目標(biāo)與關(guān)鍵成果法助力企業(yè)戰(zhàn)略落地實(shí)現(xiàn)的路徑研究

于揚(yáng)

摘要：文章以O(shè)KR工具為基礎(chǔ)，結(jié)合邏輯樹、MECE等方法，為企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)分解、戰(zhàn)略執(zhí)行情況自動(dòng)匯總、實(shí)時(shí)監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程等方面，提出了一套戰(zhàn)略分解執(zhí)行框架體系模型，并指出以Web服務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)平臺(tái)為模型助力企業(yè)戰(zhàn)略落地的路徑，結(jié)果表明，在數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的前提下，通過(guò)Web服務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)平臺(tái)可以實(shí)現(xiàn)OKR模型可視化的展現(xiàn)與操作，實(shí)現(xiàn)助力企業(yè)戰(zhàn)略落地的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略；OKR模型；KPI

中圖分類號(hào)：F272???文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A??文章編號(hào)：1005-6432（2023）17-0000-04

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2023.17.000

1.引言

在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域基本遵循“三七”原則，即三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行，一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略制定得再高大上，如果不能得到很好的執(zhí)行和落實(shí)，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略任務(wù)分解和執(zhí)行時(shí)，一般都或多或少的經(jīng)常會(huì)遇到幾個(gè)共性的問(wèn)題。

其一，在戰(zhàn)略分解執(zhí)行過(guò)程中缺乏體系，主要表現(xiàn)在：缺少量化分解思想，過(guò)多的使用定性的分解描述；分解的各部分之間雜亂無(wú)章，缺乏關(guān)聯(lián)，無(wú)法形成全局性的邏輯結(jié)構(gòu)；其二，企業(yè)各層級(jí)應(yīng)該如何基于現(xiàn)有的指標(biāo)，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的主觀能動(dòng)性和協(xié)同性，不斷創(chuàng)新，提升預(yù)期目標(biāo)，而不是限制在現(xiàn)有指標(biāo)天花板下完成任務(wù)；其三，戰(zhàn)略目標(biāo)通常以KPI指標(biāo)的方式分解下去，但由于KPI自身強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向的特點(diǎn)和限制，大多數(shù)情況都是等到“秋后算賬”或出了問(wèn)題再救火，管理缺乏實(shí)時(shí)性的應(yīng)對(duì)、調(diào)整和迭代的方法；其四，戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程缺乏進(jìn)度的全面掌控；缺乏執(zhí)行過(guò)程及時(shí)的監(jiān)督總結(jié)。

為了很好地解決上述問(wèn)題，本文提出了企業(yè)如何借助OKR工具構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行分解框架模型，從戰(zhàn)略目標(biāo)分解、過(guò)程監(jiān)控、量化評(píng)估等方面助力企業(yè)戰(zhàn)略的落地。本框架模型的作用有3個(gè)，一是指導(dǎo)企業(yè)更加便捷、科學(xué)的進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解和執(zhí)行；二是自動(dòng)化的匯總和評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)度和效果；三是及時(shí)和有效的監(jiān)控和調(diào)整戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

2.OKR的基本原理和概述

目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（objectives?and?key?results，OKR）是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的目標(biāo)管理工具和方法。OKR中的“O”即“目標(biāo)”，表示我們要去哪里，是公司和組織前進(jìn)的方向；“KR”?即關(guān)鍵結(jié)果，表示你必須完成哪些指標(biāo)才算達(dá)到了目標(biāo)，需要注意的是這里KR必須是可量化的。對(duì)于一個(gè)企業(yè)或組織來(lái)講，OKR是一個(gè)開放的系統(tǒng)，目標(biāo)、責(zé)任人和進(jìn)度信息是透明和共享的。OKR由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫發(fā)明，在Google發(fā)揚(yáng)光大，后得到了Facebook、Linked?in等企業(yè)廣泛的應(yīng)用，在國(guó)內(nèi)的百度、華為、字節(jié)跳動(dòng)等企業(yè)也都在使用和推廣，有很強(qiáng)的成熟度和實(shí)戰(zhàn)性[1]。

OKR既是目標(biāo)管理工具，也是過(guò)程管理工具，其最重要的作用是：對(duì)于需要不斷適應(yīng)變化和創(chuàng)新的任務(wù)，通過(guò)對(duì)目標(biāo)或關(guān)鍵任務(wù)的層層分解，使團(tuán)隊(duì)能夠明確目標(biāo)，量化指標(biāo)和細(xì)化任務(wù)，做到上下同欲，向著同一個(gè)方向前行。

3.基于OKR的戰(zhàn)略分解執(zhí)行框架模型的設(shè)計(jì)

3.1框架模型的概述和邏輯原理

應(yīng)用OKR工具和方法，提出企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行分解框架模型，如圖1所示。

在此框架模型中，目標(biāo)、關(guān)鍵結(jié)果和任務(wù)是構(gòu)成戰(zhàn)略執(zhí)行分解的三大要素。在結(jié)構(gòu)和邏輯上，一是采用樹形結(jié)構(gòu)將目標(biāo)由上至下層層分解，完成從企業(yè)的頂層戰(zhàn)略目標(biāo)向下一直到個(gè)人的子目標(biāo)的結(jié)構(gòu)化構(gòu)建；二是目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果要成組出現(xiàn)，即各層級(jí)上的組織或個(gè)人都有一個(gè)目標(biāo)O和幾個(gè)關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)KR，每個(gè)O都關(guān)聯(lián)一組KR；三是關(guān)鍵結(jié)果關(guān)聯(lián)若干具體的工作任務(wù)。目標(biāo)是否完成由KR決定，KR是否完成由所屬任務(wù)決定，最終歸本溯源還是由任務(wù)的完成情況決定目標(biāo)的完成。正是由于OKR的這種目標(biāo)（O）與KR的完美組合，幾乎可以應(yīng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解中任何復(fù)雜情況的描述和設(shè)計(jì)，而這也是有別于KPI只能單一的進(jìn)行指標(biāo)分解的重要特點(diǎn)[2]。

在圖1中，此框架模型在企業(yè)戰(zhàn)略分解和匯總的過(guò)程中還參考了邏輯樹和MECE（Mutually?Exclusive?Collectively?Exhaustive）兩個(gè)方法，他們都是被充分驗(yàn)證的成熟方法。MECE則是麥肯錫提出的一套梳理邏輯和分析問(wèn)題的方法，具體應(yīng)用到本框架模型中，即縱向向下分解目標(biāo)時(shí)要做到所包含的子目標(biāo)完全窮盡，無(wú)遺漏，橫向制定各子目標(biāo)時(shí)要彼此獨(dú)立，無(wú)交叉，邏輯樹是輔助MECE細(xì)化分解問(wèn)題最常用的方法。根據(jù)此建立的企業(yè)戰(zhàn)略樹模型，可以達(dá)到結(jié)構(gòu)合理，層次清晰、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)、內(nèi)容范圍無(wú)重復(fù)不遺漏的要求?[3]。

OKR一般分為三個(gè)層級(jí)，即公司級(jí)、部門級(jí)和個(gè)人級(jí)。但根據(jù)企業(yè)的組織或業(yè)務(wù)架構(gòu)，層級(jí)可增加或減少。各層級(jí)都要制定自己的OKR。由上至下是OKR的分解過(guò)程，由下至上是戰(zhàn)略執(zhí)行情況的匯總過(guò)程。

3.2使用框架模型進(jìn)行戰(zhàn)略分解的方法

3.2.1目標(biāo)（O）的設(shè)定和分解

目標(biāo)分為公司整體目標(biāo)和分解后的各層級(jí)子目標(biāo)。目標(biāo)的設(shè)定可以是定量的方式，也可采用定性式描述。目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，也要有時(shí)限要求。例如，以一家物流軟件公司為例，該公司級(jí)的OKR中的目標(biāo)（O）可以這樣設(shè)定：

將上級(jí)下達(dá)或企業(yè)制定的整體戰(zhàn)略目標(biāo)作為本公司戰(zhàn)略執(zhí)行體系框架的根目標(biāo)。在設(shè)定好目標(biāo)（O）后，制定公司級(jí)的關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)（KR），并將此公司級(jí)的O-KR發(fā)布給全公司各級(jí)組織和個(gè)人，之后開始進(jìn)行由上至下的戰(zhàn)略目標(biāo)分解工作。下級(jí)組織要根據(jù)上級(jí)的O和KR，充分研究和理解上級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)、意圖和相關(guān)指標(biāo)，并結(jié)合本級(jí)具體工作，進(jìn)行目標(biāo)對(duì)齊，制定出本級(jí)對(duì)應(yīng)的子目標(biāo)，子目標(biāo)可以更具有挑戰(zhàn)性。這里需要注意的是，下級(jí)不要簡(jiǎn)單把上級(jí)的KR作為本層級(jí)的目標(biāo)，?這是因?yàn)楦骷?jí)組織如果都這樣制定目標(biāo)，下級(jí)就把上級(jí)的KR當(dāng)成了唯一的方向，戰(zhàn)略的向下分解將被束縛而無(wú)法拓展，這和KPI指標(biāo)的分解就沒(méi)有什么區(qū)別了，最高的天花板也只是完成上級(jí)要求的目標(biāo)，至于挑戰(zhàn)和創(chuàng)新就更談不上了。上級(jí)要讓下級(jí)有空間可以自訂目標(biāo)，才能激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，提升組織整體績(jī)效。本級(jí)子目標(biāo)制定完成后，需經(jīng)上級(jí)審定，之后一般就不能改變了。上級(jí)在審核下級(jí)的目標(biāo)時(shí)，要確定下級(jí)是否和自己的目標(biāo)進(jìn)行了有效對(duì)齊，下一層的所有子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是否可以足夠支撐自己目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.2.2關(guān)鍵結(jié)果（KR）的設(shè)定和分解

關(guān)鍵結(jié)果（KR）的設(shè)定必須是具體明確的、可度量的。KR的數(shù)量一般3個(gè)為好，最多不要超過(guò)5個(gè)，否則容易抓不住重點(diǎn)，也不利于管理。KR的類型可以分為，基線型、衡量型和里程碑型，還以上面物流軟件公司為例，她的公司級(jí)的KR可以制定為：

KR1：公司年?duì)I收增長(zhǎng)率為100%?（基線型）

KR2：倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸管理軟件產(chǎn)品市場(chǎng)占有份額超過(guò)30%?（衡量型）

KR3：?通過(guò)內(nèi)容和社群運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和解決方案營(yíng)銷自動(dòng)化（里程碑型）

下級(jí)可以選用上級(jí)的某個(gè)KR指標(biāo)作為本級(jí)的KR，設(shè)定值可以等于上級(jí)的相應(yīng)KR指標(biāo)值，也可以給自己設(shè)定一個(gè)更具挑戰(zhàn)性的指標(biāo)值。選用了上級(jí)的KR后，下級(jí)還要結(jié)合本級(jí)的目標(biāo)和工作分工，設(shè)定其他更多的關(guān)鍵指標(biāo)，為公司級(jí)目標(biāo)和上級(jí)目標(biāo)做出更多的貢獻(xiàn)，這是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，這樣做既可形成向上級(jí)目標(biāo)的看齊，做到上下同欲，又保證了對(duì)完成上級(jí)目標(biāo)任務(wù)的拓展性和挑戰(zhàn)性的要求，從而提升公司完成整體目標(biāo)的高度[4]。

此外，KR的設(shè)定也必須是本級(jí)與上級(jí)充分溝通后達(dá)成共識(shí)的結(jié)果。上級(jí)在審核下級(jí)KR時(shí)，一是需要注意查驗(yàn)下級(jí)各組織是否把本級(jí)的所有KR都考慮囊括進(jìn)去了；二是要分析下級(jí)的各KR是否能夠保證下級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；三是需要分析是否能夠支撐上級(jí)KR和指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.2.3?KR項(xiàng)下任務(wù)的設(shè)定

KR設(shè)定完成后，就要為每個(gè)KR制定相關(guān)的工作任務(wù)了。三個(gè)要素中，任務(wù)的制定是整個(gè)框架模型的基礎(chǔ)。一個(gè)目標(biāo)制定的再正確，KR指標(biāo)設(shè)定的再合理，但沒(méi)有具體、合理的工作任務(wù)的落地實(shí)施，也都是空中樓閣，無(wú)法實(shí)現(xiàn)的虛幻。因此每個(gè)關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都要有具體的工作任務(wù)支撐，且KR和相關(guān)的任務(wù)一定是強(qiáng)關(guān)聯(lián)關(guān)系，每項(xiàng)任務(wù)完成進(jìn)度的變化都必須能夠推動(dòng)KR的變化。一個(gè)KR項(xiàng)下可能有幾個(gè)相關(guān)任務(wù)，由于存在不同的任務(wù)對(duì)于KR指標(biāo)的影響程度可能不同的情況，對(duì)此我們通過(guò)對(duì)各項(xiàng)任務(wù)加權(quán)的方式來(lái)解決。每項(xiàng)任務(wù)的進(jìn)度變化則將通過(guò)設(shè)立任務(wù)里程碑的方法來(lái)管理和向前推進(jìn)；確定某個(gè)里程碑節(jié)點(diǎn)是否達(dá)到，必須要有相關(guān)的依據(jù)支撐，比如，首付款、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告、發(fā)票等。

對(duì)于每個(gè)KR在制定具體工作任務(wù)時(shí)，如果某KR本級(jí)組織是直接責(zé)任人，則在本級(jí)KR下制定相關(guān)的工作任務(wù)；如果不是，則工作任務(wù)不需要在本級(jí)KR下設(shè)定，可以通過(guò)向下分解OKR，由下一級(jí)組織呼應(yīng)你的KR來(lái)完成。具體方法是，本級(jí)的KR可被下級(jí)相關(guān)組織設(shè)定為他的KR，由其負(fù)責(zé)完成相關(guān)任務(wù)的制定；或者下級(jí)組織制定出另外相關(guān)的KR指標(biāo)與之對(duì)應(yīng)來(lái)完成。

3.3使用框架模型進(jìn)行戰(zhàn)略執(zhí)行情況匯總的方法

戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況的匯總，是一個(gè)由下至上的過(guò)程，下面我們可參照上文圖一（企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行分解框架模型圖）來(lái)進(jìn)行匯總方法的說(shuō)明。即從下面的工作任務(wù)開始，工作任務(wù)的里程碑完成情況驅(qū)動(dòng)工作任務(wù)的進(jìn)度，工作任務(wù)的進(jìn)度驅(qū)動(dòng)KR的進(jìn)度。KR的進(jìn)度驅(qū)動(dòng)本級(jí)目標(biāo)的進(jìn)度，同時(shí)下級(jí)目標(biāo)的完成進(jìn)度也影響本級(jí)目標(biāo)的進(jìn)度。因此，當(dāng)前層級(jí)目標(biāo)進(jìn)度的完成情況取決于兩方面因素，一是本級(jí)設(shè)定了工作任務(wù)的KR的進(jìn)度，二是下級(jí)子目標(biāo)的進(jìn)度。考慮各KR、各下級(jí)子目標(biāo)對(duì)本級(jí)目標(biāo)影響程度的不同，可以為本級(jí)某KR設(shè)立加權(quán)系數(shù)M，為下級(jí)某子目標(biāo)設(shè)立加權(quán)系數(shù)N，則本級(jí)目標(biāo)的完成進(jìn)度可以用公式表示為：

本級(jí)目標(biāo)進(jìn)度=本級(jí)KR進(jìn)度加權(quán)后之和+下級(jí)子目標(biāo)進(jìn)度加權(quán)后之和

=（本級(jí)KR1進(jìn)度×N1+本級(jí)KR2進(jìn)度×N2?+?…）+（下級(jí)子目標(biāo)1進(jìn)度×M1+下級(jí)子目標(biāo)2進(jìn)度×M2?+?…）?????????????????????????????????（1）

注：公式（1）中的KR必須是設(shè)定有任務(wù)的KR，沒(méi)有設(shè)定任務(wù)的KR不參與此公式的計(jì)算

按照此公式（1），由下至上進(jìn)行迭代，就可自動(dòng)計(jì)算匯總出公司整體戰(zhàn)略的執(zhí)行情況了。

3.4使用框架模型對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行體系監(jiān)控的方法

借助信息化工具可以對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行體系執(zhí)行進(jìn)行更好的監(jiān)控管理。一是通過(guò)圖形化的方式，將公司整個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系以樹形的結(jié)構(gòu)進(jìn)行可視化的展示，樹形結(jié)構(gòu)可以采用縱向方式展現(xiàn)，也可采用橫向方式展現(xiàn)；二是通過(guò)設(shè)置時(shí)間閾值，對(duì)于未按時(shí)間計(jì)劃完成的進(jìn)度自動(dòng)進(jìn)行警示提醒，并定位相關(guān)問(wèn)題節(jié)點(diǎn)；三是出現(xiàn)進(jìn)度未達(dá)標(biāo)情況后，建立相關(guān)督辦通知發(fā)送相應(yīng)責(zé)任人，敦促其進(jìn)行處理和調(diào)整。

4.以O(shè)KR執(zhí)行框架模型為指導(dǎo)的數(shù)字化實(shí)現(xiàn)途徑

基于上述OKR原理及應(yīng)用模型，可以通過(guò)建立Web服務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)OKR模型指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略落地的途徑，并完成OKR模型所有基礎(chǔ)和拓展功能。其中的基礎(chǔ)功能包括：全局關(guān)系圖、動(dòng)態(tài)看板、目標(biāo)制定、關(guān)鍵結(jié)果新增、關(guān)鍵結(jié)果銷項(xiàng)、任務(wù)管理、進(jìn)度管理、過(guò)程跟蹤、復(fù)盤看板、評(píng)分總結(jié)。在數(shù)據(jù)兼容的情況下，系統(tǒng)外圍可以通過(guò)數(shù)據(jù)拓展，例如從ERP系統(tǒng)、HR系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、項(xiàng)目管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)、督辦管理系統(tǒng)中，獲取目標(biāo)信息的來(lái)源，實(shí)現(xiàn)KR進(jìn)度的更新，完成具體執(zhí)行任務(wù)信息的匯聚，最終將OKR的各項(xiàng)結(jié)果數(shù)據(jù)融入到公司層面的數(shù)據(jù)分析平臺(tái)，為管理層提供戰(zhàn)略決策依據(jù)，如圖2所示。

根據(jù)圖2及式（1），依托互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)主流web開發(fā)技術(shù)，搭建基于Web服務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)平臺(tái)的數(shù)字化技術(shù)框架功能及系統(tǒng)架構(gòu)轉(zhuǎn)化和設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)應(yīng)用的落地。整體框架可以支撐移動(dòng)端、PC端的數(shù)據(jù)的銜接和展示，筆者還可以形成可視化的展現(xiàn)和操作模式，從而更加有效的推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略分解工作，如圖3所示。

利用樹形結(jié)構(gòu)與思維腦圖相結(jié)合的方式，展示全組織下OKR中目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的分解關(guān)系。OKR關(guān)系圖面向公司全體員工，公開、透明、可量化也是OKR的重要屬性特征，展示全組織下OKR中目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的分解關(guān)系。由于OKR的目標(biāo)、子目標(biāo)、關(guān)鍵結(jié)果的末端信息最終都會(huì)體現(xiàn)在具體的任務(wù)執(zhí)行過(guò)程中，所以應(yīng)用系統(tǒng)可以依托任務(wù)（項(xiàng)目）監(jiān)控邏輯，進(jìn)行任務(wù)階段（里程碑）的數(shù)字化呈現(xiàn)，如圖4所示。

5.結(jié)論

本文以O(shè)KR工具為基礎(chǔ)，構(gòu)建出了一套戰(zhàn)略分解執(zhí)行框架模型，從4方面解決了企業(yè)戰(zhàn)略分解執(zhí)行中的問(wèn)題。

其一，充分依據(jù)OKR原理和特點(diǎn)，使得企業(yè)從頂層到各級(jí)組織都可靈活設(shè)定出更具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和可度量是否達(dá)標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)，完成了從“單純的注重目標(biāo)管理”向“兼顧目標(biāo)和過(guò)程管理”的轉(zhuǎn)變；其二，邏輯樹和MECE方法的運(yùn)用使得企業(yè)戰(zhàn)略由上至下的分解過(guò)程邏輯嚴(yán)謹(jǐn)，初步形成了結(jié)構(gòu)合理、層次清晰的框架體系，同時(shí)也增加了便捷性和可視性；其三，通過(guò)“任務(wù)里程碑->任務(wù)進(jìn)度->KR進(jìn)度->子目標(biāo)進(jìn)度->整體目標(biāo)進(jìn)度”驅(qū)動(dòng)鏈條的設(shè)計(jì)和加權(quán)等計(jì)算方法，較好的實(shí)現(xiàn)了由下至上各項(xiàng)任務(wù)和指標(biāo)的匯總，使得實(shí)時(shí)掌控戰(zhàn)略執(zhí)行情況成為可能；其四，為進(jìn)度設(shè)定時(shí)間閾值，借助信息化手段，可自動(dòng)偵測(cè)未按計(jì)劃完成的相關(guān)目標(biāo)和任務(wù)，并自動(dòng)觸發(fā)警示和啟動(dòng)督辦工作，以保證整體戰(zhàn)略執(zhí)行體系的順暢運(yùn)行。

本框架模型只是提出了應(yīng)用OKR解決戰(zhàn)略執(zhí)行體系的分解、執(zhí)行、匯總和監(jiān)督的基本解決方法，未來(lái)將根據(jù)企業(yè)所屬不同行業(yè)，不同規(guī)模，不同發(fā)展階段等因素進(jìn)一步深入進(jìn)行戰(zhàn)略執(zhí)行體系樣例模板庫(kù)的研究，便于企業(yè)更加貼合和便利的參考和使用。

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