有限公司績效評價的現(xiàn)狀、問題與對策

席冬輝

[摘 要]有限公司是我國企業(yè)實行公司制非常重要的一種組織形式，其優(yōu)點是設(shè)立程序比較簡單，公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)置較為靈活?？冃墙M織或者個人為了達(dá)到某種目的而采取的各種行為的結(jié)果，績效評價是組織依照預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)和評價程序，運用科學(xué)的評價方法，按照評價內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)對評價對象的工作能力及工作業(yè)績實施定期或不定期的考核與評價。有限公司開展績效評價有利于全面調(diào)動員工的工作積極性，推動有限公司的穩(wěn)步、健康發(fā)展。但是，目前有限公司的績效評價工作中仍存在一些問題，制約了有限公司的發(fā)展。因此，文章就有限公司績效評價的流程與特點展開分析，探討其中存在的問題，并提出解決問題的對策，主要有制定績效指標(biāo)、優(yōu)化公司考核評價階段工作等，以期推動有限公司績效評價效果的提高。

[關(guān)鍵詞]有限公司；績效評價；現(xiàn)狀；問題；對策

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）05-0053-03

有限公司在管理中實施績效評價，有利于其判斷應(yīng)作出何種晉升或工資方面的決策，也可以為管理者及其員工提供發(fā)展機(jī)會。

目前，有限公司的績效評價工作還存在一些問題，公司應(yīng)根據(jù)問題研究解決對策，更好地促進(jìn)有限公司的可持續(xù)發(fā)展。

一、有限公司績效評價的現(xiàn)狀

（一）有限公司績效評價流程

首先，確定績效指標(biāo)。有限公司需要依據(jù)公司的發(fā)展定位、年度預(yù)算情況、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展周期及全局經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢等確定績效指標(biāo)。

其次，執(zhí)行與調(diào)整。此環(huán)節(jié)主要是有限公司出資人需要評估已確定的績效指標(biāo)計劃的完成情況，對其中某一考核指標(biāo)未完成或完成質(zhì)量不理想的給予提示預(yù)警。如果在績效考核過程中發(fā)現(xiàn)有限公司的環(huán)境發(fā)生了改變，或組成人員出現(xiàn)清產(chǎn)核資等情況，應(yīng)根據(jù)實際情況重新評定績效指標(biāo)。

再次，考核評價。有限公司所有出資人需要根據(jù)財務(wù)決算報告、績效考核指標(biāo)專項考核報告及相關(guān)部門給出的績效考核評價意見，評價績效考核完成情況。

最后，反饋改進(jìn)。在此環(huán)節(jié)中，有限公司所有出資人應(yīng)研究分析最終的績效考核結(jié)果，找出其中存在的問題，依據(jù)問題分析問題產(chǎn)生的具體原因，找出切實可行的解決措施。

與此同時，應(yīng)根據(jù)本次的績效考核反饋結(jié)果，制訂下一次的績效考核改進(jìn)計劃，提高有限公司的監(jiān)管水平，穩(wěn)步開展有限公司的績效評價工作。

（二）有限公司績效評價的特點

首先，關(guān)于有限公司績效評價的特點，可以從有限公司績效評價基本原理的角度分析[1]。

其一，績效評價是指有限公司依照預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)和一定的評價程序，運用科學(xué)的評價方法，按照評價內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)，考核與評價公司管理者和員工的工作能力及工作業(yè)績，是一個持續(xù)、反復(fù)的過程。從上述績效評價流程可以看出，有限公司所有出資人都會參與績效評價，督促和推動公司管理者和員工，挖掘其工作潛能，激發(fā)其工作積極性，使其以飽滿的熱情、認(rèn)真的態(tài)度開展后續(xù)工作。

其二，從績效評價的定義中可以發(fā)現(xiàn)，績效評價是一個管理過程，并不是單一的事后管理。簡單而言，績效評價的是一個區(qū)間，而不是一個固定的時間點。

其次，可以從有限公司績效評價現(xiàn)狀的角度分析。有限公司的績效評價需要依據(jù)當(dāng)前國家政策、市場競爭環(huán)境等改進(jìn)、完善與創(chuàng)新。在傳統(tǒng)意義上，績效評價的對象是公司管理者和員工，但在現(xiàn)實意義上，對象將向著績效評價的制定者轉(zhuǎn)變。

為有效激發(fā)公司管理者和員工的工作積極性與奮斗精神，還應(yīng)重視完善各種獎勵機(jī)制，更好地推動有限公司的健康可持續(xù)發(fā)展。

二、有限公司績效評價的問題

（一）績效指標(biāo)不科學(xué)

有限公司可以在競爭日益激烈的市場環(huán)境中穩(wěn)步發(fā)展，有一部分原因是績效評價機(jī)制的存在。但通過反饋機(jī)制，可以發(fā)現(xiàn)在績效評價機(jī)制運行的過程中，還存在著一些影響有限公司穩(wěn)步發(fā)展的問題，例如績效指標(biāo)不科學(xué)等。因此，需要重新設(shè)計績效評價方案?？冃гu價指標(biāo)的確定要與績效評價計分方法相對應(yīng)。

首先，不同績效指標(biāo)之間存在矛盾導(dǎo)向。

在績效考核指標(biāo)體系中，既有獎勵，也有懲罰。獎勵屬于加分項，懲罰屬于減分項。以有限公司最終年度利潤總額為例，在確定獎勵時，將績效指標(biāo)設(shè)定為：實際完成利潤超過計劃目標(biāo)利潤時，應(yīng)予以加分獎勵，且上不封頂。在確定懲罰時，將績效指標(biāo)設(shè)定為：實際完成預(yù)算超過計劃預(yù)算的10%時，應(yīng)予以減分懲罰，且隨著偏離增多，減分也要相應(yīng)增多[2]。

但在實際執(zhí)行績效評價時，以上兩者的績效考核導(dǎo)向存在一定矛盾，導(dǎo)致有限公司管理者無法判定，使得公司發(fā)展處于不穩(wěn)定狀態(tài)。

其次，績效考核評價中對某些分類考核的方式不夠細(xì)化。

有限公司目前使用的績效分類考核方式根據(jù)公司各部門職能定位，并未細(xì)化分類業(yè)務(wù)情況，采取“一刀切”模式，使績效考核存在有失公平的問題，不能發(fā)揮績效考核的作用與價值。

最后，績效考核評價中某些指標(biāo)設(shè)置重復(fù)。

績效考核指標(biāo)包括凈利潤指標(biāo)、銷售收入指標(biāo)及貨款回籠率指標(biāo)。確定以上三種指標(biāo)的考核指標(biāo)時，在凈利潤指標(biāo)中有銷售指標(biāo)、銷售收入指標(biāo)中有凈利潤指標(biāo)，這樣就出現(xiàn)了指標(biāo)的重復(fù)設(shè)置，導(dǎo)致有限公司管理者在確定各種績效考核指標(biāo)時，沒有較為統(tǒng)一的依據(jù)和準(zhǔn)則，公司年度總利潤額出現(xiàn)波動，給下一年度戰(zhàn)略目標(biāo)的制定增加了一些不確定性。

（二）考核評價階段存在問題

有限公司在績效考核評價階段也存在一些問題，需要相關(guān)人員做好以下工作。

一是分析目前公司的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，確保其真實可靠且具體完整。

二是對影響公司績效穩(wěn)定性，或是對績效產(chǎn)生影響的某些事項，需要核實調(diào)查。

三是對存在問題的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，需要依據(jù)事前制定的績效評價方案進(jìn)行科學(xué)調(diào)整。但在考核階段，還是會出現(xiàn)一些問題，影響了績效考核的準(zhǔn)確性。

首先，績效考核評價的最終結(jié)果容易受到主觀影響。比如，有限公司在考核目前的業(yè)務(wù)在市場上的占有率提高情況時，事先確定的績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)為：如果公司業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭良好，且在市場上的占有率明顯提高，為公司創(chuàng)造了較高的經(jīng)濟(jì)效益，經(jīng)綜合評定后，予以加分激勵。

此評分標(biāo)準(zhǔn)看似具有很好的員工激勵性，評分中肯，但并未給出具體的提高標(biāo)準(zhǔn)，也未給出評價經(jīng)濟(jì)效益的具體標(biāo)準(zhǔn)，在評定績效時，負(fù)責(zé)人會融入主觀想法，導(dǎo)致評價結(jié)果公信力不足[3]。

其次，實施績效考核時，對特殊事項的調(diào)整缺乏一致性。以最為明顯的銷售收入與利潤總額為例，在社會大環(huán)境下，有限公司的運營發(fā)展必須嚴(yán)格遵照國家相關(guān)政策執(zhí)行，因響應(yīng)國家政策而減少的一部分收入，在最終考核時，會作為利潤列入利潤總額中，但在實際操作時，并未按此操作，導(dǎo)致年度考核評價出現(xiàn)問題。

最后，績效考核評價方式較為單一。有限公司在績效考核時僅從管理角度作單一評價，并未意識到考核對象的復(fù)雜性，例如，未考慮員工、內(nèi)部各部門及業(yè)務(wù)合作對象的評價等，難以發(fā)現(xiàn)績效評價存在的問題和不足，導(dǎo)致公司深陷“評價怪圈”，上下不透明，最終影響了公司的良性發(fā)展。

三、有限公司績效評價對策

（一）制定績效指標(biāo)

依據(jù)問題，研究具體的解決對策，有限公司應(yīng)重視績效指標(biāo)的制訂工作。

首先，有限公司應(yīng)充分發(fā)揮績效指標(biāo)的指揮棒作用。有限公司在制訂績效指標(biāo)時，應(yīng)明確績效指標(biāo)的存在價值，了解績效考核的導(dǎo)向性，在制定績效考核指標(biāo)時確保方向明確、任務(wù)明確、責(zé)任清晰，確保業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的有效落實。

比如，獎勵加分項與懲罰減分項之間的矛盾問題，可根據(jù)實際完成利潤超過計劃目標(biāo)利潤以及實際完成預(yù)算偏離計劃預(yù)算的程度，進(jìn)行有效、清晰的劃分。在“實際完成預(yù)算偏離計劃預(yù)算的程度”的具體內(nèi)容中，研究是否包括實際完成利潤超過計劃目標(biāo)利潤等情況，明確績效考核導(dǎo)向。

其次，有限公司應(yīng)細(xì)化公司分類考核方式。針對目前有限公司采取績效考核“一刀切”的問題，可依據(jù)有限公司的具體業(yè)務(wù)發(fā)展類型、規(guī)模大小情況，制定更為細(xì)化的績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)，確保績效考核結(jié)果的公信力?？己巳藛T應(yīng)細(xì)分不同業(yè)務(wù)為公司創(chuàng)造的利潤價值[4]。

比如，生產(chǎn)型有限公司應(yīng)分別對生產(chǎn)量與銷售量完成情況實施績效考核，根據(jù)各部門各崗位的重要程度及創(chuàng)造利潤的比例制定績效標(biāo)準(zhǔn)。

最后，有限公司還應(yīng)統(tǒng)一公司的長期和短期目標(biāo)。由于短期發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，推動長期發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，需要利用一定的考核平衡計分卡進(jìn)行補充完善，助力績效考核評價指標(biāo)體系的優(yōu)化。

比如，有限公司可將短期目標(biāo)放在發(fā)展客戶、維護(hù)客戶、優(yōu)化內(nèi)部運營流程上，或是為后續(xù)發(fā)展奠定扎實基礎(chǔ)上，以短期發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，將有限公司長期長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)確定為更具操作性的計劃目標(biāo)，確定最終的績效考核衡量指標(biāo)。

又如，有限公司可以利用相應(yīng)的戰(zhàn)略分析技術(shù)工具，分析公司發(fā)展定位，制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；接著根據(jù)規(guī)劃，按照發(fā)展客戶、維護(hù)客戶、優(yōu)化內(nèi)部運營流程或為后續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)等項目確定標(biāo)準(zhǔn)，實施績效考核評價，科學(xué)評價最終的目標(biāo)完成情況。采用以上績效評價方法，促使公司內(nèi)部各員工積極進(jìn)取，努力完成工作任務(wù)，推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的穩(wěn)步實現(xiàn)。

（二）優(yōu)化考核評價階段工作

有限公司應(yīng)重視優(yōu)化考核評價階段工作，可從以下兩個方面入手。一方面是創(chuàng)設(shè)完善的績效評價體系的良性環(huán)境；另一方面是采用多元化評價方式。隨著市場競爭環(huán)境的變化，有限公司必須重視依據(jù)實際情況有序調(diào)整并優(yōu)化目前應(yīng)用的績效評價體系。在具體應(yīng)用過程中，認(rèn)真調(diào)查、仔細(xì)分析，找出并解決存在的問題，同時采取科學(xué)、有效的管理措施促進(jìn)有限公司的穩(wěn)步發(fā)展[5]。

應(yīng)用信息技術(shù)搭建公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺，確保信息互通，落實績效反饋平臺信息化。比如，可以應(yīng)用信息技術(shù)開發(fā)辦公自動化模式的績效評價系統(tǒng)，或是搭建線上線下聯(lián)動溝通平臺等。在信息技術(shù)的支持下，建立績效評價體系，營造績效評價良性環(huán)境。

有限公司在績效考核評價中應(yīng)充分認(rèn)識到單一的考評方式將直接影響公司的良性發(fā)展。因此，在研究改進(jìn)評價方式時，可從公司內(nèi)部員工的評價、公司內(nèi)部各部門的評價、業(yè)務(wù)合作對象的評價等方面綜合考慮，確定一定比例的指標(biāo)權(quán)重，將過去的單一評價升級為更全面的多元化評價。比如，將以往的評價機(jī)制設(shè)定為多個模塊的組合，模塊包括上級管理者、下級員工、基礎(chǔ)員工、業(yè)務(wù)對象、合作部門等，同時依據(jù)各模塊內(nèi)部的性質(zhì)，合理設(shè)置其具體的指標(biāo)百分比。

此外，為確保評價的全面性，還應(yīng)優(yōu)化、豐富各模塊的評價選項，如在“業(yè)務(wù)對象模塊”中，可增加“客戶滿意度”等選項；在“基礎(chǔ)員工模塊”中，可增加“職位發(fā)展期待值”等選項。

四、結(jié)語

目前，有限公司的績效評價體系構(gòu)建還存在一定問題，例如績效指標(biāo)不科學(xué)、考核評價階段存在問題等。這些問題將直接影響有限公司的發(fā)展，影響公司員工的工作熱情與積極性，因此應(yīng)根據(jù)存在的問題，提出有效的解決對策，做好績效指標(biāo)制定工作，優(yōu)化考核評價階段工作，推動有限公司的健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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