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    集團企業(yè)業(yè)財融合管理體系建設(shè)路徑探索

    2023-04-29 16:07:59湯羽
    中國科技投資 2023年2期
    關(guān)鍵詞:集團企業(yè)業(yè)財融合管理體系

    湯羽

    摘要:隨著市場經(jīng)濟體系建設(shè)逐步完善,我國經(jīng)濟得以持續(xù)發(fā)展,集團企業(yè)在我國經(jīng)濟運行過程中舉足輕重。當(dāng)前集團企業(yè)由高速發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型,陳舊的財務(wù)管理方式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代財務(wù)管理的需求。本文通過對當(dāng)前形勢的分析,闡明了集團企業(yè)財務(wù)融合的必要性和緊迫性,并提出了業(yè)財融合體系建設(shè)方案,以實現(xiàn)財務(wù)管理水平快速提升。

    關(guān)鍵詞:集團企業(yè);業(yè)財融合;管理體系;建設(shè)

    現(xiàn)代企業(yè)運營過程中,集團企業(yè)由于管理層級更加復(fù)雜、部門分工更加專業(yè)、業(yè)務(wù)流程更加復(fù)雜,對財務(wù)管理工作提出了效益和風(fēng)險兩手抓的要求。集團內(nèi)部財務(wù)信息化平臺搭建,逐步將財務(wù)人員從繁重的基礎(chǔ)核算工作中解放出來,同時也將實現(xiàn)不同管理平臺數(shù)據(jù)集中化處理成為可能。而隨著社會經(jīng)濟的活躍度提升,企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中面臨內(nèi)外部環(huán)境日趨復(fù)雜。會計準(zhǔn)則新準(zhǔn)則的修訂更新,財務(wù)管理對業(yè)務(wù)的影響更加深遠(yuǎn)?;诩瘓F企業(yè)財務(wù)部門面臨的新形勢,其工作領(lǐng)域已經(jīng)不能只限于財務(wù)核算,數(shù)據(jù)分析不能僅僅圍繞財務(wù)報表開展,財務(wù)人員要勇于走出工作的“舒適區(qū)”,在做好核算的基礎(chǔ)上將管理會計理念融入其中,持續(xù)、合理、有效地推進業(yè)務(wù)與財務(wù)有機結(jié)合,深入挖掘企業(yè)運營的深層次需求,與業(yè)務(wù)部部門開展全方位相互協(xié)作,全程參與業(yè)務(wù)運營全過程,做好業(yè)務(wù)發(fā)展助力者。在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中,善于發(fā)現(xiàn)管理流程缺陷和業(yè)務(wù)實施無效問題,降低企業(yè)運營管理風(fēng)險,做好企業(yè)依法合規(guī)踐行者;協(xié)助業(yè)務(wù)人員做好企業(yè)資源整體配置工作,實現(xiàn)經(jīng)濟效益穩(wěn)步提升,做好企業(yè)資源配置守護者?,F(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理要求財務(wù)人員通過自身掌握的財務(wù)專業(yè)知識,與業(yè)務(wù)運營相結(jié)合,將財務(wù)管理對業(yè)務(wù)運營的影響以及風(fēng)險防控及時向業(yè)務(wù)部門進行傳達,實現(xiàn)財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息雙向互動,推動企業(yè)整體運行效率螺旋式上升。

    一、什么是業(yè)財融合?

    業(yè)財融合,是業(yè)務(wù)與財務(wù)融合的簡稱,是指業(yè)務(wù)發(fā)展與財務(wù)管理相結(jié)合,將業(yè)務(wù)和財務(wù)融為一體,從企業(yè)的整體去思考業(yè)務(wù)開展是否符合集團發(fā)展的目標(biāo)方向。

    對一個集團企業(yè)的業(yè)務(wù)部門來說,在業(yè)務(wù)評估、立項、開展以及后評估過程中,要牢牢樹立財務(wù)效益思維和風(fēng)險管理意識,要清晰地認(rèn)識到業(yè)務(wù)開展的目的是為公司創(chuàng)造價值并規(guī)避風(fēng)險,降低業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中的不必要風(fēng)險是價值創(chuàng)造的另一種體現(xiàn)。

    對一個集團企業(yè)的財務(wù)部門來說,不能閉門造車,困于財務(wù)專業(yè)知識一隅,要將財務(wù)核算、財務(wù)管理前置到業(yè)務(wù)前端,降低因財務(wù)管理滯后導(dǎo)致業(yè)務(wù)風(fēng)險發(fā)生不能彌補的損失,并將財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)相結(jié)合開展數(shù)據(jù)預(yù)測與分析,向管理層提供數(shù)據(jù)更詳盡、評價更客觀的分析材料用以做出更加科學(xué)合理的管理決策,同時通過分析找到業(yè)務(wù)發(fā)展過程中潛在的風(fēng)險點,有針對性地制定改進措施,降低企業(yè)整體運營風(fēng)險。

    二、集團企業(yè)在業(yè)財融合中存在的問題

    業(yè)財融合在集團企業(yè)層面的思想未達到統(tǒng)一,財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門由于工作職能不同,導(dǎo)致工作訴求產(chǎn)生差異,業(yè)務(wù)部門更關(guān)注收入類指標(biāo),而財務(wù)部門則需要全方位對經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)進行把控。如一項業(yè)務(wù)方案的評估,業(yè)務(wù)部門所關(guān)心的是該方案能給企業(yè)帶來多少收入,而財務(wù)部門則要從收入、利潤、現(xiàn)金流程甚至是資金時間價值等方面開展評估,評估結(jié)果與業(yè)務(wù)部門的結(jié)果往往會產(chǎn)生一定差異。

    信息化建設(shè)程度不能滿足集團企業(yè)業(yè)財融合的需要。集團企業(yè)財務(wù)部門使用ERP進行財務(wù)數(shù)據(jù)管理,而業(yè)務(wù)部門使用的未獨立于ERP的辦公管理系統(tǒng),各部門之間信息化系統(tǒng)暫未完全打通,數(shù)據(jù)之間不能實現(xiàn)快速交互使用,信息孤島現(xiàn)象仍然存在。由于部分管理層對業(yè)財融合重要性認(rèn)識程度不夠,也導(dǎo)致業(yè)財融合難以有效推進。

    缺少一專多能的復(fù)合型管理人才。部分財務(wù)人員不能參與到業(yè)務(wù)管理過程中去,對新的信息化管理手段和工具不能有效使用,缺乏互聯(lián)網(wǎng)工作思維;業(yè)務(wù)人員則潛心于業(yè)務(wù)線耕耘,對財務(wù)基礎(chǔ)理論掌握不夠。財務(wù)和業(yè)務(wù)之間存在專業(yè)壁壘,缺少復(fù)合型人才將兩者進行有機融合。

    三、企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合的整體目標(biāo)

    集團企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合,橫向是要促進財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理在效益提升、風(fēng)險防控等方面同屏共振。財務(wù)人員要將財務(wù)觸手向業(yè)務(wù)線前端延伸,從業(yè)務(wù)人員的角度去思考如果做好業(yè)財信息整合工作,用業(yè)務(wù)人員能夠聽懂的語言推進效益管理理念在業(yè)務(wù)管理中的融合,并對業(yè)務(wù)開展的效益評價、風(fēng)險評價試行常態(tài)化閉環(huán)管理??v向要實現(xiàn)企業(yè)集團層面與成員企業(yè)的有效融合,實現(xiàn)集團業(yè)務(wù)在成員企業(yè)間的有效推廣與財務(wù)融合。

    四、業(yè)務(wù)融合體系建設(shè)基本原則

    集團企業(yè)按照“找準(zhǔn)一個項目、查透一類問題、完善一套制度、提升一個方向”的原則,以“項目制”為載體,聚焦重點項目領(lǐng)域深化業(yè)財融合,構(gòu)建完善業(yè)財融合體系。

    (一)做好“項目化”管理

    對集團企業(yè)按項目的組織、要素和風(fēng)險制定分層管理機制,確定項目主要任務(wù),明確責(zé)任部門、責(zé)任人、行動目標(biāo)、行動舉措、實施計劃,對于金額重大、發(fā)生頻率較高、違規(guī)風(fēng)險較大的項目重點盯防。

    (二)做好“一站式”支撐

    找準(zhǔn)切入點,深入業(yè)務(wù)價值鏈條,為前端業(yè)務(wù)管理提供全面、專業(yè)、及時的綜合性財務(wù)支撐服務(wù),既包括會計基礎(chǔ)核算、稅務(wù)風(fēng)險評估、內(nèi)外部資金結(jié)算等傳統(tǒng)與合規(guī)性相關(guān)的支撐能力,又包括業(yè)務(wù)整體包裝、資產(chǎn)資源效能管控、業(yè)財風(fēng)險防控管理等提升價值和防范風(fēng)險的管理指標(biāo)支撐。

    (三)做好“全流程”嵌入

    做好項目的閉環(huán)管理。事前業(yè)財協(xié)同,制定集團企業(yè)重點項目行動實施方案,明確目標(biāo)、分解任務(wù)、落實責(zé)任、細(xì)到個人;事中強化過程管控,定期開展項目階段性總結(jié),督辦重點舉措落實情況,及時把控項目實施進度,實時糾偏巡航;事后綜合考評項目實施效果,充分運用“預(yù)算一張紙”,做好價值看管與效益后評估,全面提升效益價值意識,促進提質(zhì)增效。

    (四)做好“大數(shù)據(jù)”應(yīng)用

    充分發(fā)揮業(yè)財“大數(shù)據(jù)”的作用,一是“搭好臺”。借助集團企業(yè)集中化信息管理平臺,打通系統(tǒng)界限,促進信息互通,加強數(shù)據(jù)積累,做厚業(yè)財數(shù)據(jù)。二是“提好速”。系統(tǒng)固化數(shù)據(jù)獲取流程,實現(xiàn)自動取數(shù),提高數(shù)據(jù)獲取與發(fā)布的及時性。三是“用好力”。加強管理會計信息應(yīng)用,支撐重點項目單位成本標(biāo)桿體系建立,聚焦公司熱點、難點,充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢,堅持價值視角,深挖數(shù)據(jù)背后的故事。

    五、業(yè)務(wù)融合體系建設(shè)有序推進措施

    (一)以點帶面,逐步拓展

    價值管理貫穿于集團企業(yè)業(yè)務(wù)管理的各個環(huán)節(jié),企業(yè)集團層面應(yīng)不定期綜合平衡需求迫切性和條件成熟度,選取若干個重點領(lǐng)域,將全流程支撐的工作指引下發(fā)各成員企業(yè),在成員企業(yè)中選取財務(wù)管理理念較為先進、信息化管理程度較高的成員企業(yè)作為業(yè)財融合的試點企業(yè),為財融合實踐提供“試驗田”。通過試點企業(yè)積累的相關(guān)經(jīng)驗,優(yōu)化管理流程,在各成員企業(yè)進行有序推廣。

    (二)因地制宜,因城施策,放管結(jié)合

    由于集團成員企業(yè)數(shù)量多,且處于不同地域,因各地之間經(jīng)濟發(fā)展不平衡,勢必導(dǎo)致成員企業(yè)之間在管理模式、管理理念和管理資源投入上會存在較大差異。為了確保業(yè)財融合工作在全集團層面有效推進,企業(yè)集團層面應(yīng)制定分層次的支撐指引:對于指引中的基本點,是指從財務(wù)傳統(tǒng)職能出發(fā),需要財務(wù)部門參與或把關(guān)的業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié);對于指引中的可拓展點,則是指可以結(jié)合成員企業(yè)的管理現(xiàn)狀,有選擇性的拓展介入的業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)。

    (三)全面性與實際操作相結(jié)合

    企業(yè)集團層面建立業(yè)財評估模型時,要合理處理全面性與實際操作過程中產(chǎn)生的矛盾。例如,在資源與資產(chǎn)效益評估過程中,要充分體現(xiàn)“誰占用,誰分擔(dān)”的原則。但是在成員企業(yè)具體實施過程中,對于分?jǐn)傊泻茈y確定分?jǐn)偪趶降臄?shù)據(jù),或者投入巨大才能獲取的數(shù)據(jù)。在進行評估過程中,集團企業(yè)可以在成員企業(yè)之間按照直接成本進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計,后期再根據(jù)成本管理模型的不斷完善明確分?jǐn)偪趶健?/p>

    六、業(yè)財融合體系建設(shè)

    (一)人員及組織保障

    1.培育專職業(yè)財人員

    隨著財務(wù)核算的集中化處理,財務(wù)管理的重心將更多集中于支撐業(yè)務(wù)發(fā)展方面,做強業(yè)財人員隊伍已成為財務(wù)管理發(fā)展的一大趨勢。為了滿足精益化管理的需求,建立業(yè)財支撐專業(yè)化程度不斷提升的良性機制,需要按照價值鏈環(huán)節(jié)配置業(yè)財人員,特別是對于重要的支撐環(huán)節(jié),要盡可能地安排穩(wěn)定的專人進行支撐,減少一人多崗、人員頻繁調(diào)整等現(xiàn)象。

    2.提升人員的綜合能力

    集團企業(yè)的財務(wù)人員既要是財務(wù)領(lǐng)域的專家,也要成為業(yè)務(wù)領(lǐng)域的行家,還要具備深層次的管理理念。因此,對即將成為業(yè)務(wù)合作伙伴的業(yè)財人員要求其必須具備較好的綜合能力,這些能力主要包括:深刻理解對口支撐業(yè)務(wù)的定位和發(fā)展目標(biāo);熟悉對口支撐業(yè)務(wù)的基本運作流程,了解該業(yè)務(wù)涉及的非財務(wù)類專業(yè)知識,具有復(fù)合專業(yè)能力;較好地掌握財務(wù)管理知識,包括國家及地方相關(guān)財稅法規(guī);具備較強的定量及定性分析能力;具有較好的溝通協(xié)調(diào)能力;對業(yè)務(wù)管理需求具有敏銳的洞察力。

    3.選擇適宜的組織形式

    集團企業(yè)財務(wù)人員通過與業(yè)務(wù)部門建立跨部門的綜合性虛擬團隊,促使財務(wù)人員能夠及時、全面地接觸業(yè)務(wù)前端的信息,深度參與到業(yè)務(wù)運營管理中。從機構(gòu)組織形式上看,有專人負(fù)責(zé)制、設(shè)置專門處室和派駐業(yè)財代表三種形式可供選擇。

    (1)專人負(fù)責(zé)制:財務(wù)部門實行專業(yè)線條分工管理,每個業(yè)務(wù)線條制定專門人員對業(yè)務(wù)開展予以支撐,職責(zé)包括但不限于參與業(yè)務(wù)合同談判、業(yè)財差異比對、效能評估等工作。該種模式適用于剛開始實施業(yè)財融合的集團企業(yè),人員變動小,業(yè)務(wù)輸出數(shù)據(jù)量較小。

    (2)設(shè)置業(yè)財融合處室:以財務(wù)部門為主導(dǎo),成立由財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門共同選派人員組建業(yè)財融合專業(yè)處室,除財務(wù)人員外,業(yè)務(wù)部門人員根據(jù)項目開展情況發(fā)生變動,以團隊協(xié)作的模式對業(yè)務(wù)開展情況進行跟蹤管理。該種模式適用于人員流動較為靈活、業(yè)財管理工作覆蓋秒較廣的企業(yè)。

    (3)財務(wù)代表派駐制:財務(wù)部門選派專業(yè)素質(zhì)較強的骨干員工到業(yè)務(wù)部門工作,參與全流程業(yè)務(wù)答疑、業(yè)務(wù)監(jiān)控,為業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門有效溝通提升效率。財務(wù)派駐制有利于財務(wù)部門及時掌握業(yè)務(wù)前沿發(fā)展動態(tài),及時將業(yè)務(wù)管理風(fēng)險將到最低,但是派駐制管理的財務(wù)人員要在保持公正獨立性的同時,又要使業(yè)務(wù)部門人員接受財務(wù)管理理念,對人員素質(zhì)要求較高。

    (二)制度及流程保障

    科學(xué)的管理機制可以為業(yè)財有效融合創(chuàng)造良好的實施環(huán)境。兵馬未動,糧草先行,建立完善的管理制度和通暢的管理流程,能夠為業(yè)財融合提供有效支撐,避免財務(wù)人員在工作中因制度缺失導(dǎo)致工作無法正常開展。

    1.明確財務(wù)人員主要工作職責(zé)

    財務(wù)人員要支撐業(yè)務(wù)及項目的日常經(jīng)營管理,包括項目立項的合理性、合同談判的公允性、營銷方案制定效能評估、業(yè)務(wù)方案運營情況跟蹤分析、業(yè)務(wù)流程風(fēng)險監(jiān)控等,要有效整合從業(yè)務(wù)前端獲取的信息,從財務(wù)角度出發(fā)進行評價。

    2.建立閉環(huán)管理機制

    對業(yè)務(wù)方案的實施要建立常態(tài)化閉環(huán)管理機制,從方案的論證開始,財務(wù)人員要積極參與,將財務(wù)的專業(yè)意見融入到業(yè)務(wù)方案中,并且對業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題,及時提出糾偏建議,方案執(zhí)行完后,要進行效益后評估,對方案前期論證結(jié)果進行復(fù)核型評價,為后期業(yè)務(wù)開展提供論證基礎(chǔ)。

    3.建立雙向溝通機制

    業(yè)財融合是業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的雙向聯(lián)動,能夠較好地促進兩個部門之間的信息共享。雙方在工作過程中,需要結(jié)合對方的工作需求,構(gòu)建信息雙向輸出體制,事項雙方數(shù)據(jù)、信息共享。

    4.明確集團內(nèi)各層級業(yè)財管理職能

    (1)在企業(yè)集團層面,制訂關(guān)于推進全集團業(yè)財融合工作的總體原則,對所屬成員企業(yè)業(yè)財融合工作給予必要指導(dǎo),促進各子公司之間的工作交流及經(jīng)驗分享。支撐集團統(tǒng)一管理,面向全集團的業(yè)務(wù)(或項目)方案制訂、執(zhí)行、監(jiān)控和后評估等閉環(huán)管理工作。

    (2)在成員企業(yè)層面,根據(jù)集團層面整體工作方案,結(jié)合本企業(yè)現(xiàn)有的管理模式和基礎(chǔ)管理現(xiàn)狀,制定與本企業(yè)相適應(yīng)的實施細(xì)則和實施方案,確保集團工作方案在本級層面落地實施,并及時向集團反饋執(zhí)行進度。

    (三)優(yōu)化信息化平臺支撐

    業(yè)務(wù)融合過程中,信息化平臺支撐必不可少。目前各部門數(shù)據(jù)需求處于各自為政的局面,各需求人員根據(jù)自身的數(shù)據(jù)挖掘需求,向支撐系統(tǒng)提交過多統(tǒng)計申請,一是造成了大量數(shù)據(jù)冗余,二是加大了系統(tǒng)開發(fā)的難度,三是各個系統(tǒng)提交的數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一,造成了企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)互斥的局面。目前,需要將集團層面現(xiàn)有財務(wù)管理平臺與業(yè)務(wù)平臺數(shù)據(jù)充分融合,通過規(guī)范項目編碼、搭建系統(tǒng)關(guān)聯(lián)、建立數(shù)據(jù)映射、明確指標(biāo)口徑等手段,實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間相互校驗、相互比對,同一個統(tǒng)計數(shù)據(jù)源于同一個統(tǒng)計口徑,在業(yè)務(wù)和財務(wù)部門實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享公用,提升數(shù)據(jù)使用的有效性,深層次挖掘數(shù)據(jù)背景隱藏的信息,為業(yè)務(wù)發(fā)展提供更好的支撐。

    七、結(jié)語

    總而言之,企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)融合對生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的達成有重大推動作用。集團企業(yè)開展業(yè)財融合工作,需要在思想上、人員素質(zhì)建設(shè)、信息平臺搭建等方面扎實做好工作,統(tǒng)一財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員的管理理念,打通財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門管理壁壘,在看待問題的角度、解決問題的思維以及部門管理職能等方面統(tǒng)一思想,把將企業(yè)做大做強放在第一位,實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合,確保企業(yè)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展,實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略目標(biāo)。

    參考文獻:

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