結(jié)果分析，本文提出如下優(yōu)化設(shè)計思路和應(yīng)對措施。

1.薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的調(diào)整。一方面，應(yīng)增加專業(yè)人才招聘數(shù)量，以滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求；另一方面，提高員工薪酬水平。降低保障性收入（基本工資）比例，增加浮動性收入（績效和獎金）比例。

2.崗位基本工資體系的調(diào)整。NH公司過去的行政職務(wù)多達10多個層級，這既不利于企業(yè)政策制度暢通執(zhí)行，又不利于人員的激勵成長。建議公司在原有的行政職務(wù)序列中適度合并，以期構(gòu)建“扁平化”組織結(jié)構(gòu)，明確“工藝員/技術(shù)員-助理工程師-工程師-副總工程師-總工程師”的技術(shù)職稱序列，打通行政+技術(shù)“H”型晉升通道。

3.效薪酬及考核模式的優(yōu)化。本文建議，取消以豐補欠和年終結(jié)算做法，當(dāng)月績效考核結(jié)果全部兌現(xiàn)，讓員工的勞動付出能得到及時回報，從而增強激勵效果。對于全年目標(biāo)完成情況考察則另以獎金的方式預(yù)以保留，實施針對生產(chǎn)操作、營銷、管理和支持性崗位的績效考核。

4.津補貼及福利待遇的完善。本文對NH公司福利政策提出如下建議：放緩對福利待遇的增加投入，更加注重員工工資性收入增加；津補貼標(biāo)準(zhǔn)制定要有針對性，有所側(cè)重，兼顧公平和激勵效果；取消不適宜的福利政策。

5.股權(quán)激勵方案的構(gòu)想。據(jù)NH公司經(jīng)理層訪談得知，老股東轉(zhuǎn)讓出手股權(quán)的難度較大。已經(jīng)退休和臨近退休的老股東，隨著職業(yè)生涯的結(jié)束，大部分人期望通過轉(zhuǎn)讓股權(quán)，減少投資風(fēng)險，改善生活，有較強的股權(quán)出讓意愿。同時，在職的中高級管理人員和核心員工也希望能持有公司股權(quán)，在企業(yè)平臺上更加努力地展示自己，并分享到企業(yè)發(fā)展的紅利。