中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金管理存在的問題及對策研究

楊曼玲

摘要：房地產(chǎn)業(yè)為我國經(jīng)濟的發(fā)展作出了較大貢獻，在我國經(jīng)濟發(fā)展中占有十分重要的地位。我國的房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的重心如今已發(fā)展變成向國家宏觀調(diào)整和企業(yè)穩(wěn)中求進的轉(zhuǎn)變。由于中小房企業(yè)存在著資金實力較弱、項目管理和經(jīng)營經(jīng)驗積累較少的不足之處，管控好企業(yè)的資金才能保證企業(yè)項目建設(shè)的質(zhì)量和工期，才能保證各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的順利開展。中小房開企業(yè)普遍存在著缺乏戰(zhàn)略思維，管理制度不完善；財務(wù)預(yù)測、決策和預(yù)算管理水平較低，企業(yè)風(fēng)險管理不到位；融資渠道單一、融資方案不合理、過度融資；對資金日常管理不夠到位等問題。本文通過對這幾方面資金管理的問題進行分析，提煉出與之對應(yīng)的解決對策供企業(yè)管理者參考。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)；資金管理；財務(wù)管理；問題；對策

一、引言

近幾年政府部門頻頻對房地產(chǎn)業(yè)融資信貸限制政策的出臺，市場端對購房主體的限購與限貸等宏觀調(diào)控政策出臺，加上3年多重大公共衛(wèi)生事件對經(jīng)濟發(fā)展的重大不利影響，引起房地產(chǎn)市場出現(xiàn)觀望情緒濃厚、商業(yè)房產(chǎn)經(jīng)營斷崖式下滑的現(xiàn)狀，進而造成中小房開企業(yè)的庫存銷售變現(xiàn)非常困難，加上融資渠道單一，資金周轉(zhuǎn)困難，國內(nèi)大型房開企業(yè)也出現(xiàn)了由于資金鏈斷裂引起樓盤爛尾或項目停建的狀況。中小房開企業(yè)近幾年更是面臨著由資金鏈繃緊引發(fā)的生存考驗。向銀行申請項目貸款和回籠預(yù)售資金是中小房開企業(yè)項目建設(shè)資金的重要來源，預(yù)售資金中的按揭貸款也需要銀行授信給購房者，所以中小房開企業(yè)的項目建設(shè)、業(yè)務(wù)的經(jīng)營對銀行的依賴程度很高。中小房開企業(yè)的管理者需及時關(guān)注國家的信貸政策，切實做好項目在各環(huán)節(jié)的資金歸集和使用計劃，以滿足企業(yè)的正常經(jīng)營、實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。本文從中小房開企業(yè)資金管理的重要性、存在的問題、對問題的分析，提出應(yīng)對策略，為提高中小房開企業(yè)的資金管理水平提供參考。

二、資金管理對中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的重要性

房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)具有高投資、低周轉(zhuǎn)、高風(fēng)險特點，房地產(chǎn)開發(fā)節(jié)點的建設(shè)資金流動且有特殊性，表現(xiàn)在：在建設(shè)期初期（項目樓盤達到預(yù)售條件前）需密集的投入資金，即先用現(xiàn)金從政府部門購買土地、繳納各種建設(shè)規(guī)費、按工程計劃投入建設(shè)資金。在項目樓盤達到預(yù)售條件后，可以用所收期房的房款補充循環(huán)進行工程項目后續(xù)投資。項目建設(shè)資金來源由企業(yè)自籌和向銀行融資兩個部分組成。

中小房開企業(yè)在項目初期規(guī)劃好來源于自籌部分的資金支出，選擇并實施企業(yè)較適合的融資方案來作為建設(shè)資金的補充。項目貸款一般是綜合授信、分期提款。根據(jù)企業(yè)的實際需求，項目建設(shè)先安排無息的自籌資金，再根據(jù)差額有計劃的向銀行申請開發(fā)貸款的分次進取，做到以需用款、提款，有助于保證工程項目建設(shè)的品質(zhì)、保證工期正常、減少建設(shè)資金的占用。

中小房開企業(yè)加強對預(yù)售房和現(xiàn)房的銷售資金的簽約收款、按揭回款的管理，合理安排房屋銷售的進度、工程款支付時間、計劃好開發(fā)貸款的還款安排、合理做好閑置資產(chǎn)的理財?shù)?，有助于滿足項目建設(shè)和日常期間費用開支等經(jīng)營的資金需求，保證開發(fā)貸款的有序歸還，提高資金使用效率，降低資產(chǎn)負(fù)債率，有效防范財務(wù)風(fēng)險。

三、中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金管理存在的問題

（一）缺乏戰(zhàn)略思維，管理制度不完善

中小房開企業(yè)未能結(jié)合當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟、行業(yè)發(fā)展等外部經(jīng)營環(huán)境的機會和威脅，對企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢與劣勢進行綜合分析，從而錯誤的選擇了與企業(yè)現(xiàn)階段狀況不相匹配的成長型戰(zhàn)略。導(dǎo)致企業(yè)進行盲目拿地、進行項目投資，在投資戰(zhàn)略上方向走偏，造成企業(yè)項目投資失敗、虧損嚴(yán)重的后果。中小房開企業(yè)還存在著預(yù)算管理的編制不細(xì)化、不便于與實際完成情況進行對比分析，造成預(yù)算的執(zhí)行性差，不利于對企業(yè)收、支的控制與考核，導(dǎo)致項目的實際經(jīng)營指標(biāo)偏離預(yù)算指標(biāo)較大。中小企業(yè)還存在著投（融）資管理制度、人事績效考核制度、內(nèi)部控制及審計制度、風(fēng)控管理以及資金等管理制度的不健全、不完善或缺失。導(dǎo)致企業(yè)對資金的管理缺乏系統(tǒng)性，在實際工作中會出現(xiàn)了易出現(xiàn)資金的積壓與浪費、資金管理無序、管理責(zé)任不明確，從而降低企業(yè)財務(wù)管理水平。

（二）財務(wù)預(yù)測、決策和預(yù)算管理水平較低

中小房開企業(yè)在決定進行項目投資前缺乏對項目的市調(diào)、無法對建設(shè)成本進行較準(zhǔn)確的預(yù)測，由于事前信息不對稱、專業(yè)預(yù)測管理水平較低等原因，導(dǎo)致財務(wù)預(yù)測結(jié)果偏差大、不準(zhǔn)確。主要表現(xiàn)在普遍未考慮項目建設(shè)開始日至到達樓盤預(yù)售、銷售去化各期所耗資金的時間成本，以及約1年工程建設(shè)周期的主材價格、人力成本超過預(yù)算價格等的波動因素，導(dǎo)致對項目的經(jīng)營預(yù)測指標(biāo)不準(zhǔn)，從而引起盲目投資，造成投資虧損。項目預(yù)算的編制水平較低，表現(xiàn)在未能充分考慮當(dāng)前市場行情較差的情況下，建造成本投入所占用資金的時間價值，未能結(jié)合工程實際情況采用零基和滾動預(yù)算方法進行項目預(yù)算的編制，導(dǎo)致項目預(yù)算指標(biāo)制定不科學(xué)，造成對資金利用效率降、預(yù)算的調(diào)整或控制無效，從而會造成項目工程延誤、成本費用不能有效的控制，甚至?xí)霈F(xiàn)項目爛尾或無法按時交房的經(jīng)營違約風(fēng)險。

（三）風(fēng)險意識不足、風(fēng)險分析不到位且不能應(yīng)對相關(guān)風(fēng)險

中小房開企業(yè)的管理人員普遍缺乏風(fēng)險管理意識、不能對經(jīng)營業(yè)務(wù)中可能出現(xiàn)的問題進行提前預(yù)判、不能進行較為正確的風(fēng)險應(yīng)對。如工程部對現(xiàn)場的安全、收驗方、資金支付等方面的管控不到位，會存在導(dǎo)致工程的修建進度無法保證，出現(xiàn)安全責(zé)任事故和延期交房的較為嚴(yán)重的后果。融資部門對企業(yè)各筆融款的還本付息在時效和資金支付的安排上缺乏計劃性，引起企業(yè)資金難以在還款日快速調(diào)動資金，容易引起企業(yè)征信不良，導(dǎo)致企業(yè)再融資困難的后果。營銷部簽約客戶的及時催簽回款的追蹤力度不夠，對客戶按揭回款追蹤力度不夠，造成資金占用的后果。

（四）融資渠道單一、融資方案不合理、過度融資

近年來國家對房產(chǎn)行的宏觀調(diào)控政策頻頻出臺，中小房企業(yè)的外部融資只有符合項目開發(fā)貸款，其融資方案的期限、計劃融資規(guī)模與項目建造所需存在不匹配情況，易引起貸款額度浪費或不足、執(zhí)行的貸款利率偏高，從而增加了企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)、壓縮了企業(yè)的利潤空間。由于開發(fā)貸的銀行要求放款前企業(yè)需自籌一般不低于50%的建設(shè)資金，部分企業(yè)的資金來源又是通過關(guān)聯(lián)企業(yè)在其他銀行進行融資取得，形成了部分企業(yè)的過度融資，增加了中小房開企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

（五）對資金的管控不到位，造成資金浪費，減少企業(yè)利潤

中小房開企業(yè)大多實行各開發(fā)項目資金的封閉管理，各項目的資金收、付業(yè)務(wù)相對獨立，缺乏企業(yè)內(nèi)部集中統(tǒng)一管理。又因中小企業(yè)的信息化水平較低，資金信息傳遞不及時，導(dǎo)致資金管理無序、資金短期的盈余不能在內(nèi)部實現(xiàn)收支平衡，形成可用的資金余額，無法有效的安排資金，造成管理上的脫節(jié)。如未利用閑散資金進行部分借款的提前歸還，造成現(xiàn)金的流入和流出不能同步，進而增加企業(yè)財務(wù)費用，減少了企業(yè)利潤。

四、中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)完善資金管理的對策建議

（一）確定適合的企業(yè)戰(zhàn)略、財務(wù)融資和投資策略

通過對當(dāng)前宏觀經(jīng)濟和行業(yè)環(huán)境的分析，減少項目投資、保證在建項目的交樓、維持正常的經(jīng)營是中小房開企業(yè)的當(dāng)前的經(jīng)營目標(biāo)，此時應(yīng)選擇與之匹配的穩(wěn)定或收縮性戰(zhàn)略，而放棄選擇成長性戰(zhàn)略。收縮性戰(zhàn)略具有過度性質(zhì)，短期內(nèi)可以使自己擺脫困難、度過危機、保存實力、集中資源，然后實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型。財務(wù)上宜采用暫停投資的戰(zhàn)略，以減少資金的占用，真正把錢用在保交樓的刀刃上，提高資金的使用效率。融資策略上應(yīng)充分考慮在建項目的建設(shè)規(guī)模和正常銷售周期，保證項目的正常建設(shè)的同時，降低建造成本，盡量匹配到與修建項目期限同步的期限、低率較低且還款靈活的項目開發(fā)貸款。如果中小企業(yè)的庫存商品較多、產(chǎn)品為市場剛需且銷售回款周期正常、資金儲備較多，可選擇短建設(shè)周期、產(chǎn)品易去化、風(fēng)險較低的較、規(guī)模偏小的項目進行新項目投資。在項目投資初期，需成立組建專業(yè)團隊或外選專業(yè)公司，對新投項目進行調(diào)研、測算、分析，對投資項目進行可行性分析，具備了財務(wù)可行性后再組織投資。在有效的財務(wù)預(yù)測和決策前提下，組織做好項目的總預(yù)算、建設(shè)預(yù)算、銷售預(yù)算及資金預(yù)算，制訂資金支付計劃制度，加強對建設(shè)期各節(jié)點和預(yù)售期的資金收、付管理，保持資金收支平衡，降低資金使用成本，提高資金的使用效率。

（二）完善預(yù)算體系、加強預(yù)算的執(zhí)行與控制

預(yù)算管理制度的建立和執(zhí)行是保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要保證，中小房開企業(yè)的預(yù)算工作需企業(yè)全體員工高度重視、積極參與配合、需要管理層明確授權(quán)。預(yù)算工作應(yīng)建立在財務(wù)預(yù)測和財務(wù)決策基礎(chǔ)上，在開展預(yù)算工作前，一般由財務(wù)部牽頭，各職能部門員工的參與完成，需經(jīng)過各職能部門根據(jù)財務(wù)決策數(shù)據(jù)，進行指標(biāo)分解、提供預(yù)算數(shù)據(jù)、匯總數(shù)據(jù)、上會討論，定編后在企業(yè)內(nèi)部發(fā)文執(zhí)行。著重需要將預(yù)算的指標(biāo)進行層層分解，讓各職能部門能明確各自的預(yù)算管理目標(biāo)，對各板塊的經(jīng)濟業(yè)務(wù)起到指導(dǎo)和控制的作用，使采購、修建、銷售與招商等各塊工作能環(huán)環(huán)相扣，賦予工作計劃性，促使經(jīng)營目標(biāo)的完成。對預(yù)算過程中的執(zhí)行需各部門上下進行監(jiān)督、控制與反饋，對工作完成的實際指標(biāo)還要對應(yīng)的進評價、糾偏與考核。當(dāng)企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營條件發(fā)生重大變化時，實際完成結(jié)果與預(yù)算指標(biāo)存在偏差較大的情況時，需要經(jīng)過有權(quán)限的管理層審批后進行調(diào)整并對內(nèi)公布。中小房開企業(yè)的預(yù)算工作應(yīng)在項目拿地前進行，應(yīng)結(jié)合項目地塊的實際情況，采用零基預(yù)算和逐月、逐季混合為編制周期的滾動預(yù)算方法進行編制，因地制宜的做好各期資金預(yù)算，從而有效的指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營工作、投（融）資工作的開展。

（三）強化風(fēng)險管理意識、及時進行風(fēng)險分析并進行有效應(yīng)對

中小房開企業(yè)的核心管理人員應(yīng)強化風(fēng)險管理與應(yīng)對意識，各職能部門對經(jīng)濟業(yè)務(wù)可能出現(xiàn)的經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險要有基本的可預(yù)見性，包含對涉及工程質(zhì)量、安全文明施工、工程施工進度的管理；包含對采購、銷售、企業(yè)融資方面的風(fēng)險管控。需要落實各職能部門的風(fēng)險管理責(zé)任人，企業(yè)內(nèi)部需通過用實際風(fēng)險案例對相關(guān)員工進行專業(yè)化培訓(xùn)，強化風(fēng)險管理意識，落實風(fēng)險管理責(zé)任，并納入員工工作考評制度進行獎懲。對已出現(xiàn)和可能出現(xiàn)的風(fēng)險的經(jīng)營業(yè)務(wù)進行分析、提出應(yīng)對策略與化解方案，報批后進行處理，從而提升風(fēng)險管理能力。

（四）拓寬融資渠道，制訂合理、可行的融資方案

中小房開企業(yè)應(yīng)加強與當(dāng)?shù)馗縻y行進行溝通與交流、及時地了解最新的信貸政策，提前創(chuàng)造企業(yè)在銀行融資的必須入圍條件，為項目開發(fā)建設(shè)投資作融資前的必要準(zhǔn)備。融資人員需較準(zhǔn)確的預(yù)測出項目需融資的金額，對比各家銀行項目貸款的融資成本、融資規(guī)模、提款與放款等條件，選擇本企業(yè)較合適的一個或兩個融資方案，比較其優(yōu)勢與劣勢，向領(lǐng)導(dǎo)匯報、審批后再開展融資工作。在基本控制好企業(yè)短期的財務(wù)風(fēng)險、保持適當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)負(fù)債水平的前提下，積極地拓寬企業(yè)內(nèi)、外部融資渠道，如：通過股權(quán)增資形式引入外部投資者的注資，從而得到可長期使用的資金；向上游的供應(yīng)商進行短期的融資（如短期內(nèi)緩付工程及材料款）；內(nèi)部留存利潤，經(jīng)股東同意后暫不進行分配，而循環(huán)地將資金用于企業(yè)的項目建設(shè)和經(jīng)營管理中去；通過應(yīng)收賬款保理方式進行融資；以現(xiàn)金折扣或折讓方式加速去化房產(chǎn)、快速回籠資金；以房款抵付供應(yīng)商的工程或材料款，以減少資金的支出等等。

（五）強化資金管理、實行“收支兩條線”的管理體系

中小房開企業(yè)應(yīng)采用資金集中管理的模式，使各資金管理部門（或項目）的資金集中后進行統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一使用。嚴(yán)格實行“收支兩條線”的管理體系。通過預(yù)算制度的管理，爭取做到資金的流出及流入的基本同步，降低資金交易性余額。資金的集中管理可更大限度地發(fā)揮資金集合支付優(yōu)勢。在資金的支付管理方面，中小房產(chǎn)企業(yè)可以充分用好無息支付期，如政策允許的期限內(nèi)分期支付大額的土地價款，減少大額資金占用。在資金調(diào)度方面可通過動態(tài)現(xiàn)金預(yù)算和資金收支計劃實現(xiàn)對資金的精準(zhǔn)調(diào)度，從而減少資金占用。財務(wù)部要與各職能部門進行密切配合，加強對項目的保證金、預(yù)售監(jiān)管資金的退回管理，如工程部、開發(fā)部與財務(wù)部相關(guān)人員應(yīng)共同了解工程保證金的退還、預(yù)售資金監(jiān)管的支取政策，對滿足退回條件的資金提前進行相互提醒，及時地向政府有關(guān)部門辦理各類資金的退還和支取手續(xù)。再如財務(wù)部與營銷部配合，及時安排客戶簽約、加強對銀行按揭回款的追蹤等等。

五、結(jié)束語

2023年是全面貫切黨的二十大精神的開局之年，在二十大中提出“堅持房子是用來住的、不是用來炒的定位，加快建立多主體供給、多渠道保障、租購并舉的住房制度”和“加快構(gòu)建新發(fā)展格局，著力推動高質(zhì)量發(fā)展”的方向，中小房地產(chǎn)企業(yè)未來幾年的發(fā)展既面臨機遇，也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。在當(dāng)前房產(chǎn)市場行情較觀望情況嚴(yán)重及中小企業(yè)自身資產(chǎn)狀況較差的條件下，中小房開企業(yè)對資金的全面管理提升到了前所未有的高度，滿足企業(yè)項目及經(jīng)營的資金的需求的管理目標(biāo)已高于企業(yè)階段性利潤實現(xiàn)的目標(biāo)，中小房開企業(yè)必須加強對各個項目、不同開發(fā)環(huán)節(jié)的資金管理，不斷的提高管理者的投資調(diào)研與分析能力，從而不斷的提升企業(yè)管理水平，通過科學(xué)的資金管理來滿足企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展所需，在跟隨政府未來穩(wěn)經(jīng)濟大局的“六穩(wěn)”“六?！钡那疤嵯?，為抓住、抓穩(wěn)企業(yè)未來的發(fā)展機遇打下堅實的基礎(chǔ)，以不斷增強企業(yè)的競爭力，保障中小房開企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展能行穩(wěn)致遠。

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