企業(yè)科技人才使用原則及機(jī)制研究

褚 洪 褚家路 李君霞

（作者單位：1.北京科技大學(xué)；2.北京科技大學(xué)天津?qū)W院）

企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展很大程度上取決于對(duì)從事企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的有才之人的合理使用。因此，探索人才的合理使用原則和機(jī)制，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營十分重要。人才的合理使用就是力求“人”與“事”的協(xié)調(diào)匹配，更大限度地挖掘“人”的潛力，做到人盡其才；充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，給人以最大的機(jī)會(huì)讓其施展才華；因事求才，因才施用，做到事能得其才，人能任其事。人才的合理使用過程是使人才充分發(fā)揮潛能、提高效益的過程。為此要通過采取“四大重點(diǎn)”激勵(lì)措施，充分發(fā)揮企業(yè)高層次科技人才的才智[1]。

一、重點(diǎn)任用

企業(yè)要重視知識(shí)、重視人才，通過創(chuàng)造尊重知識(shí)、尊重人才的環(huán)境來實(shí)現(xiàn)當(dāng)今人才社會(huì)推崇的“以人為本”的人才發(fā)展理念[2]?！耙匀藶楸尽敝饕獜?qiáng)調(diào)企業(yè)要重視對(duì)于科技人才的主體地位建立以及能夠?qū)⑷瞬艂€(gè)人的愿景與企業(yè)發(fā)展的愿景相協(xié)調(diào)統(tǒng)一的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略[3]。因此對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，尤其要把高層次科技人才，特別是青年科技人才放到能夠發(fā)揮他們專業(yè)特長的重點(diǎn)崗位上去培養(yǎng)、去鍛煉、去施展才華，給他們交任務(wù)、壓擔(dān)子、提要求，在科技專家的指導(dǎo)下產(chǎn)出成果，逐步培養(yǎng)他們獨(dú)立完成重大科研項(xiàng)目的能力，使其早日在企業(yè)科技領(lǐng)域獨(dú)當(dāng)一面。何為企業(yè)財(cái)富？對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同度很高，又有特別突出的工作能力，這種人即是企業(yè)的財(cái)富，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該重用青年科技人才，將他們放到適合發(fā)揮其工作能力的工作崗位，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造財(cái)富。

二、重點(diǎn)支持

對(duì)于參與企業(yè)重點(diǎn)攻關(guān)項(xiàng)目的主研人員，特別是自帶高新科技項(xiàng)目引進(jìn)的高層次科技人才，必須加大投入力度，在實(shí)驗(yàn)設(shè)備或資金上給予重點(diǎn)支持，為其創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和生活條件。對(duì)于有發(fā)展前景的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，要通過各方協(xié)調(diào)，促進(jìn)產(chǎn)、學(xué)、研一體化，既為企業(yè)科技研發(fā)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出貢獻(xiàn)，同時(shí)也在實(shí)踐中培養(yǎng)、鍛煉高層次科技人才。

三、重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)

企業(yè)科技人才的競爭，也是財(cái)富的競爭[4]。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部或引進(jìn)的高層次科技人才，一是制定特殊激勵(lì)政策，用優(yōu)厚的待遇留住人才。例如，一般公司提供5%～10%的稅后利潤作為福利獎(jiǎng)勵(lì)基金，而聯(lián)想則將比例提高到16%[5]。事實(shí)證明，這一措施充分調(diào)動(dòng)了他們的積極性，吸引了大批科技人才。在制定激勵(lì)政策以刺激人才活力來達(dá)成任務(wù)目標(biāo)時(shí)，不但要考慮到激勵(lì)政策本身帶來的吸引力，也要考慮到任務(wù)目標(biāo)的難度是否具有可執(zhí)行性[6]，不要設(shè)置難以完成的苛刻任務(wù)，否則將很難達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)目的。二是努力建立和完善人才激勵(lì)機(jī)制，用事業(yè)留人，按市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律逐步建立起“憑貢獻(xiàn)、業(yè)績?nèi)〕辍钡臋C(jī)制，即生產(chǎn)要素參與分配的激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，加強(qiáng)企業(yè)對(duì)科技人才外部引進(jìn)與內(nèi)部激勵(lì)的管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)激發(fā)科技人才工作主觀能動(dòng)性并帶動(dòng)提升企業(yè)效益的高效管理[7]。三是加強(qiáng)和改進(jìn)思想教育工作，用感情留人，努力幫助他們解決困難，如五險(xiǎn)一金、住房、住房補(bǔ)貼、配偶調(diào)動(dòng)、子女就學(xué)等問題，解除其后顧之憂，使他們能夠全身心地投入到科研崗位中去?？逻_(dá)公司從一個(gè)5 000 美元起家的小工廠發(fā)展成為年實(shí)現(xiàn)196 億美元銷售額的超級(jí)企業(yè)，除了實(shí)施全球化管理策略之外，良好的福利措施對(duì)其員工產(chǎn)生了巨大的凝聚力。有人曾這樣形容柯達(dá)公司員工的凝聚力：誰想要從柯達(dá)公司挖一些人過去，那就好像要把3 歲小孩從媽媽身邊拉開一樣的不可能[8]。

四、重點(diǎn)使用原則

在合理使用科技人才的同時(shí)，我們還應(yīng)該注意以下幾個(gè)原則。

（一）堅(jiān)持用人不疑的原則

科技人才的精神世界豐富多彩，感情細(xì)膩，做成大事的成就感極強(qiáng)烈，總渴望將自己掌握的豐富理論知識(shí)付諸實(shí)踐并產(chǎn)生良好效果。他們普遍不在乎他人對(duì)自己工作業(yè)績的評(píng)價(jià)，更重視個(gè)人獲得精神方面的贊譽(yù)，希望得到他人的理解、鼓勵(lì)、信任和尊重。尊重和信任是人的兩大需要，也是啟動(dòng)人才積極性、創(chuàng)造性的杠桿。只有相信人才，以信用人，才能讓人才感受到尊重和信任，從而激發(fā)他們工作的積極性和創(chuàng)造性。因此，企業(yè)要注重從感情方面入手，充分信任和尊重他們，給他們充足的活動(dòng)空間，讓他們創(chuàng)造性地開展工作。管理者也要相信他們的能力，尊重他們多樣化的想法和工作方式。對(duì)科技人才既要委以重任，又要授予權(quán)力，放手使用，使他們明確自己的職責(zé)，忠于職守，遇事不推諉，大膽工作。眾所周知，站在行業(yè)或領(lǐng)域前列引領(lǐng)改革的人才壓力較大且易受打擊，來自管理者的支持與鼓勵(lì)可以讓他們繼續(xù)忘我地為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)和盈利而更加效力[9]。當(dāng)人才在工作中出現(xiàn)了問題時(shí)，作為管理者不要對(duì)其妄加指責(zé)，懷疑其工作能力，而應(yīng)該及時(shí)幫助他們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，鼓勵(lì)他們繼續(xù)前進(jìn)，這樣才可以充分調(diào)動(dòng)科技人才的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

（二）堅(jiān)持科學(xué)匹配和揚(yáng)長避短的原則

1.科學(xué)匹配，發(fā)揮人才整體效能

企業(yè)要把不同學(xué)識(shí)、不同背景、不同專業(yè)、不同年齡和不同素質(zhì)的人才組成一個(gè)合理的群體結(jié)構(gòu)，以利于最大限度地發(fā)揮每個(gè)人才的作用，最終獲得人才整體效能。系統(tǒng)論認(rèn)為，結(jié)構(gòu)決定功能，結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣直接影響功能的發(fā)揮。因此，管理者用人，不能只孤立地著眼于人才個(gè)體怎么使用，而應(yīng)該綜合考量其所在群體人才與人才之間的才能類型、知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡梯度、個(gè)性特征等能否實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)相濟(jì)，從而形成合理的人才結(jié)構(gòu)。物理學(xué)中存在著“同性相斥”的現(xiàn)象，其實(shí)人才結(jié)構(gòu)中也存在這種現(xiàn)象。把幾個(gè)才能性質(zhì)和水平雷同的人放在一起，其結(jié)果將是壓抑其創(chuàng)造性的發(fā)揮。同樣，如果一個(gè)群體每個(gè)成員的素質(zhì)都不錯(cuò)，但群體核心素質(zhì)很差，那么這也將影響群體功能的發(fā)揮。為了使群體功能最大化，企業(yè)應(yīng)該尋求人才結(jié)構(gòu)的最佳效能。據(jù)學(xué)者們研究，一個(gè)能夠產(chǎn)生最佳效能的人才結(jié)構(gòu)應(yīng)具備以下條件：適當(dāng)?shù)娜瞬艛?shù)量（指最佳數(shù)量問題）；合理的人才類別（指人才才能差異）；合理的年齡梯度；成員之間科學(xué)地排列組合（相互關(guān)系）；成員間有效的信息傳遞、反饋以及良好的組織心理氣氛。

不僅如此，在科技人才結(jié)構(gòu)問題上，還有一個(gè)值得注意的問題是人才的層次配比，也就是不同層次的人才要比例適當(dāng)。從目前實(shí)際情況看，不少企業(yè)人才層次配比失調(diào)，導(dǎo)致高層次人才的降格使用，即大材小用。同時(shí)，我國很多中級(jí)人才被當(dāng)作初級(jí)人才使用，造成很大的人才浪費(fèi)?？偟膩碚f，一個(gè)團(tuán)體、一個(gè)組織到底采用什么類型的人才層次結(jié)構(gòu)，要根據(jù)該人才群體的社會(huì)功能來決定。

2.揚(yáng)長避短，用人所長

俗話說：金無足赤，人無完人。每個(gè)人的才能都有長有短，各方面都優(yōu)秀的人才在現(xiàn)實(shí)中幾乎沒有?，F(xiàn)代管理學(xué)告訴我們，只有把相應(yīng)才能的人放在相應(yīng)能級(jí)的崗位上，才能做到人盡其才、才盡其用。同時(shí)，我們?cè)诳萍既瞬攀褂蒙喜荒芮笕?zé)備，要用人所長，避其所短，這樣不僅可以充分發(fā)揮不同專長人才的作用，而且能夠把科技人才身上的一些消極因素轉(zhuǎn)化為積極因素，激發(fā)其工作的創(chuàng)造性。

首先，企業(yè)管理者要知道每個(gè)科技人才的長處和短處，并且了解其長中之短、短中之長。正如清代學(xué)者魏延所說：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中之長，則不可以用人?！逼浯?，管理者要有所區(qū)別地使用各種不同類型的科技人才。如補(bǔ)充性人才適合做管理者的副職，因?yàn)樗麄冇斜容^突出的才能，善于領(lǐng)悟、能夠配合管理者的言行，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)者的過失，但在個(gè)人決策、魄力方面尚有所欠缺，他們能自覺地意識(shí)到自己的地位、作用并積極地以自己的長處去彌補(bǔ)短處，這樣就強(qiáng)化了管理層的優(yōu)勢。一個(gè)聰明、優(yōu)秀的管理人才在企業(yè)中未必是最有智慧的人，但他應(yīng)該是最會(huì)汲取他人智慧[10]，且能夠把他人的智慧最大程度地發(fā)揮并凝聚為更大合力的人。再次，對(duì)科技人才要能容其短、改其短。容其短就是指管理者要能容納人才的短處，用寬容之心待人，不求全責(zé)備、不苛求于人；改其短就是指管理者要有育才的精神，要用耐心的態(tài)度和疏導(dǎo)的方法使人才的素質(zhì)不斷得到提高和完善。

3.量才使用，保證工作任務(wù)的順利完成

企業(yè)應(yīng)根據(jù)科技人才能力的大小來安排最佳崗位，把人才的技術(shù)、專長、能力、愛好和志向與他們所從事的工作崗位性質(zhì)和職位相符合。

作為一個(gè)管理者，不應(yīng)該漠視組織的需要，而單憑某人曾經(jīng)功績輝煌就要他擔(dān)任要職。因人設(shè)事，首先會(huì)導(dǎo)致組織紊亂，因?yàn)槁毼辉O(shè)計(jì)是把組織作為有機(jī)體看待的，各個(gè)職位都相互聯(lián)系、相互依存，組織中任何一個(gè)職位的變更都會(huì)造成一連串的連鎖反應(yīng)。因人設(shè)事的結(jié)果是為了安插某一個(gè)人使一大群人都受到連累。其次，因人設(shè)事的結(jié)果將使組織缺乏活力和競爭力。尤其是人事決策缺失公平和公正會(huì)使員工怨聲載道，這樣做就會(huì)趕走好人或挫傷好人的干勁。久而久之，就會(huì)使組織失去活力和競爭力。再次，只有堅(jiān)持因事設(shè)人而非因人設(shè)事，才能為組織提供所需的各種人才。也只有這樣，我們才能適應(yīng)各種人的脾氣和個(gè)性。因?yàn)橹挥心苓m應(yīng)這些差異，組織內(nèi)部關(guān)系才能保持以任務(wù)為重心而非以人為重心。因此，管理者在人事安排上必須做到量才使用，因事設(shè)人。要做到這一點(diǎn)，首先就要明確崗位職責(zé)權(quán)利。凡事有標(biāo)準(zhǔn)好辦事，領(lǐng)導(dǎo)者如果根據(jù)單位的目標(biāo)給每一個(gè)崗位設(shè)定一個(gè)比較明確的標(biāo)準(zhǔn)，以后一切按照標(biāo)準(zhǔn)辦事，就會(huì)有章可循，使組織的人事安排分配合理，出現(xiàn)井井有條的局面。其次要對(duì)具體崗位制定一個(gè)公平合理的人才評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。人才只有在恰當(dāng)?shù)奈恢貌拍茱@示出其才能，如果只看重人才的某一個(gè)優(yōu)勢就對(duì)其作全優(yōu)的定位，其結(jié)果只會(huì)是損害人才在其自身優(yōu)勢上的自信。精英乃是其所在之人才，庸才乃失其所在之人才。

（三）給科技人才提供充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的發(fā)展空間

只有當(dāng)科技人才清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途時(shí)，他才有更大的動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)智慧。否則，當(dāng)科技人才感到自己僅僅是企業(yè)的一個(gè)高級(jí)打工仔時(shí)，就很難對(duì)企業(yè)保持絕對(duì)忠誠。因此，企業(yè)要為人才營造“自己即主人翁”的氛圍，不僅要為人才提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，更為重要的是，企業(yè)要充分了解每個(gè)人才的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，給他們創(chuàng)造出一個(gè)寬松的發(fā)展空間。

（四）促進(jìn)科技人才合理流動(dòng)，讓人才在企業(yè)內(nèi)部找到適合自己的崗位

俗話說：“流水不腐，戶樞不蠹”。人才也是一樣，人才不流動(dòng)，思想就會(huì)僵化。一個(gè)人長期做同樣的事情會(huì)感到枯燥乏味，并且人的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)定位是在工作中逐步形成的。因此，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施人才流動(dòng)制度十分必要。實(shí)行人才合理流動(dòng)，可以真正地把不同能力和專長的人才安排在企業(yè)所需要的崗位上，有利于人才得到全面鍛煉并找到適合自己的位置，可以最大程度地開拓、利用、整合人才資源，適時(shí)調(diào)整企業(yè)人才的不合理布局，改變?nèi)瞬排渲玫幕谓Y(jié)構(gòu)，使各種人才都能得到施展才華的機(jī)會(huì)。

五、結(jié)語

科技人才智慧、專業(yè)技術(shù)能力的充分開發(fā)與使用，是企業(yè)創(chuàng)造源源不斷價(jià)值財(cái)富的根基。本文從企業(yè)科技人才的任用、支持、獎(jiǎng)勵(lì)和使用原則進(jìn)行探討，提出企業(yè)科技人才使用的“四大重點(diǎn)”，意在為企業(yè)管理者指明科學(xué)合理的人才管理建設(shè)途徑，解決現(xiàn)存的企業(yè)科技人才管理缺陷，對(duì)企業(yè)科技人才個(gè)人價(jià)值的開拓、企業(yè)管理者的高效管理及企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。