國際工程公司EPC項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)資金管理研究

梁建秀

資金在企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中扮演著如“血液”般重要的作用，而營(yíng)運(yùn)資金更堪比企業(yè)的“生命大動(dòng)脈”。良好的資金管理可以根據(jù)企業(yè)資金需求及時(shí)進(jìn)行內(nèi)外源籌資，高效率使用資金，控制和分散資金風(fēng)險(xiǎn)，降低資金使用成本。但目前，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展得很快，工程企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)也十分激烈，使得部分工程公司只能陷入自我保護(hù)的境地。由于資金需要量大，企業(yè)單靠?jī)?nèi)部財(cái)力的籌集已無法應(yīng)付工程需要，這也是目前EPC工程總承包公司中普遍存在的困難。考慮到EPC項(xiàng)目合同管理時(shí)間長(zhǎng)、投資規(guī)模大且項(xiàng)目分散的特殊性，怎樣在資金緊張的環(huán)境下進(jìn)行資金管控，提高資金使用效益，成為擺在EPC的總承包公司眼前的一個(gè)問題。

國際工程公司EPC項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)資金管理概述

EPC的工程發(fā)包方式（Engineering、Pro-curement、Construction）是中國國內(nèi)工程施工項(xiàng)目企業(yè)所普遍采用的發(fā)包模式，亦稱交鑰匙施工，即由企業(yè)在整個(gè)工程的總設(shè)計(jì)或初步設(shè)計(jì)完成后，把整個(gè)工程的設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購以及技術(shù)服務(wù)支持工作一次性地發(fā)包給專業(yè)工程發(fā)包公司，由他們共同承擔(dān)整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工與生產(chǎn)的所有任務(wù)，企業(yè)對(duì)其所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行負(fù)責(zé)。

對(duì)于EPC總承包公司來說，進(jìn)行總承包經(jīng)營(yíng)的首要目標(biāo)就是在獲得高利潤(rùn)的同時(shí)提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。而項(xiàng)目投資也往往是項(xiàng)目取得成功的關(guān)鍵所在。缺乏強(qiáng)勁的投資實(shí)力和充裕的資本保障，公司無法開展EPC項(xiàng)目的建設(shè)；缺乏充沛穩(wěn)健的資金流，EPC工程就不能按預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行投資；缺乏完善的資金風(fēng)險(xiǎn)控制，就無法達(dá)到預(yù)定的收益目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期資金流入，所以，EPC工程營(yíng)運(yùn)資金管理對(duì)總承包公司來說顯得尤為重要。在EPC項(xiàng)目中，資本的流轉(zhuǎn)是以項(xiàng)目為載體進(jìn)行的，一般采用政府融資→實(shí)體建設(shè)→社會(huì)資本的模式進(jìn)行循環(huán)，社會(huì)資本一直存在于整個(gè)EPC項(xiàng)目的全過程中，并依附于項(xiàng)目而存在，項(xiàng)目的發(fā)展結(jié)果也最終以資本收益的形態(tài)體現(xiàn)了出來，因此，項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)和EPC的建設(shè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)密切相關(guān)。當(dāng)前EPC的總承包方式已經(jīng)成為當(dāng)前工程發(fā)包的主導(dǎo)方式，在當(dāng)前的施工領(lǐng)域占有主要的優(yōu)勢(shì)，不過受到EPC資金管理模式的弊端和公司本身管理等方面的制約，當(dāng)前EPC項(xiàng)目整體發(fā)包行業(yè)面臨著很大的發(fā)展危機(jī)。所以，對(duì)EPC項(xiàng)目整體承包營(yíng)運(yùn)資金管理的問題進(jìn)行評(píng)價(jià)，并找出合理可行的方法對(duì)存在的問題加以管理具有非常重大的實(shí)際意義。

加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金管理的意義

有效緩解工程項(xiàng)目的資金壓力

資金是工程項(xiàng)目施工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和項(xiàng)目管理得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基本保障。工程項(xiàng)目只有在資金充足的情況下，才能保證對(duì)下履約，并維持管理部門的日常運(yùn)轉(zhuǎn)，如果失去資金保障，項(xiàng)目的生產(chǎn)體系、管理體系都會(huì)無法運(yùn)行。當(dāng)出現(xiàn)高額應(yīng)收賬及墊付風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，工程項(xiàng)目資金的捉襟見肘會(huì)把資金壓力和資金風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)給總承包公司，造成兩級(jí)管理主體在資金管理方面的困境。資金對(duì)項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)至關(guān)重要，同時(shí)，也是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，在缺少資金支撐的情況下，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理也會(huì)陷于被動(dòng)局面。EPC項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)資金平衡，可以滿足工程項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)需要，有效緩解工程項(xiàng)目的資金壓力，與此同時(shí)，可以為施工企業(yè)管理分擔(dān)一定的資金壓力，降低企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)。

合理控制企業(yè)的融資成本

為了緩解資金緊張的情況，工程項(xiàng)目往往通過內(nèi)部拆借的方式滿足項(xiàng)目的資金需求，維持項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這樣就把資金管理的壓力轉(zhuǎn)給了上級(jí)組織，在工程項(xiàng)目資金普遍短缺的情況下，資金的內(nèi)部調(diào)劑往往不能滿足工程企業(yè)的內(nèi)部需求，這樣，就只能通過銀行貸款、借款、債券、保理以及其他金融手段籌措資金，再向各項(xiàng)目“輸血”，高額的借款費(fèi)用和融資成本不僅會(huì)侵蝕企業(yè)的利潤(rùn)，還會(huì)讓企業(yè)的資金管理和管控能力處于被動(dòng)局面。在極端情況下，還會(huì)形成借款還貸等高風(fēng)險(xiǎn)、高成本業(yè)務(wù)，不僅影響企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量，還存在潛在的管控風(fēng)險(xiǎn)。營(yíng)運(yùn)資金管理可以合理控制企業(yè)的融資成本，避免其陷入資金管理的惡性循環(huán)。

充分改善企業(yè)的各項(xiàng)管理指標(biāo)

EPC項(xiàng)目標(biāo)的一般數(shù)額較大，企業(yè)的整體規(guī)模相較于其他行業(yè)也會(huì)比較大，資金存量、現(xiàn)金流量、施工成本等因素會(huì)對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率、資金集中度、盈利能力、現(xiàn)金流等關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生重大影響。項(xiàng)目資金流的平衡通過項(xiàng)目自身“以收定支”，降低施工項(xiàng)目的資金成本，延緩支付比例，增加存量資產(chǎn)的總額，提升盈利金額，可以達(dá)到改善企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的目的，在優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量的同時(shí)，提升企業(yè)的融資能力，改善企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，可以助推企業(yè)走向良性循環(huán)。

營(yíng)運(yùn)資金管理存在的問題

在全球經(jīng)濟(jì)整體下滑、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行壓力較大的宏觀經(jīng)濟(jì)背景下，國內(nèi)基建領(lǐng)域現(xiàn)金流緊張、資金管理失效等問題格外突出。同時(shí)，工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)周期較長(zhǎng)，EPC總承包公司墊資施工的現(xiàn)象普遍存在。目前，國際工程公司營(yíng)運(yùn)資金管理仍然存在分散粗放、缺少統(tǒng)籌的問題。突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

資金集中管理難以發(fā)揮作用

由于工程項(xiàng)目分布地域廣泛、管理跨度較大，國際工程公司的管理觸角往往存在難以抵達(dá)要害的問題，在資金管理方面，主要表現(xiàn)為資金難以實(shí)現(xiàn)集中管理。為了統(tǒng)籌資金管理風(fēng)險(xiǎn)和降低資金管理成本，EPC項(xiàng)目一般對(duì)資金實(shí)行集中管理，但是，由于EPC總承包公司整體財(cái)務(wù)目標(biāo)和管理目標(biāo)與工程項(xiàng)目存在不一致的問題，EPC總承包公司資金管理仍然存在局部不集中、個(gè)別項(xiàng)目因業(yè)主原因無法集中、有些項(xiàng)目因流程繁瑣拒絕集中等情況，難以實(shí)際發(fā)揮資金集中的集約效應(yīng)，資金管理“集而不團(tuán)”現(xiàn)象嚴(yán)重，分散的集中管理難以實(shí)現(xiàn)集約效應(yīng)。

資金計(jì)劃管理難以落到實(shí)處

資金的分散和管理的分散，讓資金計(jì)劃難以有效落實(shí)，各EPC項(xiàng)目對(duì)資金整體的籌劃往往缺乏重點(diǎn)和計(jì)劃性，任意調(diào)整支付計(jì)劃、無資金預(yù)算付款、資金使用隨意等問題在國際工程公司是常見問題，這些問題的存在，一方面使得資金管理的統(tǒng)籌難以實(shí)現(xiàn)；另一方面，由于計(jì)劃管控不嚴(yán)格，違規(guī)支付、超比例支付、超合同額付款等問題，使得資金舞弊、經(jīng)濟(jì)損失等重大資金管理等風(fēng)險(xiǎn)存在。

資金收付管理缺乏有效內(nèi)控

在內(nèi)部控制方面，由于行業(yè)特殊性，EPC總承包公司實(shí)際管理中很難做到“無合同不付款”，缺乏充分合理的依據(jù)支付款項(xiàng)、不履行必要審批手續(xù)付款、未經(jīng)結(jié)算先行付款等資金管理問題，在一些工程項(xiàng)目仍然存在，在資金收支管理方面缺乏制度、有制度不執(zhí)行、執(zhí)行監(jiān)督不力等造成EPC總承包公司資金管理存在較大隱患，EPC項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)資金管理缺乏有效的內(nèi)控保障和制度支撐。

資金目標(biāo)管理缺乏有效考核

目前，EPC項(xiàng)目的績(jī)效考核往往局限于利潤(rùn)指標(biāo)而忽略了資金管理目標(biāo)，對(duì)資金管理缺乏有效考核，造成了很多EPC項(xiàng)目賬面盈利卻存在資金缺口的異常現(xiàn)象。資金管理目標(biāo)與責(zé)任目標(biāo)脫節(jié)，未與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核相結(jié)合，造成很多項(xiàng)目經(jīng)理只重生產(chǎn)、重經(jīng)營(yíng)，卻忽略收款和資金管理，EPC項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)資金管理缺乏優(yōu)良的管理環(huán)境。

營(yíng)運(yùn)資金管理優(yōu)化策略

資金缺口大、資金調(diào)劑難等現(xiàn)實(shí)窘?jīng)r迫使工程項(xiàng)目急切需要尋找資金平衡的實(shí)現(xiàn)方案。國際工程公司應(yīng)該充分協(xié)調(diào)好EPC項(xiàng)目和管理總部在資金管理方方面，從招標(biāo)文件、合同源頭、資金預(yù)測(cè)、集中管理、計(jì)劃管理、平衡收支、債權(quán)管理、績(jī)效考核等方面精準(zhǔn)發(fā)力，強(qiáng)化施工組織、計(jì)量確認(rèn)、二次經(jīng)營(yíng)、成本管控等具體工作，確保兩級(jí)管理主體在資金管理方面協(xié)同并進(jìn)。具體來說，可以采取以下措施：

以標(biāo)前評(píng)審為源頭，防控資金源頭導(dǎo)向

對(duì)于國際工程公司來說，招標(biāo)文件是EPC項(xiàng)目的起點(diǎn)，重點(diǎn)了解和認(rèn)真分析招標(biāo)文件中關(guān)于開工預(yù)付款的說明，總包公司應(yīng)該注意無開工預(yù)付款的項(xiàng)目，意味著項(xiàng)目前期需要進(jìn)行墊資，在選擇是否投標(biāo)時(shí)，需要依據(jù)公司當(dāng)前的資金狀況和風(fēng)險(xiǎn)承受能力謹(jǐn)慎對(duì)待。同時(shí)，總包公司在投標(biāo)前要關(guān)注履約保證金是否可以用保函形式替代，盡量通過辦理保函節(jié)約現(xiàn)金流。在招標(biāo)文件中，還有一些其他支付條款，往往會(huì)為履約階段項(xiàng)目的資金管理埋下隱患，投標(biāo)團(tuán)隊(duì)要分析其是否合理，在談判過程中，總包合同約定的付款比例能高則高，并對(duì)質(zhì)保金和質(zhì)保期條款是否按國家相關(guān)規(guī)定約定進(jìn)行審核，并按照能低則低的原則與施工方協(xié)商，價(jià)格調(diào)整方面的條款也要結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況和市場(chǎng)現(xiàn)狀，做到“咬文嚼字”。同時(shí)，充分做好現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查對(duì)于防范資金風(fēng)險(xiǎn)也極為重要，進(jìn)一步對(duì)工程施工中可能存在的潛在問題做到心中有數(shù)，并力爭(zhēng)落實(shí)到合同條款中，可以有效避免日后出現(xiàn)不必要的資金支出。

以規(guī)范合同為基礎(chǔ)，防范資金基礎(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)

EPC項(xiàng)目資金的“開源”始于總包合同。因此，從合同具體條款出發(fā)，按照相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，認(rèn)真商談合同條款，防范資金風(fēng)險(xiǎn)是實(shí)現(xiàn)資金流平衡的基礎(chǔ)和前提?？偘疽怨こ添?xiàng)目為起點(diǎn)，自下而上推動(dòng)現(xiàn)金流自平衡管理機(jī)制，項(xiàng)目中標(biāo)后，項(xiàng)目經(jīng)理部要組織相關(guān)管理部門和業(yè)務(wù)人員仔細(xì)研讀工程設(shè)計(jì)、概預(yù)算資料，做好投標(biāo)報(bào)價(jià)工作。要基于與業(yè)主簽訂的施工合同，在做好“雙清”工作的基礎(chǔ)上，及時(shí)足額收回資金，通過項(xiàng)目資金流“自平衡”方案的策劃和實(shí)施，依規(guī)合法并合理維持對(duì)“供應(yīng)商”（包括分包單位、物料供應(yīng)商、周轉(zhuǎn)材料與物資設(shè)備出租方）一定規(guī)模的負(fù)債，避免下游合同付款比例過高、保證金條款未與主合同同步等問題，以免給項(xiàng)目資金造成壓力。

以科學(xué)預(yù)測(cè)為保障，確定資金平衡目標(biāo)

合同簽訂后，總包公司應(yīng)及時(shí)下達(dá)標(biāo)后預(yù)算，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)主合同和標(biāo)后預(yù)算對(duì)項(xiàng)目的資金整面的職責(zé)和分工，抓住資金“開源”和“節(jié)流”兩個(gè)重要體需求情況進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)，并按照施工計(jì)劃、重要生產(chǎn)要素投入計(jì)劃、日常管理資金需求等，明確重要的首付款節(jié)點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)金流情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，妥善安排資金，確定在不同時(shí)期資金平衡的目標(biāo)；同時(shí)，要在進(jìn)度款收款時(shí)間、收款比例、保證金清退、收款手續(xù)等方面把主合同和下游合同進(jìn)行對(duì)照，進(jìn)行合法而有效的合同談判，為收款創(chuàng)造有利條件，并以收款作為指定付款計(jì)劃的重要依據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目資金收入覆蓋各項(xiàng)成本費(fèi)用資金支出的效果，進(jìn)而達(dá)到項(xiàng)目全生命周期資金收支平衡管控。

以動(dòng)態(tài)管控為前提，持續(xù)改善資金預(yù)算

EPC總承包公司必須堅(jiān)持工程項(xiàng)目資金動(dòng)態(tài)管控，公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)做到嚴(yán)格按照計(jì)劃使用資金，倒逼制度執(zhí)行力，提升預(yù)算的執(zhí)行力度。同時(shí)，由于工程進(jìn)度的調(diào)整和施工環(huán)境的變化，工程項(xiàng)目資金平衡的客觀條件也會(huì)隨之變化，EPC總承包公司要根據(jù)外部變化的環(huán)境，對(duì)資金預(yù)算進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，避免在搶工時(shí)期出現(xiàn)資金供應(yīng)困難，或是在停工期間出現(xiàn)資金閑置等內(nèi)部不平衡的情況，符合實(shí)際情況和客觀理由，適時(shí)調(diào)整資金預(yù)算，才能保證資金預(yù)算的科學(xué)性和可行性。另外，EPC總承包公司管理總部也要建立資金預(yù)算體系，在建立施工企業(yè)和工程項(xiàng)目?jī)杉?jí)資金預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)上，以資源配置為基礎(chǔ)，關(guān)注各施工項(xiàng)目的施工生產(chǎn)和資金存量，掌握施工項(xiàng)目全生命周期、年度、重要施工節(jié)點(diǎn)的資金收支計(jì)劃，高效調(diào)度資金資源，通過資源的內(nèi)部流動(dòng)，提升EPC總承包公司整體的資金使用效率。

以平衡收支為原則，規(guī)范資金收支業(yè)務(wù)

以收定支是指工程項(xiàng)目按照收款情況確定付款計(jì)劃并對(duì)下付款的管理方式，是EPC總承包公司避免墊資生產(chǎn)和資金缺口的有力措施。因此，EPC項(xiàng)目的資金支付計(jì)劃要嚴(yán)格按照業(yè)主付款的情況進(jìn)行確定，并在下游合同中做出合理約定，對(duì)應(yīng)主合同的收款條款，明確對(duì)下游單位的支付比例、付款期限等具體內(nèi)容，并在供應(yīng)商選擇時(shí)，把資金實(shí)力、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力作為重要的參考指標(biāo)和考核事項(xiàng)。優(yōu)化資金支付方案，盡量在合理合法的前提下，實(shí)現(xiàn)對(duì)下游企業(yè)資金的緩付，可以在一定程度上緩解工程項(xiàng)目的短期資金壓力。但是，EPC總承包公司也要在執(zhí)行合同條款的前提下掌握好支付節(jié)奏。

國際工程公司營(yíng)運(yùn)資金管理是工程項(xiàng)目良性運(yùn)轉(zhuǎn)和企業(yè)健康發(fā)展的重要因素和根本保障。EPC總承包公司要從管理總部和工程項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)主體，緊抓“收支兩條線”，強(qiáng)化項(xiàng)目全生命周期現(xiàn)金流管控和企業(yè)資金資源的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)各層級(jí)正向經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流為管理目標(biāo)，從標(biāo)前評(píng)審、合同條款、計(jì)劃管理、內(nèi)部控制、績(jī)效考核等管理角度持續(xù)發(fā)力、合理施策，才能有效提升國際工程公司資金管理效率，防范資金管理風(fēng)險(xiǎn)，從根本上維護(hù)企業(yè)有序發(fā)展的目標(biāo)。

（作者單位：濟(jì)鋼集團(tuán)國際工程技術(shù)有限公司）