集團企業(yè)業(yè)財融合管理體系建設(shè)路徑探索

湯羽

摘要：隨著市場經(jīng)濟體系建設(shè)逐步完善，我國經(jīng)濟得以持續(xù)發(fā)展，集團企業(yè)在我國經(jīng)濟運行過程中舉足輕重。當(dāng)前集團企業(yè)由高速發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型，陳舊的財務(wù)管理方式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代財務(wù)管理的需求。本文通過對當(dāng)前形勢的分析，闡明了集團企業(yè)財務(wù)融合的必要性和緊迫性，并提出了業(yè)財融合體系建設(shè)方案，以實現(xiàn)財務(wù)管理水平快速提升。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；業(yè)財融合；管理體系；建設(shè)

現(xiàn)代企業(yè)運營過程中，集團企業(yè)由于管理層級更加復(fù)雜、部門分工更加專業(yè)、業(yè)務(wù)流程更加復(fù)雜，對財務(wù)管理工作提出了效益和風(fēng)險兩手抓的要求。集團內(nèi)部財務(wù)信息化平臺搭建，逐步將財務(wù)人員從繁重的基礎(chǔ)核算工作中解放出來，同時也將實現(xiàn)不同管理平臺數(shù)據(jù)集中化處理成為可能。而隨著社會經(jīng)濟的活躍度提升，企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中面臨內(nèi)外部環(huán)境日趨復(fù)雜。會計準(zhǔn)則新準(zhǔn)則的修訂更新，財務(wù)管理對業(yè)務(wù)的影響更加深遠(yuǎn)?；诩瘓F企業(yè)財務(wù)部門面臨的新形勢，其工作領(lǐng)域已經(jīng)不能只限于財務(wù)核算，數(shù)據(jù)分析不能僅僅圍繞財務(wù)報表開展，財務(wù)人員要勇于走出工作的“舒適區(qū)”，在做好核算的基礎(chǔ)上將管理會計理念融入其中，持續(xù)、合理、有效地推進業(yè)務(wù)與財務(wù)有機結(jié)合，深入挖掘企業(yè)運營的深層次需求，與業(yè)務(wù)部部門開展全方位相互協(xié)作，全程參與業(yè)務(wù)運營全過程，做好業(yè)務(wù)發(fā)展助力者。在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中，善于發(fā)現(xiàn)管理流程缺陷和業(yè)務(wù)實施無效問題，降低企業(yè)運營管理風(fēng)險，做好企業(yè)依法合規(guī)踐行者；協(xié)助業(yè)務(wù)人員做好企業(yè)資源整體配置工作，實現(xiàn)經(jīng)濟效益穩(wěn)步提升，做好企業(yè)資源配置守護者?，F(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理要求財務(wù)人員通過自身掌握的財務(wù)專業(yè)知識，與業(yè)務(wù)運營相結(jié)合，將財務(wù)管理對業(yè)務(wù)運營的影響以及風(fēng)險防控及時向業(yè)務(wù)部門進行傳達，實現(xiàn)財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息雙向互動，推動企業(yè)整體運行效率螺旋式上升。

一、什么是業(yè)財融合？

業(yè)財融合，是業(yè)務(wù)與財務(wù)融合的簡稱，是指業(yè)務(wù)發(fā)展與財務(wù)管理相結(jié)合，將業(yè)務(wù)和財務(wù)融為一體，從企業(yè)的整體去思考業(yè)務(wù)開展是否符合集團發(fā)展的目標(biāo)方向。

對一個集團企業(yè)的業(yè)務(wù)部門來說，在業(yè)務(wù)評估、立項、開展以及后評估過程中，要牢牢樹立財務(wù)效益思維和風(fēng)險管理意識，要清晰地認(rèn)識到業(yè)務(wù)開展的目的是為公司創(chuàng)造價值并規(guī)避風(fēng)險，降低業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中的不必要風(fēng)險是價值創(chuàng)造的另一種體現(xiàn)。

對一個集團企業(yè)的財務(wù)部門來說，不能閉門造車，困于財務(wù)專業(yè)知識一隅，要將財務(wù)核算、財務(wù)管理前置到業(yè)務(wù)前端，降低因財務(wù)管理滯后導(dǎo)致業(yè)務(wù)風(fēng)險發(fā)生不能彌補的損失，并將財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)相結(jié)合開展數(shù)據(jù)預(yù)測與分析，向管理層提供數(shù)據(jù)更詳盡、評價更客觀的分析材料用以做出更加科學(xué)合理的管理決策，同時通過分析找到業(yè)務(wù)發(fā)展過程中潛在的風(fēng)險點，有針對性地制定改進措施，降低企業(yè)整體運營風(fēng)險。

二、集團企業(yè)在業(yè)財融合中存在的問題

業(yè)財融合在集團企業(yè)層面的思想未達到統(tǒng)一，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門由于工作職能不同，導(dǎo)致工作訴求產(chǎn)生差異，業(yè)務(wù)部門更關(guān)注收入類指標(biāo)，而財務(wù)部門則需要全方位對經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)進行把控。如一項業(yè)務(wù)方案的評估，業(yè)務(wù)部門所關(guān)心的是該方案能給企業(yè)帶來多少收入，而財務(wù)部門則要從收入、利潤、現(xiàn)金流程甚至是資金時間價值等方面開展評估，評估結(jié)果與業(yè)務(wù)部門的結(jié)果往往會產(chǎn)生一定差異。

信息化建設(shè)程度不能滿足集團企業(yè)業(yè)財融合的需要。集團企業(yè)財務(wù)部門使用ERP進行財務(wù)數(shù)據(jù)管理，而業(yè)務(wù)部門使用的未獨立于ERP的辦公管理系統(tǒng)，各部門之間信息化系統(tǒng)暫未完全打通，數(shù)據(jù)之間不能實現(xiàn)快速交互使用，信息孤島現(xiàn)象仍然存在。由于部分管理層對業(yè)財融合重要性認(rèn)識程度不夠，也導(dǎo)致業(yè)財融合難以有效推進。

缺少一專多能的復(fù)合型管理人才。部分財務(wù)人員不能參與到業(yè)務(wù)管理過程中去，對新的信息化管理手段和工具不能有效使用，缺乏互聯(lián)網(wǎng)工作思維；業(yè)務(wù)人員則潛心于業(yè)務(wù)線耕耘，對財務(wù)基礎(chǔ)理論掌握不夠。財務(wù)和業(yè)務(wù)之間存在專業(yè)壁壘，缺少復(fù)合型人才將兩者進行有機融合。

三、企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合的整體目標(biāo)

集團企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合，橫向是要促進財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理在效益提升、風(fēng)險防控等方面同屏共振。財務(wù)人員要將財務(wù)觸手向業(yè)務(wù)線前端延伸，從業(yè)務(wù)人員的角度去思考如果做好業(yè)財信息整合工作，用業(yè)務(wù)人員能夠聽懂的語言推進效益管理理念在業(yè)務(wù)管理中的融合，并對業(yè)務(wù)開展的效益評價、風(fēng)險評價試行常態(tài)化閉環(huán)管理?？v向要實現(xiàn)企業(yè)集團層面與成員企業(yè)的有效融合，實現(xiàn)集團業(yè)務(wù)在成員企業(yè)間的有效推廣與財務(wù)融合。

四、業(yè)務(wù)融合體系建設(shè)基本原則

集團企業(yè)按照“找準(zhǔn)一個項目、查透一類問題、完善一套制度、提升一個方向”的原則，以“項目制”為載體，聚焦重點項目領(lǐng)域深化業(yè)財融合，構(gòu)建完善業(yè)財融合體系。

（一）做好“項目化”管理

對集團企業(yè)按項目的組織、要素和風(fēng)險制定分層管理機制，確定項目主要任務(wù)，明確責(zé)任部門、責(zé)任人、行動目標(biāo)、行動舉措、實施計劃，對于金額重大、發(fā)生頻率較高、違規(guī)風(fēng)險較大的項目重點盯防。

（二）做好“一站式”支撐

找準(zhǔn)切入點，深入業(yè)務(wù)價值鏈條，為前端業(yè)務(wù)管理提供全面、專業(yè)、及時的綜合性財務(wù)支撐服務(wù)，既包括會計基礎(chǔ)核算、稅務(wù)風(fēng)險評估、內(nèi)外部資金結(jié)算等傳統(tǒng)與合規(guī)性相關(guān)的支撐能力，又包括業(yè)務(wù)整體包裝、資產(chǎn)資源效能管控、業(yè)財風(fēng)險防控管理等提升價值和防范風(fēng)險的管理指標(biāo)支撐。

（三）做好“全流程”嵌入

做好項目的閉環(huán)管理。事前業(yè)財協(xié)同，制定集團企業(yè)重點項目行動實施方案，明確目標(biāo)、分解任務(wù)、落實責(zé)任、細(xì)到個人；事中強化過程管控，定期開展項目階段性總結(jié)，督辦重點舉措落實情況，及時把控項目實施進度，實時糾偏巡航；事后綜合考評項目實施效果，充分運用“預(yù)算一張紙”，做好價值看管與效益后評估，全面提升效益價值意識，促進提質(zhì)增效。

（四）做好“大數(shù)據(jù)”應(yīng)用

充分發(fā)揮業(yè)財“大數(shù)據(jù)”的作用，一是“搭好臺”。借助集團企業(yè)集中化信息管理平臺，打通系統(tǒng)界限，促進信息互通，加強數(shù)據(jù)積累，做厚業(yè)財數(shù)據(jù)。二是“提好速”。系統(tǒng)固化數(shù)據(jù)獲取流程，實現(xiàn)自動取數(shù)，提高數(shù)據(jù)獲取與發(fā)布的及時性。三是“用好力”。加強管理會計信息應(yīng)用，支撐重點項目單位成本標(biāo)桿體系建立，聚焦公司熱點、難點，充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢，堅持價值視角，深挖數(shù)據(jù)背后的故事。

五、業(yè)務(wù)融合體系建設(shè)有序推進措施

（一）以點帶面，逐步拓展

價值管理貫穿于集團企業(yè)業(yè)務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)集團層面應(yīng)不定期綜合平衡需求迫切性和條件成熟度，選取若干個重點領(lǐng)域，將全流程支撐的工作指引下發(fā)各成員企業(yè)，在成員企業(yè)中選取財務(wù)管理理念較為先進、信息化管理程度較高的成員企業(yè)作為業(yè)財融合的試點企業(yè)，為財融合實踐提供“試驗田”。通過試點企業(yè)積累的相關(guān)經(jīng)驗，優(yōu)化管理流程，在各成員企業(yè)進行有序推廣。

（二）因地制宜，因城施策，放管結(jié)合

由于集團成員企業(yè)數(shù)量多，且處于不同地域，因各地之間經(jīng)濟發(fā)展不平衡，勢必導(dǎo)致成員企業(yè)之間在管理模式、管理理念和管理資源投入上會存在較大差異。為了確保業(yè)財融合工作在全集團層面有效推進，企業(yè)集團層面應(yīng)制定分層次的支撐指引：對于指引中的基本點，是指從財務(wù)傳統(tǒng)職能出發(fā)，需要財務(wù)部門參與或把關(guān)的業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)；對于指引中的可拓展點，則是指可以結(jié)合成員企業(yè)的管理現(xiàn)狀，有選擇性的拓展介入的業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)。

（三）全面性與實際操作相結(jié)合

企業(yè)集團層面建立業(yè)財評估模型時，要合理處理全面性與實際操作過程中產(chǎn)生的矛盾。例如，在資源與資產(chǎn)效益評估過程中，要充分體現(xiàn)“誰占用，誰分擔(dān)”的原則。但是在成員企業(yè)具體實施過程中，對于分?jǐn)傊泻茈y確定分?jǐn)偪趶降臄?shù)據(jù)，或者投入巨大才能獲取的數(shù)據(jù)。在進行評估過程中，集團企業(yè)可以在成員企業(yè)之間按照直接成本進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，后期再根據(jù)成本管理模型的不斷完善明確分?jǐn)偪趶健?/p>

六、業(yè)財融合體系建設(shè)

（一）人員及組織保障

1.培育專職業(yè)財人員

隨著財務(wù)核算的集中化處理，財務(wù)管理的重心將更多集中于支撐業(yè)務(wù)發(fā)展方面，做強業(yè)財人員隊伍已成為財務(wù)管理發(fā)展的一大趨勢。為了滿足精益化管理的需求，建立業(yè)財支撐專業(yè)化程度不斷提升的良性機制，需要按照價值鏈環(huán)節(jié)配置業(yè)財人員，特別是對于重要的支撐環(huán)節(jié)，要盡可能地安排穩(wěn)定的專人進行支撐，減少一人多崗、人員頻繁調(diào)整等現(xiàn)象。

2.提升人員的綜合能力

集團企業(yè)的財務(wù)人員既要是財務(wù)領(lǐng)域的專家，也要成為業(yè)務(wù)領(lǐng)域的行家，還要具備深層次的管理理念。因此，對即將成為業(yè)務(wù)合作伙伴的業(yè)財人員要求其必須具備較好的綜合能力，這些能力主要包括：深刻理解對口支撐業(yè)務(wù)的定位和發(fā)展目標(biāo)；熟悉對口支撐業(yè)務(wù)的基本運作流程，了解該業(yè)務(wù)涉及的非財務(wù)類專業(yè)知識，具有復(fù)合專業(yè)能力；較好地掌握財務(wù)管理知識，包括國家及地方相關(guān)財稅法規(guī)；具備較強的定量及定性分析能力；具有較好的溝通協(xié)調(diào)能力；對業(yè)務(wù)管理需求具有敏銳的洞察力。

3.選擇適宜的組織形式

集團企業(yè)財務(wù)人員通過與業(yè)務(wù)部門建立跨部門的綜合性虛擬團隊，促使財務(wù)人員能夠及時、全面地接觸業(yè)務(wù)前端的信息，深度參與到業(yè)務(wù)運營管理中。從機構(gòu)組織形式上看，有專人負(fù)責(zé)制、設(shè)置專門處室和派駐業(yè)財代表三種形式可供選擇。

（1）專人負(fù)責(zé)制：財務(wù)部門實行專業(yè)線條分工管理，每個業(yè)務(wù)線條制定專門人員對業(yè)務(wù)開展予以支撐，職責(zé)包括但不限于參與業(yè)務(wù)合同談判、業(yè)財差異比對、效能評估等工作。該種模式適用于剛開始實施業(yè)財融合的集團企業(yè)，人員變動小，業(yè)務(wù)輸出數(shù)據(jù)量較小。

（2）設(shè)置業(yè)財融合處室：以財務(wù)部門為主導(dǎo)，成立由財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門共同選派人員組建業(yè)財融合專業(yè)處室，除財務(wù)人員外，業(yè)務(wù)部門人員根據(jù)項目開展情況發(fā)生變動，以團隊協(xié)作的模式對業(yè)務(wù)開展情況進行跟蹤管理。該種模式適用于人員流動較為靈活、業(yè)財管理工作覆蓋秒較廣的企業(yè)。

（3）財務(wù)代表派駐制：財務(wù)部門選派專業(yè)素質(zhì)較強的骨干員工到業(yè)務(wù)部門工作，參與全流程業(yè)務(wù)答疑、業(yè)務(wù)監(jiān)控，為業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門有效溝通提升效率。財務(wù)派駐制有利于財務(wù)部門及時掌握業(yè)務(wù)前沿發(fā)展動態(tài)，及時將業(yè)務(wù)管理風(fēng)險將到最低，但是派駐制管理的財務(wù)人員要在保持公正獨立性的同時，又要使業(yè)務(wù)部門人員接受財務(wù)管理理念，對人員素質(zhì)要求較高。

（二）制度及流程保障

科學(xué)的管理機制可以為業(yè)財有效融合創(chuàng)造良好的實施環(huán)境。兵馬未動，糧草先行，建立完善的管理制度和通暢的管理流程，能夠為業(yè)財融合提供有效支撐，避免財務(wù)人員在工作中因制度缺失導(dǎo)致工作無法正常開展。

1.明確財務(wù)人員主要工作職責(zé)

財務(wù)人員要支撐業(yè)務(wù)及項目的日常經(jīng)營管理，包括項目立項的合理性、合同談判的公允性、營銷方案制定效能評估、業(yè)務(wù)方案運營情況跟蹤分析、業(yè)務(wù)流程風(fēng)險監(jiān)控等，要有效整合從業(yè)務(wù)前端獲取的信息，從財務(wù)角度出發(fā)進行評價。

2.建立閉環(huán)管理機制

對業(yè)務(wù)方案的實施要建立常態(tài)化閉環(huán)管理機制，從方案的論證開始，財務(wù)人員要積極參與，將財務(wù)的專業(yè)意見融入到業(yè)務(wù)方案中，并且對業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，及時提出糾偏建議，方案執(zhí)行完后，要進行效益后評估，對方案前期論證結(jié)果進行復(fù)核型評價，為后期業(yè)務(wù)開展提供論證基礎(chǔ)。

3.建立雙向溝通機制

業(yè)財融合是業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的雙向聯(lián)動，能夠較好地促進兩個部門之間的信息共享。雙方在工作過程中，需要結(jié)合對方的工作需求，構(gòu)建信息雙向輸出體制，事項雙方數(shù)據(jù)、信息共享。

4.明確集團內(nèi)各層級業(yè)財管理職能

（1）在企業(yè)集團層面，制訂關(guān)于推進全集團業(yè)財融合工作的總體原則，對所屬成員企業(yè)業(yè)財融合工作給予必要指導(dǎo)，促進各子公司之間的工作交流及經(jīng)驗分享。支撐集團統(tǒng)一管理，面向全集團的業(yè)務(wù)（或項目）方案制訂、執(zhí)行、監(jiān)控和后評估等閉環(huán)管理工作。

（2）在成員企業(yè)層面，根據(jù)集團層面整體工作方案，結(jié)合本企業(yè)現(xiàn)有的管理模式和基礎(chǔ)管理現(xiàn)狀，制定與本企業(yè)相適應(yīng)的實施細(xì)則和實施方案，確保集團工作方案在本級層面落地實施，并及時向集團反饋執(zhí)行進度。

（三）優(yōu)化信息化平臺支撐

業(yè)務(wù)融合過程中，信息化平臺支撐必不可少。目前各部門數(shù)據(jù)需求處于各自為政的局面，各需求人員根據(jù)自身的數(shù)據(jù)挖掘需求，向支撐系統(tǒng)提交過多統(tǒng)計申請，一是造成了大量數(shù)據(jù)冗余，二是加大了系統(tǒng)開發(fā)的難度，三是各個系統(tǒng)提交的數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一，造成了企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)互斥的局面。目前，需要將集團層面現(xiàn)有財務(wù)管理平臺與業(yè)務(wù)平臺數(shù)據(jù)充分融合，通過規(guī)范項目編碼、搭建系統(tǒng)關(guān)聯(lián)、建立數(shù)據(jù)映射、明確指標(biāo)口徑等手段，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間相互校驗、相互比對，同一個統(tǒng)計數(shù)據(jù)源于同一個統(tǒng)計口徑，在業(yè)務(wù)和財務(wù)部門實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享公用，提升數(shù)據(jù)使用的有效性，深層次挖掘數(shù)據(jù)背景隱藏的信息，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供更好的支撐。

七、結(jié)語

總而言之，企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)融合對生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的達成有重大推動作用。集團企業(yè)開展業(yè)財融合工作，需要在思想上、人員素質(zhì)建設(shè)、信息平臺搭建等方面扎實做好工作，統(tǒng)一財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員的管理理念，打通財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門管理壁壘，在看待問題的角度、解決問題的思維以及部門管理職能等方面統(tǒng)一思想，把將企業(yè)做大做強放在第一位，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，確保企業(yè)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略目標(biāo)。

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