集團管控型制造企業(yè)組織績效考核模式探索

摘?要：文章以集團管控型的制造企業(yè)為例，從考核模式、考核指標、考核周期、激勵與約束等維度對組織績效考核的機制進行了探討，闡述了結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際對組織績效考核機制進行優(yōu)化的相關(guān)探索，對機制優(yōu)化過程中的相關(guān)經(jīng)驗和開展組織績效考核工作的關(guān)鍵要素進行了總結(jié)，并提出了下一步工作的改善方向。

關(guān)鍵詞：集團管控型制造企業(yè);組織績效;考核機制

中圖分類號：F272????文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2023）10-0113-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.10.113

作為人事管理六大板塊之一的績效管理，貫穿整個人事管理始終，從戰(zhàn)略規(guī)劃到分解落實，從經(jīng)營目標的實現(xiàn)到員工薪酬的兌現(xiàn)，處處都離不開績效管理。完善的績效管理模式，是企業(yè)良好經(jīng)營機制的縮影，是企業(yè)明晰獎懲制度的壓艙石，是企業(yè)不斷創(chuàng)造優(yōu)秀經(jīng)營業(yè)績的助推器。企業(yè)的績效管理通常由兩部分組成，分別是個人的績效管理以及組織的績效管理，個人績效結(jié)果是組織績效結(jié)果的根基，組織績效結(jié)果是個人績效結(jié)果的客觀反映，兩者相輔相成。文章將以集團管控型的制造企業(yè)為例，重點圍繞組織績效展開論述。

1?開展組織績效管理的背景和意義

集團管控型的企業(yè)通常包含事業(yè)部、全資分公司、全資子公司、控股子公司、參股公司、職能部門等功能定義各有區(qū)分的組織單元。隨著企業(yè)發(fā)展，各單元的組織架構(gòu)和職能也會不斷地被細化，這就為組織績效考核工作的開展奠定了良好的基礎(chǔ)。

在企業(yè)的經(jīng)營過程中，如果沒有目標管理、指標跟蹤和業(yè)績考核，就容易產(chǎn)生“大鍋飯”的狀態(tài)，干與不干一個樣，做好做壞一個樣，很多管理職能就無法得到充分發(fā)揮，組織和員工的潛能也就得不到更好的激發(fā)，因此績效考核在企業(yè)運營過程中有其存在的必要性。對于機制相對成熟、組織更為健全的集團管控型企業(yè)來講，隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，組織績效管理日漸成為績效管理過程中比較重要的一個環(huán)節(jié)，它有利于目標責任分解，有利于促進從目標制定到考核兌現(xiàn)的全流程閉環(huán)管理，有利于建立企業(yè)的激勵及約束機制，有利于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。這種考核模式能夠更加緊密地將組織業(yè)績與組織負責人的個人利益關(guān)聯(lián)起來，對組織負責人的有效激勵更容易轉(zhuǎn)化為其所在組織的經(jīng)營業(yè)績，從而為整個集團的可持續(xù)發(fā)展提供動力。

2?組織績效考核體系搭建

組織績效考核體系通常包含考核內(nèi)容、考核目標、考核周期、考核算法、考核主體等要素。實施組織績效管理最重要的目的之一就是確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標的達成，因此組織績效考核體系中各項要素的確定就要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、中期及年度經(jīng)營目標等內(nèi)容展開，由于確定組織績效考核體系的輸入因素各異，所以形成的績效考核體系不盡相同。

下面分別針對集團管控型制造企業(yè)的幾類不同組織進行討論，分為成熟企業(yè)、新成立企業(yè)、事業(yè)部和職能部門四類。文章所述的成熟企業(yè)和新成立企業(yè)以企業(yè)正常生產(chǎn)運營的時間來界定，正式生產(chǎn)運營滿1個會計年度，則按成熟企業(yè)統(tǒng)計；正式生產(chǎn)運營不足1個會計年度，則按新成立企業(yè)統(tǒng)計。

2.1?針對成熟企業(yè)的組織績效考核

（1）考核內(nèi)容：重點圍繞生產(chǎn)運營結(jié)果進行考核，主要考核內(nèi)容應(yīng)包含如下幾個維度：財務(wù)、營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、采購等。

（2）考核指標：考核指標可根據(jù)企業(yè)實際工作需要，在以上維度中適當選擇后進行分解，如財務(wù)指標中的利潤總額、營銷指標中的銷售收入、研發(fā)指標中的研發(fā)成果轉(zhuǎn)化率、生產(chǎn)指標中的生產(chǎn)性費用占比、質(zhì)量指標中的綜合廢品率、采購指標中的采購成本等。每個維度下可以根據(jù)考核實際適當增減指標，如果企業(yè)目前在質(zhì)量方面存在問題較多，生產(chǎn)性費用控制較為合理，則可以考慮增加質(zhì)量方面的考核指標，如客戶滿意度、索賠額占比等，減少生產(chǎn)性費用考核指標。

成熟企業(yè)可以以量化指標為主進行考核，如果需要采取定性指標考核，可以考慮增加對重點工作任務(wù)的考核，通過考核重點工作任務(wù)完成率，將定性指標的考核進行量化，以方便考核統(tǒng)計。最后根據(jù)指標選擇情況，設(shè)置各指標權(quán)重，確保指標總權(quán)重為100。

（3）考核周期：考核周期可以采取按月度、季度、半年度和年度等考核方式開展，考核周期越短，考核精準度越高，但是考核的工作量就會隨之增加。作為集團管控型企業(yè)，企業(yè)規(guī)模通常較大，成員企業(yè)也比較多，通常情況下，采取半年度或年度為一個周期較為合適。

（4）考核算法：考核算法通常包括目標值的選擇、完成值的確認、計算方式的確定三個要素。通常情況下，考核指標的目標值為所選指標考核期初的預(yù)算值，完成值為考核期末的實際完成值，計算方式為：

考核指標得分=指標完成率×指標權(quán)重

為了更好地反映企業(yè)的經(jīng)營實際，可以對三個要素進行適當?shù)膬?yōu)化。下文以綜合廢品率指標為例，對考核算法的多樣化選擇進行分析。

目標值選擇：綜合廢品率指標的目標值選擇在考慮預(yù)算值的基礎(chǔ)上，也可以適當?shù)乜紤]行業(yè)值，如目標值可以分解為必達目標和挑戰(zhàn)目標，在行業(yè)值優(yōu)于企業(yè)預(yù)算值的情況下，可以考慮以預(yù)算值為必達目標值，行業(yè)值或者行業(yè)值的75%分位為挑戰(zhàn)目標值。

完成值確認：完成值要客觀地反映實際情況，如企業(yè)通過反索賠減少的綜合廢品損失也應(yīng)予以考慮。

計算方式的確定：由于設(shè)定了必達目標值和挑戰(zhàn)目標值，因此得分可以分檔計算，如：

完成值≤必達目標值時，指標得分=（完成值/必達目標值）×指標權(quán)重；完成值＞必達目標值時，指標得分=指標權(quán)重+（完成值/挑戰(zhàn)目標值）×指標權(quán)重；指標得分可以設(shè)置上限，如最高得分為2.5倍的權(quán)重分。

以上僅以一個特定指標的一種特定情況進行分析，隨著指標選取的不同、企業(yè)經(jīng)營實際的差異，考核指標的算法就會衍生出各種不同的形式，只要符合客觀實際，具有一定的激勵效果就不失為一種合格的考核算法。

（5）考核主體：由于考核指標涉及各類不同的領(lǐng)域，通常情況下績效管理部門為企業(yè)的人事部門，但考核指標可能會涉及財務(wù)、營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、采購等各個領(lǐng)域，人事部門可能會受限于專業(yè)領(lǐng)域，在考核過程中存在一定的難度。因此可以集眾所長，成立相對專業(yè)的考核機構(gòu)，如由人事部門牽頭，協(xié)調(diào)各指標領(lǐng)域的負責部門，共同組成績效考核委員會，以績效考核委員會為考核主體，實施績效考核工作，這樣既保證了指標考核的協(xié)同性和專業(yè)性，同時績效考核委員會各成員彼此之間也能形成有效監(jiān)督，為組織績效考核過程中的公平性和公正性提供必要的保障［1］。

2.2?針對新成立企業(yè)的組織績效考核

（1）考核內(nèi)容：在企業(yè)成立之初主要以企業(yè)籌建、建章立制、團隊組建為主，同時由于新成立的企業(yè)缺少歷史運營數(shù)據(jù)，因此在考核內(nèi)容的選擇上，通常以企業(yè)成立之初的可行性研究報告為藍本，如財務(wù)、運營等維度的相關(guān)內(nèi)容。對于新成立的企業(yè)，定性的工作內(nèi)容會相對較多，因此應(yīng)該增加重點工作開展情況的考核。

（2）考核指標：考核指標可適當設(shè)置財務(wù)、運營指標和重點工作任務(wù)指標，在全部考核指標確定后設(shè)置各指標權(quán)重，確保指標總權(quán)重為100。

（3）考核周期：與成熟企業(yè)不同，新成立企業(yè)在正式運營前，許多工作的開展過程中都應(yīng)更加注重時間節(jié)點的控制和工作效率的提升，因此可以采取季度或半年度為一個考核周期，通過適當增加考核頻率的方式，對新成立企業(yè)正式運行前各項工作的開展起到督促和保障作用。

（4）考核算法：考核算法依然包括目標值的選擇、完成值的確認、計算方式的確定三個要素。作為新成立的企業(yè)，考核指標中財務(wù)類指標的目標值可以選擇指標考核期初的預(yù)算值，也可以選擇在預(yù)算值基礎(chǔ)上的優(yōu)化值，完成值為考核期末的實際完成值，計算方式采取如下公式：考核指標得分=指標完成率×指標權(quán)重；考核指標中重點工作任務(wù)指標，可以考核重點工作任務(wù)完成率，目標值可以設(shè)定為100%，完成值以實際完成率為準，計算方式為：重點工作任務(wù)得分=重點工作任務(wù)完成率×指標權(quán)重；可以設(shè)置下限，如重點工作完成率低于50%，該項指標不得分。

（5）考核主體：考核主體以人事部門為主，根據(jù)指標的選擇情況，協(xié)調(diào)指標負責部門成立針對新成立企業(yè)的組織績效考核委員會對相關(guān)企業(yè)實施考核。

2.3?針對事業(yè)部的組織績效考核

事業(yè)部類似于小型的集團，下屬企業(yè)性質(zhì)可能會各有不同，因此可以根據(jù)事業(yè)部內(nèi)各類企業(yè)的結(jié)構(gòu)選擇考核方式，如下屬企業(yè)中成熟的企業(yè)較多，則可以選擇針對成熟企業(yè)的組織績效考核方式進行考核；如下屬企業(yè)中新成立企業(yè)較多，則可以選擇針對新成立企業(yè)的組織績效考核方式進行考核。

2.4?針對職能部門的組織績效考核

文章論述的職能部門主要指集團直屬職能部門，鑒于其管理層級和管理幅度，應(yīng)單獨設(shè)定考核框架。

（1）考核內(nèi)容及考核指標：根據(jù)所負責的職能，設(shè)定考核內(nèi)容和重點工作任務(wù)。例如：負責運營指標的部門，考核指標根據(jù)管理范圍設(shè)置相應(yīng)運營指標和重點工作任務(wù)指標；負責后勤保障的部門，考核指標可以設(shè)置重點工作任務(wù)指標。在考核指標確定后，設(shè)置各指標權(quán)重，確保指標總權(quán)重為100。

（2）考核周期：與成熟企業(yè)相同，可以采取半年度或年度為一個考核周期。

（3）考核算法：根據(jù)考核指標確定算法，基本算法與前文所述原理一致，此處不再贅述。

（4）考核主體：鑒于職能部門的特殊地位，其考核主體應(yīng)為各職能部門的主管領(lǐng)導(dǎo)，并由人力部門審核。

2.5?考核體系激勵機制的建立

以上為集團管控型企業(yè)中各類組織的組織績效考核體系搭建，為了進一步提升考核體系的激勵作用，可以輔以一定程度的獎懲措施，獎懲措施的形式較多，文章以利潤考核的獎勵和安全環(huán)?？己说膽土P為例，分別進行闡述。

（1）利潤考核獎勵。利潤考核獎勵能夠?qū)⒏鹘M織的主要經(jīng)營成果和組織負責人的實際利益更緊密地關(guān)聯(lián)起來，具有較強的激勵效果。該獎勵可以按照《國企改革三年行動方案》中“鼓勵企業(yè)建立超額利潤分享機制”的有關(guān)精神，結(jié)合企業(yè)的實際經(jīng)營情況制定并實施。如設(shè)定利潤考核的目標值，目標值可以圍繞上年實際完成值、本年預(yù)算值和行業(yè)值來設(shè)定，當完成情況超過目標值時，給予一定比例的提成，具體比例還要結(jié)合企業(yè)的實際承受能力來確定。當然也可以設(shè)置幾個檔次的目標值，每超過一個檔次給予超過當前檔次的獎勵。

（2）安全環(huán)保考核懲罰。當前，隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，各級政府對安全生產(chǎn)和環(huán)境保護工作的重視程度不斷提升，企業(yè)也在不斷加強安全生產(chǎn)和環(huán)境保護工作的管理力度，因此可以考慮將安全、環(huán)保工作中違規(guī)事項列入負面清單，當問題發(fā)生時，結(jié)合違規(guī)程度，扣除相應(yīng)金額的獎金或相應(yīng)分值的績效考核得分。

3?開展組織績效考核工作的關(guān)鍵要素

從優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展歷程來看，在企業(yè)發(fā)展過程中的不同階段，對考核的側(cè)重點往往不同，評價組織績效考核體系優(yōu)劣的主要標準是其適用性，優(yōu)秀的組織績效考核體系能夠更有效地激發(fā)員工工作熱情，激活企業(yè)經(jīng)營機制。結(jié)合近幾年開展組織績效考核工作的實際經(jīng)驗，筆者認為在該項工作的開展過程中有如下關(guān)鍵要素需要重點關(guān)注。

（1）領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視。在企業(yè)開展組織績效考核工作的過程中，無論是方案的制定、考核的實施，還是結(jié)果的應(yīng)用，都離不開高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持和批準［2］。

（2）系統(tǒng)化的高效推進。從頂層設(shè)計開始就應(yīng)統(tǒng)籌考慮，在方案制定的過程中要反復(fù)論證、推演，充分考慮各種可能發(fā)生的情況，同時結(jié)合各項數(shù)據(jù)進行測算，以確保方案的合理性。

（3）全流程的有效溝通。有效的溝通能使各級領(lǐng)導(dǎo)者更加明確集團的價值導(dǎo)向，并推動各組織形成符合價值導(dǎo)向的管理文化，從而為組織績效考核工作的長期貫徹落實奠定堅實的基礎(chǔ)。

（4）動態(tài)化的持續(xù)改善。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)發(fā)展分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和穩(wěn)定期四個階段［3］，不同的發(fā)展階段，企業(yè)的戰(zhàn)略側(cè)重各有不同，那么隨著企業(yè)的動態(tài)發(fā)展，考核方式也應(yīng)該隨之動態(tài)的調(diào)整，并且在調(diào)整的過程中不斷進化，以更好地滿足企業(yè)長期高質(zhì)量發(fā)展的客觀需要。

4?結(jié)語

隨著市場化競爭的日益加劇，組織績效考核在企業(yè)管理過程中的作用日益凸顯，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合宏觀環(huán)境、自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展現(xiàn)狀等內(nèi)外部因素，建立科學(xué)且切實可行的組織績效考核體系，針對各級組織制定精細化、差異化的考核辦法，不斷優(yōu)化激勵機制，將企業(yè)與員工打造為利益共同體，不斷增強員工的向心力和企業(yè)的凝聚力，持續(xù)激發(fā)組織活力和員工動力，形成企業(yè)內(nèi)部的同心合力，以推動企業(yè)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻：

［1］成江萍.單位員工績效考核的優(yōu)化措施［J］.管理觀察，2019（10）：38-40.

［2］蔡蓉.淺析新會計制度下的績效考核問題［J］.全國流通經(jīng)濟，2017（12）：91-92

［3］孫穎.公司組織績效考核管理淺談［J］.內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟，2017（11）：40-42.

［作者簡介］李偉（1986—），男，黑龍江鶴崗人，碩士研究生，中級經(jīng)濟師，研究方向：工商管理。