集團(tuán)公司母子公司財(cái)務(wù)管理優(yōu)化研究

姜楠

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方式的選擇是決定其能否順利實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵，但是我國在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控方面的研究較少，起步也晚于國外發(fā)達(dá)國家，截至目前已有的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式并不成熟。部分公司在實(shí)際運(yùn)營過程中內(nèi)部組織架構(gòu)、技術(shù)水平等都有了明顯變化，但是應(yīng)用的理論制度體系、財(cái)務(wù)管理方式依舊停留在傳統(tǒng)水平，并沒有相應(yīng)實(shí)現(xiàn)變革升級(jí)，所以本文結(jié)合理論、實(shí)踐對(duì)集團(tuán)公司母子公司財(cái)務(wù)管理的研究有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方式概述

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方式有很多，各公司在實(shí)際選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)需要結(jié)合經(jīng)營特點(diǎn)選擇合適的權(quán)力集中度，常規(guī)情況下可選的財(cái)務(wù)管理方式有集權(quán)、分權(quán)、混合三種，具體差異如下。

集權(quán)——該方式所有決定權(quán)都在集團(tuán)母公司，各下屬單位、層級(jí)人員只有執(zhí)行權(quán)，母公司相當(dāng)于生產(chǎn)管控、經(jīng)營管控的總指揮中心，有著高度集權(quán)。這種情況下可能會(huì)因?yàn)榧瘓F(tuán)個(gè)別人員主觀意識(shí)判斷錯(cuò)誤，造成較大的財(cái)務(wù)損失，也會(huì)逐漸消耗下屬層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作熱情，漸漸產(chǎn)生消極怠工情緒。

分權(quán)——主要是集團(tuán)母公司行使決策審批權(quán)，其他事項(xiàng)管控決策都由子公司負(fù)責(zé)，這種方式下母公司不能以任何形式干預(yù)子公司運(yùn)營，也無法對(duì)其運(yùn)營加以引導(dǎo)，從本質(zhì)上講母子公司間有了明顯的委托代理關(guān)系。這種財(cái)務(wù)管理方式的應(yīng)用可能會(huì)使子公司掌握太大權(quán)利，局限于自身利益獲得，也忽略了集團(tuán)整體發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

混合——該方式結(jié)合了集權(quán)和分權(quán)的各自優(yōu)勢(shì)，也在一定程度上規(guī)避了單獨(dú)管控模式的缺點(diǎn)。集團(tuán)母公司承擔(dān)著戰(zhàn)略、投資重任，對(duì)重大項(xiàng)目有著最終決策、管理權(quán)，而子公司也擁有部分參與決策管理權(quán)，這種混合制方式很好地規(guī)避了集團(tuán)集權(quán)弊端，也推動(dòng)了各子公司盡情發(fā)揮自身才能。但是實(shí)際操作中集權(quán)和分權(quán)的邊界不好把控，邊界線也不夠準(zhǔn)確，使得最終管控水平遠(yuǎn)不如預(yù)期。

集團(tuán)公司母子公司財(cái)務(wù)管理存在的問題

財(cái)務(wù)管理主要控制職責(zé)劃分不清晰

集團(tuán)公司要想實(shí)現(xiàn)高效的財(cái)務(wù)管控首先要保障現(xiàn)有集團(tuán)母公司和子公司間的權(quán)利、職責(zé)劃分清晰，各部門各崗位人員能夠清楚地了解自身財(cái)務(wù)管控職責(zé)，才能積極配合財(cái)務(wù)工作開展。但是實(shí)際上各集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控職責(zé)劃分并不合理，不是權(quán)利太過集中，便是太過分散，都無法對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行高效控制。

部分集團(tuán)公司雖然制定了完善的財(cái)務(wù)管理制度體系，但是隨著業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域擴(kuò)張、經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大并未對(duì)財(cái)務(wù)制度體系進(jìn)行更新升級(jí)，各財(cái)務(wù)管控環(huán)節(jié)涉及的審核人、執(zhí)行人、批準(zhǔn)人、經(jīng)辦人等也未實(shí)時(shí)變更，無法保障制度體系符合當(dāng)前業(yè)務(wù)活動(dòng)操作流程，甚至因?yàn)樨?cái)務(wù)制度不精細(xì)、權(quán)責(zé)劃分不清晰，部分崗位人員還存在著相互推諉職責(zé)的情況，或者母子公司權(quán)責(zé)管控出現(xiàn)兩極分化局勢(shì)，嚴(yán)重影響集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)管控工作質(zhì)量和效率。

母子公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理效率低

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理相關(guān)工作是整個(gè)預(yù)算管控工作的重點(diǎn)內(nèi)容，是對(duì)集團(tuán)全部財(cái)務(wù)活動(dòng)的合理籌劃，也是各種計(jì)劃量化的表現(xiàn)形式。集團(tuán)母公司一般都有著較為復(fù)雜的組織架構(gòu)、管理層級(jí)，這一特點(diǎn)也會(huì)增大公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管控難度。再加上母公司很難實(shí)現(xiàn)對(duì)全部子公司的直接財(cái)務(wù)管控，就會(huì)出現(xiàn)各子公司和母公司經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)存在偏差的情況，不利于推進(jìn)集團(tuán)整體有序發(fā)展。

在實(shí)際操作中集團(tuán)公司開展財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作時(shí)主要以較粗放的收入為核心開展一系列預(yù)算控制工作，而且財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)也由母公司部分人員依據(jù)以往數(shù)據(jù)設(shè)置，由于各子公司涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域較廣、數(shù)量較多，母公司人員對(duì)其的認(rèn)知并不全面，所以設(shè)置的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)可能缺乏一定的科學(xué)合理性、可行性，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行效率極低，也無法發(fā)揮其財(cái)務(wù)預(yù)算的預(yù)期作用。

母子公司財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)不完善

集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)績(jī)效考核是針對(duì)全部領(lǐng)導(dǎo)、員工工作效果、工作能力等的評(píng)價(jià)，考察其相應(yīng)崗位財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是否完成，而績(jī)效考核過程中尤為重要的是考核指標(biāo)和權(quán)重設(shè)置的合理性、考核的公平性、考核結(jié)果的有效利用率。部分母公司在設(shè)置財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)并沒有考慮到不同子公司間的經(jīng)營業(yè)務(wù)特點(diǎn)、戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向差異，而是統(tǒng)一制定了財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)，這樣的考核指標(biāo)設(shè)置在后續(xù)實(shí)際工作開展過程中并不能精確地反映各子公司財(cái)務(wù)運(yùn)營狀況，母公司也無法從財(cái)務(wù)績(jī)效考核結(jié)果中發(fā)現(xiàn)各子公司間運(yùn)營存在的問題，無法在短時(shí)間內(nèi)找到業(yè)務(wù)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和防范措施。而且集團(tuán)并未設(shè)置績(jī)效考核監(jiān)管機(jī)制，很多子公司并不能規(guī)范開展績(jī)效考核工作，逐漸使考核機(jī)制流于形式，也違背了設(shè)置最初預(yù)算目標(biāo)的初衷。

母子公司信息不對(duì)稱

目前部分集團(tuán)公司應(yīng)用的財(cái)務(wù)管理信息化軟件系統(tǒng)功能較少，并不能很好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)母子公司間的信息實(shí)時(shí)共享、傳輸，也因此使得集團(tuán)母公司和各子公司之間存在著嚴(yán)重的信息不對(duì)稱現(xiàn)象。部分集團(tuán)企業(yè)為了省時(shí)省力省成本，并不會(huì)自行設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)軟件，而是選擇市場(chǎng)上現(xiàn)成的成套財(cái)務(wù)管理軟件，這些軟件實(shí)際操作流程可能并不符合公司內(nèi)部業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)操作流程，甚至?xí)驗(yàn)橄到y(tǒng)軟件的引入增大各崗位人員工作量、工作難度，不利于集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)高效的財(cái)務(wù)管控。而且應(yīng)用財(cái)務(wù)管理信息化軟件系統(tǒng)進(jìn)行日常財(cái)務(wù)工作管控還要注意系統(tǒng)的安全性、穩(wěn)定性，避免因系統(tǒng)故障造成重要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息丟失、損毀，繼而增加公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)際上集團(tuán)公司在引入財(cái)務(wù)管理信息化軟件系統(tǒng)時(shí)并未安排專業(yè)人員定期進(jìn)行系統(tǒng)功能查驗(yàn)、系統(tǒng)維護(hù)保養(yǎng)，所以實(shí)際上系統(tǒng)的應(yīng)用經(jīng)常會(huì)存在故障，影響財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的完整、準(zhǔn)確傳輸，也無法實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)信息化管控目標(biāo)。

集團(tuán)公司優(yōu)化對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理建議

健全母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理制度

1.優(yōu)化集團(tuán)母子公司現(xiàn)有治理架構(gòu)，清晰劃分母子公司權(quán)責(zé)邊界

集團(tuán)母子公司間有了清晰的權(quán)責(zé)邊界才能對(duì)各層級(jí)各部門人員日常行為有一定約束，也能夠要求各崗位人員認(rèn)真履行崗位職責(zé)，積極調(diào)整當(dāng)前組織架構(gòu)，增強(qiáng)母子公司間協(xié)調(diào)合作能力。反之若母子公司間缺乏明確的職責(zé)權(quán)利邊界，也會(huì)對(duì)后續(xù)一系列財(cái)務(wù)工作開展造成阻礙。

2.制定并落實(shí)有效的獎(jiǎng)懲制度

集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作的有序落實(shí)還需要有相應(yīng)完善的績(jī)效考核機(jī)制和獎(jiǎng)懲機(jī)制，督促各崗位人員認(rèn)真履行崗位財(cái)務(wù)管理職責(zé)。首先完善的考核指標(biāo)設(shè)置如表1所示，其次要保障考核工作開展的透明性、公正性，最后要對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行深入應(yīng)用，不僅要對(duì)各崗位人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲，還要通過考核找到當(dāng)前財(cái)務(wù)管控缺陷，并及時(shí)改進(jìn)。

1.確定母子公司預(yù)算編制內(nèi)容及范圍

一般財(cái)務(wù)預(yù)算編制方式有從上至下、由下至上、雙向上下結(jié)合三種，為了保障預(yù)算編制內(nèi)容更加科學(xué)可行，多數(shù)公司會(huì)選擇雙向上下結(jié)合的方式進(jìn)行預(yù)算內(nèi)容編制。集團(tuán)母子公司預(yù)算編制過程中要明確各部門各崗位人員預(yù)算編制范圍，設(shè)置了科學(xué)合理的范圍后才能保障后續(xù)各部門間溝通通暢、權(quán)責(zé)邊界明確，業(yè)務(wù)運(yùn)營效率也會(huì)有所提升。

2.建設(shè)全面預(yù)算管控制度體系，優(yōu)化預(yù)算管理過程

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的落實(shí)一方面能提高財(cái)務(wù)管控質(zhì)量效率，另一方面能夠幫助公司實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源高效配置，最大化地發(fā)揮公司現(xiàn)有資源價(jià)值，所以集團(tuán)公司要制定完善的財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度體系并認(rèn)真對(duì)待財(cái)務(wù)預(yù)算一系列工作，高效落實(shí)預(yù)算，充分發(fā)揮預(yù)算職能。

優(yōu)化母子公司財(cái)務(wù)管理流程

1.設(shè)置統(tǒng)一、靈活的財(cái)務(wù)管控標(biāo)準(zhǔn)

集團(tuán)母子公司有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管控標(biāo)準(zhǔn)能夠?yàn)楹罄m(xù)財(cái)務(wù)類、會(huì)計(jì)類信息的采集、匯總、分析等提供標(biāo)準(zhǔn)化操作細(xì)則，也便于得到更加精確、更高質(zhì)量的財(cái)務(wù)信息，為各領(lǐng)導(dǎo)層做出重大項(xiàng)目管理、投融資決策提供可靠依據(jù)。而靈活性是針對(duì)部分特殊經(jīng)營業(yè)務(wù)特點(diǎn)的子公司而言，可適當(dāng)給予子公司設(shè)置財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)限。

2.健全集團(tuán)公司內(nèi)控機(jī)制

集團(tuán)公司內(nèi)部控制機(jī)制的設(shè)置要分別從母公司、子公司實(shí)際管控流程出發(fā)，保障所設(shè)置機(jī)制符合實(shí)際資金管控、項(xiàng)目管控、業(yè)務(wù)管控等操作習(xí)慣，且健全的內(nèi)控機(jī)制為后續(xù)生產(chǎn)運(yùn)營、預(yù)算等一系列活動(dòng)都提供了科學(xué)理論基礎(chǔ)。

3.強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理監(jiān)督審計(jì)力度

集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)大致可分為效益審計(jì)、管理審計(jì)、離任審計(jì)三部分，其中管理審計(jì)包含的內(nèi)容有制度體系、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、人力資源、戰(zhàn)略、治理架構(gòu)等多個(gè)部分，審計(jì)工作開展中要有專業(yè)人員進(jìn)行監(jiān)督管控，保障審計(jì)結(jié)果公正完整。

建設(shè)連接母子公司的財(cái)務(wù)信息化軟件系統(tǒng)

1.建設(shè)信息共享系統(tǒng)軟件

為了保障財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)操作流程符合集團(tuán)公司實(shí)際財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)工作流程，可自行花費(fèi)時(shí)間、精力、財(cái)力進(jìn)行軟件系統(tǒng)功能建設(shè)，充分實(shí)現(xiàn)母子公司的財(cái)務(wù)信息共享；如果沒有足夠的經(jīng)濟(jì)實(shí)力也可直接引入市場(chǎng)上已有行業(yè)成套信息系統(tǒng)，盡可能選擇與當(dāng)前財(cái)務(wù)工作流程匹配的軟件系統(tǒng)。

2.高薪引入專業(yè)技術(shù)型人才

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息化軟件的應(yīng)用還需要有專業(yè)的技術(shù)型人才負(fù)責(zé)日常操作、系統(tǒng)維護(hù)、保養(yǎng)，才能保障系統(tǒng)充分發(fā)揮其作用。為此集團(tuán)要加大人才引入力度，增加優(yōu)秀人才福利待遇，吸引同行業(yè)更多優(yōu)秀人員的加入，輔助內(nèi)部財(cái)務(wù)高水平管控。另一方面還要為現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員提供專業(yè)的講座、培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，讓更多財(cái)務(wù)人員能夠了解財(cái)務(wù)軟件操作、應(yīng)用意義，并輔助相關(guān)人員高效開展財(cái)務(wù)管控工作內(nèi)容。

3.健全集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化管控制度體系

集團(tuán)公司有了完整的財(cái)務(wù)管理信息化管控制度體系才能引導(dǎo)后續(xù)母子公司相關(guān)崗位人員積極開展財(cái)務(wù)相關(guān)工作，充分發(fā)揮信息化軟件系統(tǒng)作用提高財(cái)務(wù)管控質(zhì)量、效率。集團(tuán)設(shè)置的財(cái)務(wù)信息化制度體系必須包含的內(nèi)容有：投融資、利益分配、營收、支出等，金額超過一定額度的項(xiàng)目決策要經(jīng)過總經(jīng)理、董事會(huì)、股東等人員的相應(yīng)審批才可執(zhí)行；財(cái)務(wù)類報(bào)告的出具也要有專業(yè)人員進(jìn)行把控，確保其內(nèi)容的真實(shí)、完整、精細(xì)、可靠，要求各領(lǐng)導(dǎo)層人員能夠通過財(cái)務(wù)報(bào)表精確了解各子公司的財(cái)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r。

集團(tuán)公司母公司要格外注重對(duì)子公司的正確引導(dǎo)，制定完善的子公司管理制度體系，并促進(jìn)其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管控目標(biāo)，各子公司能夠高效運(yùn)營發(fā)展，集團(tuán)公司整體才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)等，才能更好地在市場(chǎng)運(yùn)營過程中持續(xù)發(fā)展。上文詳細(xì)探究了集團(tuán)公司母子公司財(cái)務(wù)管控問題，后文也相應(yīng)提出了合理的改進(jìn)建議，具體建議有：高效落實(shí)全面預(yù)算管控工作、健全母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理制度、優(yōu)化母子公司財(cái)務(wù)管理流程、建設(shè)連接母子公司的財(cái)務(wù)信息化軟件系統(tǒng)等?？傊瘓F(tuán)公司在日常運(yùn)營中針對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控需要制定完善可行的制度體系，強(qiáng)化對(duì)子公司的約束和引導(dǎo)，并通過一體化自動(dòng)化的財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)掌控子公司業(yè)務(wù)運(yùn)營財(cái)務(wù)狀況，進(jìn)一步加大對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理力度、強(qiáng)度，也能夠借助相關(guān)人員的專業(yè)技能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司運(yùn)營財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)采取相應(yīng)措施解決，減少子公司面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)集團(tuán)公司更健康地運(yùn)營發(fā)展。

（作者單位：中再生投資控股有限公司）