電網(wǎng)工程項目的遠程交互式財務(wù)管理模式研究

●沈永琰 簡 瑋 焦 晗 楊 帆

一、引言

新基建為企業(yè)經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展提供新引擎， 國家電網(wǎng)提出加快華中特高壓骨干網(wǎng)架。 現(xiàn)有“特高壓交直流混聯(lián)電網(wǎng)”管理模式對特高壓項目建設(shè)運營發(fā)揮積極作用的同時，依然存在較多不足（余昊文等2022；葉雪等，2022），例如，特高壓項目線路長，受地理因素影響，納入電價成本核算難；項目投資、建設(shè)、管理主體分離，利益方眾多，協(xié)調(diào)成本高； 特高壓理論及技術(shù)發(fā)展迅速，專業(yè)人員能力待加強； 跨區(qū)跨系統(tǒng)交互力弱， 賬務(wù)核對與資金清算人工干預(yù)多、工具能力待加強；項目檔案碎片化、挖掘利用度低等問題（胡鞍鋼等，2015；孫琦和夏偉，2019）。因此，電網(wǎng)工程項目“遠程交互式”財務(wù)管理模式構(gòu)建具有很強的理論研究意義和實踐指導(dǎo)意義。

H 省“十四五”期間承擔(dān)著特高壓“五交五直”中“四交四直”落地或途經(jīng)任務(wù)，提供了電網(wǎng)工程項目良好的轉(zhuǎn)型機遇，H 省電力有限公司（以下簡稱“W電力公司”）探究并梳理電網(wǎng)工程項目建設(shè)管理過程的不足， 集合財務(wù)管理新需求，創(chuàng)新工程財務(wù)管理模式。 W 電力公司以電網(wǎng)項目為重點對象首次在國家電網(wǎng)系統(tǒng)內(nèi)建立開放合作、 業(yè)財務(wù)協(xié)同的管理體系，通過新模式帶動、新技術(shù)賦能，用財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型帶動業(yè)務(wù)引擎動力， 形成具有電網(wǎng)特點、當(dāng)?shù)靥厣摹斑h程交互式”財務(wù)管理體系，具體表現(xiàn)為“1-1-1-2”式財務(wù)管理體系，三個“1”分別是一個“交互式”財務(wù)知識智慧社區(qū)，一個《受托建管特高壓工程財務(wù)管理制度》，一個手冊《特高壓工程財務(wù)管理流程、核算、報表標準化手冊》，“2”是指“兩個平臺”，財務(wù)管控數(shù)字化監(jiān)控與分析平臺和ERP 資金自動清算及對賬平臺。 “遠程交互式”財務(wù)管理模式有效服務(wù)多組織單位業(yè)務(wù)，統(tǒng)一特高壓工程業(yè)、 財管理運作模式，防范特高壓工程建設(shè)中的財務(wù)風(fēng)險，提升“五率”協(xié)同管理水平，即重點影響項目的投資預(yù)算、形象進度、成本入賬、資金支出、轉(zhuǎn)資完成等指標，形成特高壓項目財務(wù)管理新生態(tài)，樹立特高壓基建財務(wù)管理湖北樣板。

二、電網(wǎng)工程項目遠程交互式財務(wù)管理模式的實施背景

（一）推動公司經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的迫切需要

國資委、財政部對電網(wǎng)特高壓工程的管理和監(jiān)督不斷升級，特高壓監(jiān)管體系逐步形成。 國家電網(wǎng)公司作為主要的能源供應(yīng)企業(yè)， 承擔(dān)著實施國家戰(zhàn)略，為社會發(fā)展提供安全、可靠、經(jīng)濟的電力服務(wù)的責(zé)任，電網(wǎng)工程管理模式亟待從“要素驅(qū)動”“投資驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“創(chuàng)新驅(qū)動”。 W 電力公司財務(wù)資產(chǎn)部作為公司項目資產(chǎn)的管理部門，負責(zé)管理公司項目資產(chǎn)的管控，通過項目管控的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，提質(zhì)增效，推動經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變， 落實公司戰(zhàn)略部署。

（二）助力雙碳目標綠色轉(zhuǎn)型的必然要求

2022 年，H 省政府工作報告提出“深入推進綠色低碳發(fā)展，認真做好碳達峰、碳中和工作，嚴控高耗能高排放項目上馬，加快發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟、低碳經(jīng)濟”。W 電力公司作為當(dāng)?shù)啬茉雌髽I(yè)，發(fā)揮著電網(wǎng)與社會經(jīng)濟發(fā)展的“橋梁”作用，肩負技術(shù)創(chuàng)新、政策創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、模式創(chuàng)新，推動H 省雙碳目標實現(xiàn)的企業(yè)責(zé)任。 財務(wù)部以“新基建”七項領(lǐng)域之一的特高壓項目為基礎(chǔ)，積極探索，研究制定并實施推廣符合業(yè)、財鏈路管理要求的電網(wǎng)工程項目財務(wù)管理模式，管控電網(wǎng)工程項目的建設(shè)執(zhí)行，落地安全高效、綠色智能、互聯(lián)互通、共享互濟的堅強智能電網(wǎng)，助力H省雙碳目標的綠色轉(zhuǎn)型。

（三）增強電網(wǎng)工程財務(wù)管理的客觀需求

隨著大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)的深入推廣，新一代能源產(chǎn)業(yè)革命加速逼近，緊抓機遇加快能源產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，迫切需要公司進行企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略調(diào)整。 W 電力公司屬于重資產(chǎn)行業(yè)， 項目建設(shè)管理占極其重要地位，而項目建設(shè)管理內(nèi)容繁雜，涉及面廣，復(fù)雜度高。 特高壓項目管理受限于跨區(qū)協(xié)調(diào)、多方人員、多系統(tǒng)管理等影響，大量依靠工作人員管理判斷，其極易形成管理風(fēng)險點。 隨著電網(wǎng)項目規(guī)模建設(shè)， 改革力度的不斷加強，在“強監(jiān)管”環(huán)境下，W 電力公司財務(wù)資產(chǎn)部如何打破地域限制、系統(tǒng)壁壘，增強電網(wǎng)項目管理，創(chuàng)新技術(shù)水平，加強數(shù)據(jù)資源利用，打造符合投資、建設(shè)、管理相分離狀態(tài)下的電網(wǎng)工程項目“遠程交互式”財務(wù)管理模式，助力財務(wù)管理能力提升，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通互惠，是增強電網(wǎng)項目財務(wù)管理的客觀需求。

三、電網(wǎng)工程項目遠程交互式財務(wù)管理模式的主要做法

電網(wǎng)工程項目“遠程交互式”財務(wù)管理是通過人與平臺、制度與平臺、平臺間的交互，實現(xiàn)信息與數(shù)據(jù)的融通，賦能公司財務(wù)管理，落實戰(zhàn)略部署。 電網(wǎng)工程項目“遠程交互式” 財務(wù)管理模式的具體內(nèi)涵主要表現(xiàn)為：以業(yè)務(wù)現(xiàn)狀為出發(fā)點，以“投建管”分離的電網(wǎng)工程項目為主體， 遵守人員項目部制，激發(fā)財務(wù)專業(yè)活力，以增強工程財務(wù)管理的“四個能力”為目標，即狀態(tài)感知能力、項目管控能力、主動預(yù)警能力和知識共享能力，構(gòu)建“遠程交互式”財務(wù)管理體系。 通過深入調(diào)研分析電網(wǎng)工程項目的財務(wù)管理問題，從管理制度、平臺工具、業(yè)務(wù)流程入手，深入數(shù)據(jù)挖掘價值，探索底層處理邏輯。 一是制度探究，構(gòu)造“數(shù)字化”的財務(wù)管理制度；二是打造“實時感知”的項目監(jiān)控分析平臺； 三是改造資金清算及跨區(qū)對賬平臺；四是搭建“遠程交互式”財務(wù)知識智慧社區(qū)，強化創(chuàng)新能力，深化智能管理，推動工程財務(wù)管理向精益化邁進。

（一）制度探究，構(gòu)造“數(shù)字化”財務(wù)管理制度

開展電網(wǎng)工程項目制度的深入研究，W電力公司全面量化電網(wǎng)工程項目管理制度目標， 將制度條款固化為平臺預(yù)警規(guī)則，將制度中時間、金額要求與投資預(yù)算、形象進度、成本入賬、資金支出、轉(zhuǎn)資完成等項目“五率”協(xié)同，促進制度執(zhí)行融入項目過程管理，明晰職能責(zé)任，實現(xiàn)制度執(zhí)行的數(shù)字化、圖像化。 開展電網(wǎng)工程項目的建設(shè)過程管控，切實落實制度貫徹執(zhí)行，增強員工對制度的無感學(xué)習(xí)，整合多方資源，發(fā)揮各方優(yōu)勢，助力財務(wù)工作高效開展。

1．政策制度探究，加強制度“數(shù)字化”轉(zhuǎn)置。 一是對政策制度探究。 電網(wǎng)工程項目作為新基建系統(tǒng)性工程重點投資領(lǐng)域之一，從國家到企業(yè)， 戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)等層面制定出臺一系列政策規(guī)劃、規(guī)章制度。

（1） 在戰(zhàn)略層面梳理國家級政策，2020年更是被列入高層布局， 顯現(xiàn)出國家級戰(zhàn)略布局層面對電網(wǎng)工程項目的重視。 具體包括政策：國家發(fā)改委印發(fā)《關(guān)于四川復(fù)龍至上海南匯特高壓直流示范工程項目核準的批復(fù)》；2009 年，納入《裝備制造業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》，2010 年； 向家壩-上?！?00 千伏特高壓直流示范工程建成投運；2011 年，《國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十二個五年規(guī)劃綱要》；2013 年，“特高壓交流輸電關(guān)鍵技術(shù)、 成套設(shè)備及工程應(yīng)用”、《能源發(fā)展“十二五”規(guī)劃》等。

（2）在制度層面明晰國網(wǎng)級規(guī)范要求，國家電網(wǎng)公司規(guī)范電網(wǎng)工程項目建設(shè)全環(huán)節(jié)。例如：2013 年，《國家電網(wǎng)公司關(guān)于印發(fā)加強輸變電工程其他費用管理意見的通知》（國家電網(wǎng)基建〔2013〕1434 號）；2019 年，《國家電網(wǎng)有限公司關(guān)于進一步加強總部委托電網(wǎng)基建項目財務(wù)管理的指導(dǎo)意見》；2020 年，《國家電網(wǎng)有限公司財務(wù)管理通則》（國網(wǎng)〈財/1〉97-2020）、《國家電網(wǎng)有限公司工程財務(wù)管理辦法》（國網(wǎng)〈財/2〉351-2020）等。

（3）在管控層面明確省公司管理規(guī)定，省公司制定一系列特高壓項目管理指導(dǎo)意見，保障特高壓項目建設(shè)管控， 為省公司建設(shè)創(chuàng)新型的財務(wù)管理提供基礎(chǔ)。 W 電力公司出臺了相關(guān)政策促進電網(wǎng)工程項目“數(shù)字化”財務(wù)管理制度的建設(shè)。 例如：2017 年，《關(guān)于印發(fā)W 電力公司直流背靠背聯(lián)網(wǎng)工程財務(wù)管理規(guī)定的通知》；2020 年，《W 電力公司關(guān)于進一步明確特高壓工程建設(shè)管理職責(zé)分工的通知》《關(guān)于某特高壓直流輸電工程投資管理指導(dǎo)意見的通知》等。

二是制定“數(shù)字化”的受托建管特高壓工程財務(wù)管理制度， 梳理受托監(jiān)管特高壓工程建設(shè)過程，包括特高壓項目概況、工程投資控制目標、責(zé)任劃分、工程概預(yù)算、招投標及合同管理、設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證管理、工程結(jié)算管理、投資管理、資金管理、費用管理、核算賬套管理、投資控制過程檢查、工程竣工決算、發(fā)票管理等的管理要求， 確定項目建設(shè)管理目標，明確責(zé)任主體，確認各階段賬務(wù)處理原則及規(guī)范要求，編制《受托建管特高壓工程財務(wù)管理制度》。

三是圍繞工程財務(wù)管理七個階段： 項目前期、初步設(shè)計、招標與合同簽訂、工程實施、竣工驗收及結(jié)算、竣工決算和后評價，六項內(nèi)容，即：職責(zé)分工、管理規(guī)定、業(yè)務(wù)流程、審核要點、審核結(jié)果、案例分析，結(jié)合《受托建管特高壓工程財務(wù)管理制度》 對工程財務(wù)管理的七個階段進行分解，并從六項內(nèi)容出發(fā)，明確共計29 個明細環(huán)節(jié)和14 個職責(zé)部門責(zé)任，確定共計68 條公司、部門級管理條例，明確完整性、合規(guī)性、經(jīng)濟性等審核要點，制定定性、定量審核結(jié)果目標值，為項目建設(shè)明細環(huán)節(jié)的管理提供參照。同時提供包含案例描述、成因分析、潛在風(fēng)險、防控措施等內(nèi)容的業(yè)務(wù)案例，為一線財務(wù)人員提供參考依據(jù)，從而形成完整的“數(shù)字化”財務(wù)管理制度。 使項目開展有規(guī)可循，有矩可依，有效支撐電網(wǎng)工程項目一體化運作， 通過制定電網(wǎng)工程項目財務(wù)管理明確統(tǒng)一的行為規(guī)范， 保障電網(wǎng)工程項目財務(wù)管理經(jīng)驗方法沉淀。

2．制度責(zé)任到人，強化制度與場景交互。梳理項目預(yù)算管理、成本結(jié)轉(zhuǎn)、稅務(wù)管理、資金收付、竣工決算、增值稅上劃重點等各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)，編制《受托建管特高壓工程財務(wù)管理制度》，讓項目開展有規(guī)可循，有矩可依，為電網(wǎng)工程項目的財務(wù)管理精益化奠定基礎(chǔ)， 有效支撐電網(wǎng)工程項目一體化運作， 制定電網(wǎng)工程項目財務(wù)管理明確統(tǒng)一的行為規(guī)范。

一是統(tǒng)一財務(wù)標準，明晰責(zé)任人員，通過確定制度管理范圍及層級， 將電網(wǎng)工程項目為主體，確定項目WBS 明細粒度，明確每層管理規(guī)范，進行電網(wǎng)工程項目WBS 顆粒度的財務(wù)管理標準統(tǒng)一； 構(gòu)建人員項目部制組織架構(gòu)，制定各組織崗位職責(zé)，明確各崗位責(zé)任人員。

二是“數(shù)字化”財務(wù)制度目標，對電網(wǎng)工程項目建設(shè)過程中各環(huán)節(jié)包括項目立項、項目建設(shè)、現(xiàn)場驗收、工程預(yù)轉(zhuǎn)資、工程結(jié)算、竣工決算、正式轉(zhuǎn)資等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)“數(shù)字化”目標管理，按照省公司、地市公司、屬地單位負責(zé)范圍職責(zé)邊界，梳理各環(huán)節(jié)流程，挖掘?qū)徍艘c，制定達到審核結(jié)果要求的“數(shù)字化”指標，為后續(xù)制度借助工具實現(xiàn)線上管理提供基礎(chǔ)。

三是制度與業(yè)務(wù)融合， 梳理各環(huán)節(jié)涉及的業(yè)務(wù)操作及路徑、賬務(wù)處理、后附原始憑證要求，進行制度化管理，規(guī)范涉及系統(tǒng)、系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理事務(wù)代碼、賬務(wù)處理的借貸科目、原始憑證包括前期項目編號、項目名稱、轉(zhuǎn)銷原因規(guī)范等，將工具應(yīng)用過程進行制度化管理。

四是制度與場景交互，提供各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)以前年度的案例場景信息， 介紹場景狀況，進行成因分析， 挖掘過去場景的風(fēng)險點，提出可風(fēng)險規(guī)避的防控措施，為后續(xù)狀況發(fā)生提供可借鑒的依據(jù)，輔助制度更好的執(zhí)行。

3．制度執(zhí)行“數(shù)字化”，轉(zhuǎn)變制度行為模式。 依托《受托建管特高壓工程財務(wù)管理制度》，將“數(shù)字化”的制度目標借助平臺化工具，將制度標準轉(zhuǎn)換為數(shù)據(jù)邏輯，設(shè)置風(fēng)險閾值，進行不同強度預(yù)警，客觀真實反饋項目對制度執(zhí)行情況，確保項目管理過程按按制度執(zhí)行。

一是落實基層業(yè)務(wù)與制度的融合性，通過對各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的“數(shù)字化”的制度目標梳理，數(shù)學(xué)邏輯轉(zhuǎn)換、底層代碼處理、形成平臺對各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管控， 包括項目進度管控、項目管理分析、項目預(yù)警管理等，促進基層業(yè)務(wù)執(zhí)行與制度的深度融合。 例如，檢查電網(wǎng)工程項目的工程投資概算管理中內(nèi)控目標是否合理， 通過內(nèi)置標準成本及通用造價，計算概算內(nèi)控系數(shù)（=1-（基建標準成本-通用造價）/通用造價×100%），依照內(nèi)控系數(shù)計算結(jié)果， 按類別生成項目概算內(nèi)控目標，設(shè)置超概算項目預(yù)警。

二是增強人與平臺的“互動”。 單據(jù)填報智能提醒，通過智能提示上報異常或填報項目的異常情況，對項目佐證資料上傳提交進行強弱控制，提醒業(yè)務(wù)人員項目執(zhí)行的合規(guī)情況。 項目進度主動預(yù)警，設(shè)置告警提示，對執(zhí)行偏差指標的稽核異動指標進行消息提醒，對異常事項開展輔助服務(wù)，業(yè)務(wù)人員依據(jù)預(yù)警信息，查找問題產(chǎn)生的根源，針對性做好整改推進工作，確保問題及時處理。 動態(tài)組合，靈活掌握工程執(zhí)行進展情況；單據(jù)填報智能提醒、項目進度主動預(yù)警、多維動態(tài)組合查詢等功能，構(gòu)建互動型平臺，加強了人與平臺的交互能力。

（二）理念創(chuàng)新，打造“實時感知”的項目監(jiān)控分析平臺

財務(wù)部突破思維定式， 利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，充分挖掘項目風(fēng)險要素，滯點問題，責(zé)任人員訴求，創(chuàng)新“技術(shù)+架構(gòu)”的理念，構(gòu)建“實時感知”的項目監(jiān)控分析平臺，打造項目管控的新生態(tài)。 新生態(tài)是圍繞著項目建設(shè)過程問題，形成對項目計劃和預(yù)算執(zhí)行，形象進度與成本進度匹配，常見風(fēng)險管控等一系列問題的清晰認知， 制定項目建設(shè)實時管控，項目健康分析，項目風(fēng)險預(yù)警，項目異動感知等系列應(yīng)對措施。 新生態(tài)的基礎(chǔ)是尊重項目事實， 在平臺設(shè)計上尋求實質(zhì)公正，促進業(yè)務(wù)與平臺的交互配合，助力項目建設(shè)過程管理能力提升和服務(wù)的轉(zhuǎn)型升級。 通過工程項目智能測算、項目檔案云搜索、項目管理數(shù)字地圖、多維控制報表、分析監(jiān)控看板等功能，打造“實時感知”的項目監(jiān)控分析平臺。

1．打造“實時感知”的項目監(jiān)控分析平臺。 財務(wù)部發(fā)起“實時感知”數(shù)字化監(jiān)控分析平臺建設(shè)，全方位增強項目感知能效。

一是項目建設(shè)實時管控，依托財務(wù)管控數(shù)字化監(jiān)控分析平臺， 采用大數(shù)據(jù)技術(shù)，實時更新同步電網(wǎng)工程項目各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)，對項目建設(shè)全過程實時管控， 將項目完工情況、轉(zhuǎn)資情況、工程結(jié)算、工程決算、工程審計、資本化利息預(yù)計、工程結(jié)余等關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)貫通，全面掌握項目建設(shè)進度。

二是重點數(shù)據(jù)整合， 項目健康分析，圍繞工程財務(wù)全過程管理工作， 關(guān)注項目開工、竣工、結(jié)算和決算、正式轉(zhuǎn)資時間等關(guān)鍵節(jié)點，有重點、有目標的持續(xù)關(guān)注如長期掛賬工程及結(jié)、決算不及時問題，進行項目的“兩算”執(zhí)行分析、轉(zhuǎn)資執(zhí)行分析，掌握每個項目管理健康情況。

三是分類構(gòu)建異動指標， 預(yù)警感知異動，針對項目管理內(nèi)容構(gòu)建異動指標，稽核異動數(shù)據(jù)，創(chuàng)新項目建設(shè)管理思路，動態(tài)監(jiān)督項目過程，對執(zhí)行偏差指標的異動指標進行稽核檢查，設(shè)置預(yù)警閾值，進行偏差提醒，業(yè)財部門精準識別項目鏈路環(huán)節(jié)風(fēng)險，做好事中控制，分析問題根源，有側(cè)重的制定整改措施，確保問題及時處理。

四是構(gòu)建工程項目全過程動態(tài)配置體系， 依托財務(wù)管控數(shù)字化監(jiān)控分析平臺，匯集項目建設(shè)過程等動態(tài)數(shù)據(jù)，帶動項目聯(lián)動管控，通過多角度、動態(tài)、靜態(tài)組合，發(fā)揮體系的數(shù)據(jù)能力。

2．形成“一服、兩管、三控”式項目管控體系。 以服務(wù)業(yè)務(wù)、財務(wù)廣大用戶為目的，以增強項目管控為目標，建設(shè)“一服、兩管、三控”的項目管控體系，利用信息技術(shù)，加強項目“智慧”服務(wù)能力，優(yōu)化項目流程，增強檔案管控，減少基層工作量。 打通各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)痛點，增強對項目進度、成本、安全的管理控制，掌握各環(huán)節(jié)、各種類問題，及時發(fā)現(xiàn)漏洞缺陷，制定應(yīng)對策略，開展制度體系優(yōu)化，進行平臺功能架構(gòu)設(shè)計， 打造集智慧服務(wù)、檔案管理、流程管理、進度控制、成本控制、安全控制為一體的項目管控體系。

“一服”即“一個智慧服務(wù)”，智慧服務(wù)是以人為本，通過對項目建設(shè)過程中數(shù)據(jù)稽核檢查、管理指標監(jiān)控、多渠道預(yù)警提醒功能，打造集信息共享、業(yè)務(wù)協(xié)同、資源整合為一體的智慧型服務(wù)；數(shù)據(jù)稽核檢查，設(shè)置導(dǎo)入模版，建立稽核邏輯，對流入平臺的項目數(shù)據(jù)自動稽核項目數(shù)據(jù)是否符合規(guī)范，設(shè)計項目執(zhí)行進度健康指標管理，校驗項目執(zhí)行進度、質(zhì)量情況，監(jiān)控掌握項目的健康狀態(tài)；多渠道預(yù)警提醒， 設(shè)置風(fēng)險預(yù)警消息模板，固化監(jiān)控規(guī)則，安排定時任務(wù)，對建設(shè)項目預(yù)算完成進度、轉(zhuǎn)資進度偏差大的情況進行短信、郵件等方式通知，進行事項催辦。

“兩管”即“流程管理、檔案管理”，流程管理是基于監(jiān)控分析平臺，結(jié)合項目業(yè)務(wù)流傳管理規(guī)范，通過流程鏈路配置、流程執(zhí)行引擎、 單據(jù)填報流轉(zhuǎn)等進行項目流程管控，全面覆蓋項目關(guān)鍵流程環(huán)節(jié)，為業(yè)務(wù)部門提供流程管理支撐，提升項目流程在線管理能力； 檔案管理是利用AI 神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)中聯(lián)想記憶（Hopfield）模型技術(shù)，提取項目管理服務(wù)熱詞， 為各分管部門提供綜合管理服務(wù)，提高工程項目電子檔案管理水平和資料共享能力。

“三控”即“進度控制、成本控制、安全控制”，進度控制，對項目建設(shè)、審計、轉(zhuǎn)資過程中的執(zhí)行與計劃偏離情況進行控制，加強項目執(zhí)行時間管控；成本控制，通過對項目的預(yù)算管理、工程結(jié)算、工程決算、轉(zhuǎn)資情況等環(huán)節(jié)，從項目成本的計劃到執(zhí)行進行過程管控，實現(xiàn)項目成本控制；安全控制，通過項目結(jié)算書審定、物資退料、項目關(guān)閉等關(guān)鍵控制節(jié)點進行電子簽章控制，增強項目建設(shè)的安全管控。

（三）融合共享，構(gòu)筑“遠程交互式”財務(wù)知識智慧社區(qū)

充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)思維優(yōu)勢， 對業(yè)務(wù)、用戶、 工具乃至整個行業(yè)生態(tài)圈重新審視，利用AI 自然語言技術(shù)， 通過對工程的數(shù)據(jù)挖掘、知識管理、成果分享、積分激勵等功能，促進部門間互聯(lián)互通， 業(yè)務(wù)財務(wù)鏈路貫通，專業(yè)成果快速共享，員工間能力互動，為公司積淀數(shù)字化成果，挖掘培養(yǎng)人才，強化專業(yè)響應(yīng)能力，助力公司的高質(zhì)量發(fā)展。

1． 依托財務(wù)管控數(shù)字化監(jiān)控分析平臺。依托財務(wù)管控數(shù)字化監(jiān)控分析平臺，參照知識管理戰(zhàn)略理論思路， 從全局價值出發(fā)，對公司內(nèi)外部知識進行管理，控制企業(yè)內(nèi)外的知識流，進行知識轉(zhuǎn)移，對存在的問題總結(jié)，將知識沉淀共享， 實現(xiàn)知識創(chuàng)新和增值，為財務(wù)人員提供學(xué)習(xí)知識的窗口。

2． 搭建工程財務(wù)管理智慧知識管理體系。 構(gòu)建工程財務(wù)管理智慧知識管理功能，基于工程財務(wù)管理制度、規(guī)范、政策等內(nèi)容，構(gòu)建工程制度政策知識倉庫， 運用NLP 語言、Robot 搜索引擎技術(shù)，實現(xiàn)知識的智能檢索、安全管控，并通過知識社區(qū)、知識激勵等功能實現(xiàn)知識的管理及分享。 創(chuàng)建實用型成果案例分享機制，充分發(fā)揮員工專業(yè)實踐優(yōu)勢， 基于工程財務(wù)管理過程的問題總結(jié)、積累沉淀、成果案例、經(jīng)驗分享等內(nèi)容，構(gòu)建主動式實用型成果，激勵員工積極性，增進單位間知識交流，提升財務(wù)管理工作效率。

（四）思路創(chuàng)新，升級資金自動清算及跨區(qū)對賬功能

充分考慮組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)平臺，人員量級，專業(yè)能力等多方因素，遵循公司技術(shù)架構(gòu)路線，以管理模式為前提，以源端業(yè)務(wù)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，破除信息壁壘，探索技術(shù)實現(xiàn)方式，將賬務(wù)數(shù)據(jù)、撥款文件、項目計劃轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)臺賬，建立對應(yīng)關(guān)系，開發(fā)增強控制功能，形成“多類型”資金清算流程，打造“多層次”賬務(wù)核對功能，構(gòu)建集遠程財務(wù)核算、跨組織多方對賬及清算為一體的信息化平臺，支撐電網(wǎng)工程工程財務(wù)管理，保障財務(wù)共享的管理維度躍升。

1．優(yōu)化資金自動清算及跨區(qū)對賬，規(guī)范項目運行標準。 立足項目管控視角，聚焦項目管控節(jié)點，應(yīng)用信息化技術(shù)，開展資金自動清算及跨區(qū)對賬平臺的總體架構(gòu)設(shè)計。 規(guī)范電力項目立項標準、明確屬地化項目賬務(wù)處理規(guī)范、多維度信息披露及統(tǒng)計分析等財務(wù)管理要求轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_功能，實現(xiàn)電網(wǎng)工程項目的資金自動清算及跨區(qū)對賬業(yè)務(wù)處理。一是開發(fā)控制邏輯，規(guī)范代建特高壓項目立項標準， 項目立項標準是項目管控數(shù)據(jù)基礎(chǔ)， 融合ERP 系統(tǒng)FI 模塊原有功能， 保障WBS 自動抓取憑證項目信息“一個源頭”。二是梳理數(shù)據(jù)來源，設(shè)置控制規(guī)則，明確屬地化項目的賬務(wù)處理規(guī)范， 梳理賬務(wù)數(shù)據(jù)來源，統(tǒng)一規(guī)范業(yè)務(wù)入口，設(shè)置屬地項目的賬務(wù)處理規(guī)則， 通過精準識別判斷項目WBS，保障委托代建工程賬務(wù)規(guī)范處理。 三是融合屬地項目特征，基于資金自動清算及跨區(qū)對賬平臺，結(jié)合屬地項目管理需求，提供統(tǒng)計分析及信息披露，提升電網(wǎng)項目工程財務(wù)的管理服務(wù)能力。

2．構(gòu)造“多類型”資金清算流程，提升資金清算能力。 規(guī)范項目立項標準、明確財務(wù)核算記賬要求，其次依托資金自動清算及跨區(qū)對賬平臺，開發(fā)增強控制功能，構(gòu)造包括“業(yè)務(wù)報賬”“國網(wǎng)商旅”“ERP 手工類記賬”“ERP 集成記賬” 四種類型的工程財務(wù)會計核算方式，增強電網(wǎng)工程屬地化項目財務(wù)管理創(chuàng)新能力。 一是規(guī)范項目立項標準，開發(fā)控制邏輯，以特高壓項目為對象，規(guī)范委托代建項目立項標準，梳理需求字段，開發(fā)增強功能，增強關(guān)鍵點控制，確保規(guī)范在線管控。 二是業(yè)務(wù)報賬模塊功能改造，改造通用業(yè)務(wù)報賬功能，依據(jù)項目性質(zhì)識別報銷單委托代建項目，確保憑證往來、稅項的WBS 信息準確、完整，增強資金清算數(shù)據(jù)能力。 三是國網(wǎng)商旅系統(tǒng)功能改造，明確往來科目“其他應(yīng)付款”，實現(xiàn)付款清賬；識別報銷單項目性質(zhì)，確保憑證往來、稅項WBS 要素必填且正確。 四是ERP 手工類記賬功能改造，識別非集成業(yè)務(wù)表單上的項目是委托代建項目，控制規(guī)范憑證。 五是ERP 集成記賬功能改造，確保稅項WBS 信息準確、完整。

3．搭建“多層次”賬務(wù)核對功能，增強賬務(wù)處理時效。 電網(wǎng)工程項目財務(wù)核算管理規(guī)范進行業(yè)務(wù)梳理、特征提煉，依托資金自動清算及跨區(qū)對賬平臺開發(fā)屬地化費用報表、資金清算報表、跨區(qū)對賬表，構(gòu)架“多層次”賬務(wù)核對功能，為各單位開展資金的自動清算及跨區(qū)對賬提供支撐。 一是構(gòu)建屬地化費用報表， 明確屬地化費用報表需求字段，進行功能開發(fā)，加強電網(wǎng)工程跨區(qū)工程在內(nèi)的屬地化項目線上管理能力。二是開發(fā)資金清算報表，明確取數(shù)來源，滿足電力工多維度展示報表。 三是開發(fā)跨區(qū)對賬表，通過集成通道將資金支付系統(tǒng)數(shù)據(jù)同步到跨區(qū)對賬平臺，開發(fā)跨區(qū)對賬表，展示屬地化項目所有的往來掛賬以及清賬情況， 開展跨區(qū)對賬工作。

四、電網(wǎng)工程項目遠程交互式財務(wù)管理模式的實施效果

（一）促進經(jīng)濟效益增長

電網(wǎng)工程項目“實時感知”的監(jiān)測分析平臺及資金自動清算及跨區(qū)對賬平臺在公司財務(wù)管理工作中發(fā)揮出顯著作用。監(jiān)測分析平臺運行以來，電網(wǎng)工程項目的資金計劃執(zhí)行有效提升，以省內(nèi)特高壓項目年度投資25 億為基數(shù)計算， 預(yù)算執(zhí)行準確率提升33.6%，全年減少貸款本金8.4 億，節(jié)約財務(wù)費用0.39 億元； 資本化利息計提精確到日，準確率提高42.5%， 有效資產(chǎn)增加0.49 億元；增值稅上劃、資金自動清算、跨區(qū)對賬等業(yè)務(wù)處理效率提升38%；知識交流分享模塊每日知識平均檢索量218 次，知識問答平均檢索量378 次，知識檢索日平均檢索量按人均工時成本25 元計算， 規(guī)范制度知識查詢平均處置時間10 分鐘， 檔案類知識查詢平均處理時間15 分鐘， 經(jīng)驗分享知識類平均處置時間10 分鐘，檢索的準確率為75%，預(yù)計每年節(jié)省162.87 萬元。

（二）推動社會效益提升

目前，國家大力倡導(dǎo)技術(shù)與管理的深度融合，W 電力公司通過運用平臺技術(shù)， 解析財務(wù)管理現(xiàn)狀，知識創(chuàng)新模式，構(gòu)建“實時感知”的監(jiān)控分析、跨區(qū)對賬平臺，在增強財務(wù)管理平臺監(jiān)控分析的基礎(chǔ)上，融合財務(wù)管理標準，規(guī)范業(yè)務(wù)操作模式，全面提升財務(wù)專業(yè)的管理水平和人員的知識技能水平，為能源行業(yè)管理創(chuàng)新的有效支撐， 有效促進公司制度有效利用和知識共享能力，引領(lǐng)公司數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，在保障公司項目平穩(wěn)建設(shè)、促進公司運營管理服務(wù)水平等具有重要意義。

（三）助力管理能力提升

W 電力公司在全面總結(jié)國家戰(zhàn)略要求，項目管理做法和實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上，創(chuàng)新構(gòu)建電網(wǎng)工程項目全景感知“遠程交互式”財務(wù)管理模式。 構(gòu)造“數(shù)字化”財務(wù)管理制度，打造監(jiān)控分析用應(yīng)用平臺、建設(shè)工程財務(wù)知識智智慧社區(qū)、優(yōu)化資金自動清算及跨區(qū)對賬功能，為系統(tǒng)內(nèi)電網(wǎng)項目財務(wù)管理提供了一套可推廣、 可復(fù)制的典型經(jīng)驗和管理模式，推動電網(wǎng)工程在穩(wěn)增長、調(diào)結(jié)構(gòu)、惠民生中發(fā)揮更大作用， 助力公司管理服務(wù)能力提升。

雙碳目標下能源互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級背景下，W 電力公司深入探索實踐， 探究并梳理電網(wǎng)工程建設(shè)管理過程問題，創(chuàng)新構(gòu)建電網(wǎng)工程項目全景感知的“遠程交互式”財務(wù)管理模式，通過制度探究、理念創(chuàng)新、融合共享、思路創(chuàng)新，打造“數(shù)字化”財務(wù)管理制度、“實時感知”項目監(jiān)控分析平臺、構(gòu)筑“遠程交互式”財務(wù)知識智慧社區(qū)、升級資金自動清算及跨區(qū)對賬功能、服務(wù)電網(wǎng)發(fā)展，最終實現(xiàn)經(jīng)濟效益、社會效益和管理能力的突破和提升。