業(yè)財(cái)融合下公司全面預(yù)算管理優(yōu)化研究

朱華華 上海僑云科技有限公司

引言

全面預(yù)算管理是公司強(qiáng)化成本費(fèi)用管理，提高資源配置，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的重要管理模式。我國(guó)相關(guān)法律不斷完善，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理方法已經(jīng)不能滿足當(dāng)前公司發(fā)展需要，隨著經(jīng)濟(jì)與科技高速發(fā)展，公司提高了全面預(yù)算管理的重視，不斷健全內(nèi)部控制約束機(jī)制，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合發(fā)展，借助信息化、數(shù)字化技術(shù)，優(yōu)化公司業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合，使財(cái)務(wù)思維滲透到各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，將管控節(jié)點(diǎn)移動(dòng)到事前，為公司未來發(fā)展決策提供即時(shí)性的信息，提高公司財(cái)務(wù)管理水平。

一、概念研究

（一）全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是公司對(duì)未來各項(xiàng)活動(dòng)的計(jì)劃，與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)一致，根據(jù)各部門分工，將公司預(yù)算分解至各業(yè)務(wù)單元，各業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身資源具體安排，確保實(shí)現(xiàn)公司預(yù)算目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算需要通過貨幣金額、數(shù)量等表達(dá)，從定量角度對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，結(jié)合公司當(dāng)前資源，確保預(yù)算計(jì)劃有效執(zhí)行。全面預(yù)算管理是提高經(jīng)濟(jì)效益的管理基礎(chǔ)，能夠規(guī)避公司運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全面預(yù)測(cè)，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核與監(jiān)督，確保全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）業(yè)財(cái)融合

業(yè)財(cái)融合是借助信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流、數(shù)據(jù)流等資源在財(cái)務(wù)及各業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)共享，確保公司各業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)及時(shí)了解公司數(shù)據(jù)信息，提高組織決策的即時(shí)性和科學(xué)性，促進(jìn)公司資源配置有效性。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合，能夠使傳統(tǒng)事后監(jiān)督移到業(yè)務(wù)前端，幫助公司未來發(fā)展提供專業(yè)的預(yù)測(cè)，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能。業(yè)財(cái)融合需要前沿的信息化建設(shè)，重塑公司各業(yè)務(wù)流程，確保公司開展各項(xiàng)工作中滲透財(cái)務(wù)管理理念，通過績(jī)效考核的方式，激發(fā)各崗位員工工作內(nèi)驅(qū)力。業(yè)財(cái)融合實(shí)現(xiàn)了信息共享，對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行前瞻性預(yù)測(cè)，達(dá)到了風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避效果。

二、公司全面預(yù)算管理問題分析

（一）全面預(yù)算管理制度體系不健全

公司缺乏高效的交流機(jī)制，業(yè)務(wù)部門不能將實(shí)時(shí)發(fā)生的數(shù)據(jù)信息反饋至財(cái)務(wù)部門，數(shù)據(jù)信息難以實(shí)現(xiàn)共享，存在信息不對(duì)稱，業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)開展與預(yù)算目標(biāo)存在較大差異。公司雖然構(gòu)建了預(yù)算管理委員會(huì)，但管理層未能關(guān)注預(yù)算管理執(zhí)行情況，僅僅是財(cái)務(wù)部門單方面努力，削弱了各部門參與全面預(yù)算的主動(dòng)性，限制了部門協(xié)同管控，預(yù)算監(jiān)督未能滲透到預(yù)算全過程，導(dǎo)致預(yù)算管理工作流于形式，弱化了預(yù)算工作的實(shí)質(zhì)性與權(quán)威性。

（二）預(yù)算編制工作中業(yè)財(cái)融合程度有限

預(yù)算編制一般采取正臉預(yù)算法，在上一年度基礎(chǔ)上調(diào)增或者調(diào)減，預(yù)算金額與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果之間產(chǎn)生差異。公司不能根據(jù)國(guó)家政策及市場(chǎng)情況了靈活調(diào)整預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)實(shí)際不匹配，失去了預(yù)算的參考價(jià)值。公司在工作中往往將工作重心落在了業(yè)務(wù)拓展上，僅僅將財(cái)務(wù)部門定義為核算職能，在各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展中，未能發(fā)揮財(cái)務(wù)管理制度，不能使財(cái)務(wù)部門助力業(yè)務(wù)部門開展，對(duì)公司經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)及管理決策存在偏差。公司業(yè)務(wù)開展過程中，會(huì)加大預(yù)算金額，導(dǎo)致預(yù)算松弛，導(dǎo)致資源配置不佳，浪費(fèi)了公司的人力、物力、財(cái)力資源。

（三）預(yù)算監(jiān)督、考核反饋不到位

公司預(yù)算管理人員能夠在預(yù)算分析過程中，對(duì)預(yù)算執(zhí)行存在問題提出合理化建議，確保公司預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，達(dá)到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的作用。但公司預(yù)算執(zhí)行偏差，僅僅是了解了預(yù)算差異產(chǎn)生因素，并未根據(jù)具體預(yù)算差異事項(xiàng)提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，不能對(duì)主觀人為因素導(dǎo)致的預(yù)算目標(biāo)不達(dá)標(biāo)情況給予相應(yīng)的懲處。公司預(yù)算執(zhí)行過程中存在信息滯后性，缺乏對(duì)預(yù)算全過程管控，后續(xù)預(yù)算執(zhí)行跟蹤與監(jiān)督不到位，預(yù)算考核不公開、不透明，預(yù)算管理工作未形成閉環(huán)，不能激發(fā)員工工作積極性，影響預(yù)算管理的預(yù)期效果。

（四）人才支持程度有限

公司頂層管理人員缺乏對(duì)業(yè)財(cái)融合的重視，管理僅憑經(jīng)驗(yàn)和主觀臆斷，缺乏完善的預(yù)算管理業(yè)財(cái)一體化建設(shè)，部門間協(xié)調(diào)配合能力差，員工缺乏全面預(yù)算管理理念，影響預(yù)算管理效率。財(cái)務(wù)部門缺乏對(duì)業(yè)務(wù)部門了解，未能站在財(cái)務(wù)視角為業(yè)務(wù)部門提出可靠的發(fā)展決策，表明當(dāng)前全面預(yù)算管理人才隊(duì)伍專業(yè)性差，人才支持程度有限。

（五）全面預(yù)算管理信息化程度不足

全面預(yù)算管理通過手工計(jì)算對(duì)比編制和統(tǒng)計(jì)預(yù)算數(shù)據(jù)，導(dǎo)致預(yù)算差異不能深入分析，不能對(duì)產(chǎn)生預(yù)算差異的管理漏洞進(jìn)行預(yù)警。財(cái)務(wù)人員不能與業(yè)務(wù)部門溝通，預(yù)算管理不能引入信息化技術(shù)，財(cái)務(wù)賬務(wù)系統(tǒng)模塊功能單一，不能添加相應(yīng)的數(shù)據(jù)端口，項(xiàng)目建設(shè)數(shù)據(jù)難以實(shí)現(xiàn)共享，全面預(yù)算管理工作缺乏信息化技術(shù)支持，影響數(shù)據(jù)信息的即時(shí)性、有效性。

三、業(yè)財(cái)融合的公司全面預(yù)算管理優(yōu)化

（一）全面預(yù)算管理優(yōu)化目標(biāo)與框架

第一，全面預(yù)算管理優(yōu)化目標(biāo)。（1）全面性目標(biāo)。業(yè)財(cái)融合視角下，全面預(yù)算管理要?jiǎng)澢宀块T職責(zé)界限，將預(yù)算管理滲透到全過程管理活動(dòng)，確保預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)納入預(yù)算優(yōu)化體系，將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合管理作為預(yù)算管理優(yōu)化目標(biāo)，搭建全面預(yù)算管理架構(gòu)。（2）適配性目標(biāo)。業(yè)財(cái)融合背景下，為了確保預(yù)算工作高效開展，要考慮內(nèi)外部環(huán)境變化，適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境變化。（3）成本效益目標(biāo)。為了改善公司經(jīng)濟(jì)效益，全面預(yù)算管理體系要持續(xù)改進(jìn)，只有堅(jiān)持成本效益原則，避免盲目跟風(fēng)，優(yōu)化公司全面預(yù)算管理方案，提高資源配置效率。第二，全面預(yù)算管理框架。財(cái)務(wù)部門要通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使財(cái)務(wù)預(yù)算管理深入業(yè)務(wù)前端，為業(yè)務(wù)決策提供參考，發(fā)揮信息服務(wù)作用。預(yù)算執(zhí)行全過程包括公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、年度預(yù)算、預(yù)算考核等，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行效果反饋、全面預(yù)算管理組織架構(gòu)要設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)，由董事長(zhǎng)統(tǒng)一管理，負(fù)責(zé)預(yù)算組織架構(gòu)的確立，把控預(yù)算審核與修訂，統(tǒng)籌部門間的管理與溝通，結(jié)合公司實(shí)際制定預(yù)算計(jì)劃，靈活調(diào)動(dòng)公司各類資源。

（二）基于業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理流程設(shè)計(jì)

第一，要優(yōu)化全面預(yù)算管理的編制流程。采用上下結(jié)合的編制流程，確保財(cái)務(wù)預(yù)算與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相同，由上而下傳達(dá)預(yù)算總體目標(biāo)，由下而上編制上報(bào)預(yù)算，由上而下審核修訂預(yù)算，由下而上實(shí)施執(zhí)行預(yù)算。第二，引入價(jià)值鏈對(duì)全面預(yù)算編制進(jìn)行優(yōu)化，根據(jù)全面預(yù)算管理流程，將價(jià)值鏈環(huán)節(jié)劃分，針對(duì)外部?jī)r(jià)值鏈（上下游客戶）制定采購(gòu)預(yù)算和銷售預(yù)算，針對(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈各部門制定投資預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算。

第二，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行效果，跟蹤并分析預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況。各部門要與財(cái)務(wù)部門保持密切聯(lián)系，發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的監(jiān)督職能，將公司整體目標(biāo)細(xì)化到具體部門、具體人員、具體周期。業(yè)務(wù)部門要對(duì)全面預(yù)算管理工作加強(qiáng)重視，加強(qiáng)日常溝通交流，明確預(yù)算差異，財(cái)務(wù)部門要及時(shí)提醒各部門費(fèi)用支出額度，并根據(jù)員工職責(zé)及貢獻(xiàn)與薪酬建立聯(lián)系，調(diào)動(dòng)員工積極性。建立月度、季度、年度預(yù)算分析，對(duì)預(yù)算差異情況展開分析，形成閉環(huán)管理機(jī)制，有助于各部門靈活調(diào)整預(yù)算計(jì)劃。

第三，制定預(yù)算考核指標(biāo)，完善考核機(jī)制。全面預(yù)算管理要設(shè)置全面預(yù)算考核指標(biāo)，預(yù)算考核與評(píng)估要滲透到全面預(yù)算全過程，提高預(yù)算管理的全面性、有效性。公司要發(fā)揮業(yè)財(cái)融合思想，對(duì)公司財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)完成情況做到動(dòng)態(tài)管控，確保全面預(yù)算管理高效執(zhí)行。公司要對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核，并對(duì)考核優(yōu)秀的員工給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于個(gè)人因素導(dǎo)致的預(yù)算指標(biāo)未達(dá)成，應(yīng)做出相應(yīng)的懲處，發(fā)揮預(yù)算考核的嚴(yán)肅性與權(quán)威性。

（三）基于業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理保障措施

第一，完善制度體系。公司全面預(yù)算管理制度要根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化與改進(jìn)，保障各部門按照制度執(zhí)行。全面預(yù)算管理要合理劃分任務(wù)管理活動(dòng)，對(duì)公司各項(xiàng)管理活動(dòng)進(jìn)行約束，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督活動(dòng)，明確全面預(yù)算管理各流程標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中存在問題要提出相應(yīng)對(duì)策，保障預(yù)算管理合規(guī)性。

第二，提高員工對(duì)預(yù)算管理的重視，構(gòu)建高素質(zhì)人才梯隊(duì)建設(shè)。公司要加強(qiáng)對(duì)各部門員工培訓(xùn)，提高財(cái)務(wù)人員對(duì)國(guó)家政策的敏感性，使各崗位員工了解全面預(yù)算管理對(duì)公司發(fā)展的作用，才能在具體業(yè)務(wù)開展中從大局出發(fā)，克服公司面臨的各類困難。公司財(cái)務(wù)部門還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)其他專業(yè)技術(shù)知識(shí)的了解，拓寬員工知識(shí)儲(chǔ)備面，培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員管理能力和溝通能力，站在公司整體視域出發(fā)，為公司管理層提供有價(jià)值的決策信息，提高公司資源配置效率。公司要借助外部資源，加強(qiáng)與會(huì)計(jì)師事務(wù)所、稅務(wù)籌劃公司等機(jī)構(gòu)展開咨詢，并聘請(qǐng)行業(yè)專家開展專題培訓(xùn)，引進(jìn)前沿管理經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)全面預(yù)算管理體系的持續(xù)完善。

第三，構(gòu)建信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)部門間業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)共享。全面預(yù)算管理需要信息化技術(shù)支持，信息技術(shù)的引入，可以提高全面預(yù)算管理效率，搭建業(yè)財(cái)融合信息化平臺(tái)，提高業(yè)財(cái)融合質(zhì)量和效率，確保對(duì)全面預(yù)算管理各環(huán)節(jié)動(dòng)態(tài)管控，為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供技術(shù)支持。信息化建設(shè)，能夠打破部門間信息壁壘，對(duì)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)分析，針對(duì)全面預(yù)算管理過程中存在的不足展開分析，糾正預(yù)算管理偏差，結(jié)合公司發(fā)展實(shí)際展開計(jì)劃。信息化建設(shè)要借助OCR識(shí)別技術(shù)，檢查發(fā)票真?zhèn)?，建立發(fā)票臺(tái)賬，對(duì)大量重復(fù)的核算工作可以運(yùn)用信息化系統(tǒng)計(jì)算和整理，使財(cái)務(wù)人員從核算職能轉(zhuǎn)移到管理職能，加強(qiáng)向各業(yè)務(wù)部門深入滲透，幫助公司應(yīng)對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，信息化平臺(tái)建設(shè)要降低信息泄露風(fēng)險(xiǎn)，增設(shè)網(wǎng)絡(luò)防火墻，定期優(yōu)化升級(jí)，確保數(shù)據(jù)傳輸效率。

（四）業(yè)財(cái)融合下的全面預(yù)算管理預(yù)期效果

第一，提高全面預(yù)算管理執(zhí)行力。業(yè)財(cái)融合下，公司全面預(yù)算管理優(yōu)化編制流程后，使預(yù)算編制與業(yè)務(wù)開展更加匹配，企業(yè)各部門可以借助信息化平臺(tái)實(shí)時(shí)掌握財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，能夠?qū)κ袌?chǎng)發(fā)展情況快速做出決策，對(duì)公司預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，對(duì)預(yù)算偏差及時(shí)糾正，避免預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際差異過大，保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行效果。

第二，提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理效率。公司要提高對(duì)信息化平臺(tái)建設(shè)的投入力度，打破傳統(tǒng)管理形式，讓財(cái)務(wù)人員從冗余、重復(fù)的工作中解脫，將更多的精力運(yùn)用到財(cái)務(wù)分析與財(cái)務(wù)管理工作中，對(duì)公司全面預(yù)算管理實(shí)行全過程監(jiān)管，確保預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的有效性，避免人為主觀臆斷，導(dǎo)致預(yù)算管理考核不透明、不公正，確保預(yù)算數(shù)據(jù)更加真實(shí)。業(yè)財(cái)融合背景下，全面預(yù)算管理的實(shí)施，將業(yè)務(wù)關(guān)口前移，使傳統(tǒng)事后管理改變?yōu)槭虑啊⑹轮泄芸?，發(fā)揮了財(cái)務(wù)預(yù)算管理的監(jiān)督作用，全面把控公司各運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，促進(jìn)公司財(cái)務(wù)管理水平提升。

第三，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理是將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解為多個(gè)具體目標(biāo)和多個(gè)周期，由各部門參與執(zhí)行，部門執(zhí)行的全面預(yù)算管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，各部門在達(dá)成預(yù)算管理目標(biāo)的同時(shí)，也助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理可以提高企業(yè)資金投入產(chǎn)出，強(qiáng)化資源配置效率，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

結(jié)語

全面預(yù)算管理在公司發(fā)展中能夠調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化各部門協(xié)作，完善資源配置，有效促進(jìn)公司戰(zhàn)略發(fā)展。本文分析了全面預(yù)算管理概念，對(duì)業(yè)財(cái)融合理論展開分析，針對(duì)公司存在的全面預(yù)算管理問題展開分析，并以業(yè)財(cái)融合管理為基礎(chǔ)，總結(jié)公司全面預(yù)算管理制度改進(jìn)策略。公司業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息不能互融互通，預(yù)算編制、執(zhí)行與考核等全過程存在管理缺陷，各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展不能融合財(cái)務(wù)管理理念，導(dǎo)致部門目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相分離。因此，公司全面預(yù)算管理，應(yīng)加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合質(zhì)量和效率，明確預(yù)算目標(biāo)，在預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)估與考核等環(huán)節(jié)制定科學(xué)方案，完善全面預(yù)算管理體系，加強(qiáng)對(duì)信息化技術(shù)的投入，構(gòu)建專業(yè)人才梯隊(duì)，使財(cái)務(wù)部門滲透到具體業(yè)務(wù)部門，確保全面預(yù)算管控效果，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供持久動(dòng)能。