基于有效治理的大學(xué)內(nèi)部治理體系：理論構(gòu)建與實(shí)現(xiàn)路徑

□ 文/王占軍 伍 環(huán)

大學(xué)內(nèi)部治理體系創(chuàng)新的邏輯轉(zhuǎn)向

當(dāng)前學(xué)界對(duì)大學(xué)內(nèi)部治理體系創(chuàng)新的邏輯起點(diǎn)存在兩種主要的認(rèn)識(shí)，一是共同治理。通過比較研究可以發(fā)現(xiàn)，美國(guó)大學(xué)教授協(xié)會(huì)（AAUP）所倡導(dǎo)的共同治理原則主張教師和行政部門基于雙方的權(quán)力和決策責(zé)任進(jìn)行分工，即大學(xué)董事會(huì)、行政部門、教師、學(xué)生等大學(xué)各內(nèi)外部利益相關(guān)者共同參與大學(xué)治理。許多研究指出，過度干涉成員參與治理將對(duì)高等教育質(zhì)量產(chǎn)生嚴(yán)重的威脅，但是完全意義上的自由亦非妥當(dāng)，因此經(jīng)過成員理性選擇的治理形式更有利于增進(jìn)學(xué)術(shù)上的質(zhì)量，共同治理對(duì)高等教育的文化與活躍性具有關(guān)鍵性的影響。[1]共同治理的核心是參與原則，該原則根據(jù)各方在具體事務(wù)中所負(fù)責(zé)任狀況決定發(fā)言權(quán)和決策權(quán)。該原則明確了董事會(huì)、校長(zhǎng)和評(píng)議會(huì)各自的權(quán)責(zé)范圍，并且重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)教師不僅在教師聘任、教學(xué)科研項(xiàng)目、課程學(xué)習(xí)等學(xué)術(shù)工作負(fù)有主要責(zé)任，而且有權(quán)參與學(xué)校戰(zhàn)略規(guī)劃制定、預(yù)算編制和校長(zhǎng)等重要行政人員遴選等重大事務(wù)。二是大學(xué)自主辦學(xué)。治理是組織做出決策和管理程序的系統(tǒng)，是一種分享自治模式的過程或?qū)嵺`。持此觀點(diǎn)的學(xué)者認(rèn)為，重建和培育大學(xué)的主體性是推進(jìn)高等教育治理體系與治理能力現(xiàn)代化的邏輯前提。[2]

以上兩種認(rèn)識(shí)雖主張不同，但實(shí)質(zhì)都屬于“治理結(jié)構(gòu)論”，即認(rèn)為治理結(jié)構(gòu)對(duì)治理具有決定性作用，治理體系創(chuàng)新的邏輯起點(diǎn)是治理結(jié)構(gòu)建構(gòu)。這兩種主張以靜態(tài)視角看待治理結(jié)構(gòu)，將治理效能與治理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單對(duì)應(yīng)起來。而實(shí)際上在20世紀(jì)90年代，不少美國(guó)研究者也認(rèn)為，為進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)有效治理，需要改變大學(xué)治理結(jié)構(gòu)和正式?jīng)Q策過程。而21世紀(jì)以來的美國(guó)學(xué)界除了主張對(duì)治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行重構(gòu)外，開始關(guān)注非正式結(jié)構(gòu)對(duì)于有效治理效果的影響。這些研究表明，學(xué)界對(duì)治理研究已經(jīng)從結(jié)構(gòu)論轉(zhuǎn)向有效治理問題?？紤]到大學(xué)所處的政治制度和政治環(huán)境、大學(xué)產(chǎn)生發(fā)展的文化背景以及學(xué)術(shù)共同體的傳統(tǒng)和行為動(dòng)力的差異，更加需要從結(jié)果來定義治理。筆者認(rèn)為，對(duì)大學(xué)內(nèi)部治理體系創(chuàng)新的邏輯亟待從治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向有效治理，應(yīng)從結(jié)果的有效性出發(fā)對(duì)大學(xué)治理體系進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)。因此，我們把有效治理作為大學(xué)內(nèi)部治理體系創(chuàng)新的目標(biāo)。

本文按照“效率優(yōu)先、整體設(shè)計(jì)、民主管理、制度保障”原則進(jìn)行治理體系設(shè)計(jì)。其邏輯為：有效治理的目的是效率，有效治理的前提是民主，有效治理的手段是整體設(shè)計(jì)，有效治理的保障是法制健全。效率性原則基于大學(xué)組織效率在于如何有效配置資源以更好地?fù)?dān)當(dāng)社會(huì)責(zé)任。民主性原則本質(zhì)上是強(qiáng)調(diào)對(duì)權(quán)力的共享，從結(jié)構(gòu)和程序上強(qiáng)化利益相關(guān)者的權(quán)力制衡和彼此互動(dòng)。整體性原則是基于大學(xué)組織要素互聯(lián)互通關(guān)系，考慮治理體系的整體性和結(jié)構(gòu)性安排。法制性原則強(qiáng)調(diào)大學(xué)治理結(jié)構(gòu)具有合法性以及法律法規(guī)體系的穩(wěn)定和制度化。[3]基于有效治理的大學(xué)內(nèi)部治理是一種治理形態(tài)，也可以是一種政治手段，也可以成為一種理論體系，完全根據(jù)大學(xué)內(nèi)部治理活動(dòng)的實(shí)際需要而定。

基于有效治理的大學(xué)內(nèi)部治理實(shí)現(xiàn)方式

基于有效治理的大學(xué)內(nèi)部治理模型強(qiáng)調(diào)的是在大學(xué)內(nèi)部的權(quán)責(zé)分配與決策過程，大學(xué)的治理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)為大學(xué)確定組織使命和規(guī)劃，并賦權(quán)給行政部門和二級(jí)學(xué)院，形成達(dá)成目標(biāo)和推行政策的運(yùn)作機(jī)制，建立完善的治理結(jié)構(gòu)，以利于大學(xué)內(nèi)部的決策者識(shí)別、評(píng)估和管理大學(xué)組織可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。在合宜的治理途徑下，形成組織信任和參與能力，從而使大學(xué)的決策體系不僅能更好地服務(wù)大學(xué)內(nèi)部成員，而且也能更好地服務(wù)于大學(xué)外部利益相關(guān)者。[4]

1.責(zé)任—專業(yè)是有效治理的基礎(chǔ)

責(zé)任指的是參與治理的各方對(duì)大學(xué)有效治理的責(zé)任，而責(zé)任的基礎(chǔ)是參與治理應(yīng)該基于自己的專業(yè)能力。這一雙向維度所確立的邊界是，大學(xué)決策機(jī)構(gòu)的責(zé)任在于其對(duì)學(xué)校戰(zhàn)略的審視把握，而不能僭越學(xué)術(shù)事務(wù)管理，學(xué)術(shù)權(quán)力其責(zé)任履行在于學(xué)術(shù)事務(wù)發(fā)展的判斷能力。而現(xiàn)實(shí)中存在著學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力彼此相互僭越的問題。如何通過制度設(shè)計(jì)提高各方對(duì)治理的專業(yè)能力是解決效率問題的基礎(chǔ)。目前，對(duì)于大學(xué)治理過程中黨委主體責(zé)任、行政執(zhí)行責(zé)任已經(jīng)得到強(qiáng)化，但仍在部分領(lǐng)域存在責(zé)任制缺位問題，仍然是完善大學(xué)治理體系的重點(diǎn)所在。

要通過制度設(shè)計(jì)，協(xié)調(diào)好決策、執(zhí)行和監(jiān)督主體間的關(guān)系，使三方參與者都具有相關(guān)的專業(yè)能力履行職責(zé)。當(dāng)前，大學(xué)需要處理好治理知識(shí)來源于內(nèi)部還是外部的問題。美國(guó)大學(xué)正受到追求效率和實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的壓力，導(dǎo)致大學(xué)校長(zhǎng)更多地注重其機(jī)構(gòu)的管理，而較少地注重學(xué)術(shù)決策的學(xué)術(shù)化過程。校長(zhǎng)對(duì)外部利益相關(guān)者，特別是雇傭他們的政府官員和商業(yè)領(lǐng)袖以及補(bǔ)充他們的薪金和福利的基金會(huì)和企業(yè)，負(fù)有更大的責(zé)任。因此，對(duì)教師和其他內(nèi)部群體的責(zé)任就減少了。為了提高效率和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，校長(zhǎng)們?cè)絹碓蕉嗟仄赣脹]有學(xué)術(shù)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)行政人員，這些人覺得自己對(duì)行政主管更負(fù)責(zé)，而對(duì)校內(nèi)的教職員工、學(xué)生和其他人則不那么負(fù)責(zé)。對(duì)管理價(jià)值的關(guān)注也滲透到學(xué)術(shù)部門和行政部門。由此導(dǎo)致的結(jié)果是治理知識(shí)更多的來自外部，教師在學(xué)術(shù)治理上的知識(shí)供給作用越來越微弱。當(dāng)前，中國(guó)大學(xué)在完善有效治理體系的過程中，一方面，要提高治理知識(shí)的專業(yè)性，通過強(qiáng)化院校研究，建立智能化、網(wǎng)絡(luò)化的院校研究數(shù)據(jù)庫(kù)，通過精準(zhǔn)化的辦學(xué)數(shù)據(jù)分析決策代替?zhèn)鹘y(tǒng)的缺乏證據(jù)的經(jīng)驗(yàn)決策，適當(dāng)引入專業(yè)委員會(huì)制度設(shè)計(jì)；另一方面，大學(xué)要對(duì)任何弱化黨委集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與教師民主參與相互協(xié)調(diào)的傳統(tǒng)保持警惕，要善于吸取美國(guó)大學(xué)學(xué)術(shù)管理過度科層化和職業(yè)化帶來的教訓(xùn)，尤其是科層化和職業(yè)化導(dǎo)致的決策過程受到標(biāo)準(zhǔn)化操作程序、規(guī)章制度和其他妨礙創(chuàng)新性和靈活性的諸多因素的阻礙。

從執(zhí)行主體看，大學(xué)校長(zhǎng)是中國(guó)特色現(xiàn)代大學(xué)治理體系中的關(guān)鍵一環(huán)，如何以制度保障校長(zhǎng)用“整個(gè)的心”做“整個(gè)的校長(zhǎng)”仍是當(dāng)前治理改革的重大挑戰(zhàn)。根據(jù)當(dāng)前國(guó)內(nèi)的現(xiàn)實(shí)情況，需要建立大學(xué)校長(zhǎng)專業(yè)化的制度體系，使校長(zhǎng)經(jīng)過專門的歷練具有管理、經(jīng)營(yíng)大學(xué)及教育科研、開發(fā)大學(xué)的專業(yè)技能，能夠深入了解大學(xué)治理的結(jié)構(gòu)和過程、多元化的治理主體以及整體的制度文化，從而真正把握大學(xué)治理的規(guī)律。應(yīng)保證校長(zhǎng)可以專門從事管理活動(dòng)，并厘清校長(zhǎng)負(fù)責(zé)的權(quán)力清單，提升校長(zhǎng)負(fù)責(zé)的專業(yè)能力。[5]適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力專業(yè)化活動(dòng)可以有效擴(kuò)展校長(zhǎng)的治理內(nèi)容知識(shí)和實(shí)踐知識(shí)，有助于提升其辦學(xué)治校能力。

大學(xué)提升治理效率，要求提高學(xué)術(shù)治理的專業(yè)化水平，但同時(shí)也要避免專業(yè)化帶來的過度科層化問題。學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)的科層化是一個(gè)正常的過程，而教職工的職業(yè)化是這一過程的主要作用因素。隨著等級(jí)制度、勞動(dòng)分工、任務(wù)專業(yè)化、正式交流和非人格化程度的提高，學(xué)院和大學(xué)正呈現(xiàn)出典型的韋伯官僚體制的特征。標(biāo)準(zhǔn)的操作程序、計(jì)劃、決策規(guī)則和其他管理規(guī)則降低了組織的靈活性。從副校長(zhǎng)到院長(zhǎng)，再到系主任和教研室主任，大學(xué)校長(zhǎng)和那些在教室、實(shí)驗(yàn)室工作的人之間的人數(shù)越來越多，進(jìn)一步延長(zhǎng)了校長(zhǎng)辦公室到教室的“距離”。專業(yè)官僚機(jī)構(gòu)的發(fā)展正在創(chuàng)造一種新的文化，高等教育的語(yǔ)言中越來越多地出現(xiàn)成本和收益中心、客戶驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目以及商業(yè)世界中更為常見的其他術(shù)語(yǔ)。行政人員對(duì)行政部門領(lǐng)導(dǎo)和校領(lǐng)導(dǎo)更負(fù)責(zé)任，教師成為一個(gè)次要的問題，甚至被認(rèn)為是一個(gè)需要克服或避免的障礙，而不是大學(xué)治理的參與者。因此，解決治理效率問題需要適當(dāng)區(qū)分行政效率與治理效率，行政是與資源分配有關(guān)的過程，包括規(guī)劃、人力資源管理，特別是財(cái)務(wù)管理。治理是那些與大學(xué)知識(shí)生產(chǎn)和傳遞相關(guān)的過程，包括學(xué)術(shù)項(xiàng)目、教師和獎(jiǎng)學(xué)金。保持這種區(qū)別而不是彼此代替，對(duì)于保持學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)的健康至關(guān)重要。

2.信任是大學(xué)有效治理的前提

梅耶（Mayer）等將信任定義為“基于對(duì)方特定行動(dòng)對(duì)自己重要性的期望，即使預(yù)料到對(duì)方許多行為會(huì)使自己受到傷害也無怨，甚至放棄監(jiān)控對(duì)方的計(jì)劃”。[6]只有在信任的前提下，才能實(shí)現(xiàn)共享、共同治理。在有效治理的內(nèi)部治理體系中，各方的信任建立是關(guān)鍵所在，只有建立信任才能在治理中相互合作。構(gòu)建信任文化是解決治理民主性原則的基礎(chǔ)。

現(xiàn)代大學(xué)治理的內(nèi)在邏輯表明，合作互動(dòng)決定著治理效果，而合作互動(dòng)源于信任。[7]大學(xué)有效治理不能單純依靠科層權(quán)力自上而下的推動(dòng)，也不能靠沒有規(guī)則的妥協(xié)來維持，而是必須以形成信任文化為基礎(chǔ)。蒂爾尼（William G. Tierney）總結(jié)了大學(xué)內(nèi)部治理中的兩種信任：一是教師與行政人員之間的信任；二是校長(zhǎng)與大學(xué)評(píng)議會(huì)之間的信任。他認(rèn)為，如果缺乏信任，有效的大學(xué)治理是不可能的事情，信任構(gòu)成現(xiàn)代大學(xué)治理的基礎(chǔ)性要件。[8]組織文化與信任存在重要關(guān)系。德施潘德（Deshpande）和韋伯斯特（Webster）認(rèn)為，組織文化是“共同的價(jià)值觀和信念的模式，幫助個(gè)人了解組織運(yùn)作和提供規(guī)范的行為方式”，并指出信任是組織中存在的有重要影響的組織文化。高等教育機(jī)構(gòu)由于具有高度復(fù)雜性，存在多種職業(yè)角色、部門、權(quán)限級(jí)別和操作場(chǎng)所，具有高度多樣性，進(jìn)而產(chǎn)生了這樣一種狀況：由于缺乏互動(dòng)，對(duì)于個(gè)人之間發(fā)展和維持信任至關(guān)重要的人際關(guān)系變得不可能。此外，組織的治理由于存在這些多層面的不同信念和規(guī)范而變得更加復(fù)雜。教師與大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)之間天然存在的距離會(huì)對(duì)學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的信任產(chǎn)生負(fù)面影響。[9]杜福特（Dufty）的研究發(fā)現(xiàn)：等級(jí)關(guān)系的距離會(huì)對(duì)信任產(chǎn)生顯著影響，受訪者的信任水平隨著管理水平在組織鏈中的上升而下降。這意味著隨著決策過程變得更加困難，各級(jí)行政管理變得更加科層化和專門化，建立信任和個(gè)人關(guān)系的能力變得更加困難。因此，為了增加組織內(nèi)部的信任，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力創(chuàng)造教師參與的機(jī)會(huì)，幫助促進(jìn)共同目標(biāo)的發(fā)展。他認(rèn)為，教師參與治理的意愿隨組織中存在的信任水平的不同而有所差異，如果組織中的個(gè)人認(rèn)為有必要施加影響并有能力這樣做，那么組織的領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)更加愿意促進(jìn)決策過程的合作和包容。[10]蒂爾尼和麥那（James T. Minor）在2003年調(diào)查了763所四年制大學(xué)和學(xué)院的大約3,800名教師、學(xué)術(shù)副校長(zhǎng)或教務(wù)長(zhǎng)、評(píng)議會(huì)主席，他們的研究集中在受訪者在治理過程中的角色，他們探討了受訪者所在院校在共享治理中信任的重要性，包括管理者的信任在不同教師之間的變化程度以及信任如何影響教師在其所在院校各級(jí)治理中的參與。該研究發(fā)現(xiàn)：信任的度量和它的概念構(gòu)造可以用來確定信任是否可以預(yù)測(cè)教師在治理過程中的參與水平。該研究也提出，保持順暢的溝通渠道是建立信任的有效途徑。[11]

3.共享權(quán)力是大學(xué)有效治理的核心

基于有效治理的大學(xué)治理邏輯提倡各治理主體的合作分享，但合作分享不等于各治理主體具有等同的權(quán)力。大學(xué)治理的核心在于合理分配大學(xué)內(nèi)部權(quán)力，通過在不同治理主體之間共享權(quán)力進(jìn)而共同承擔(dān)治理責(zé)任，從而最終實(shí)現(xiàn)組織治理目標(biāo)。大學(xué)學(xué)術(shù)權(quán)力、政治權(quán)力與行政權(quán)力不是彼此封閉的權(quán)力系統(tǒng)，不能限制于各自部門利益，而影響整個(gè)大學(xué)使命的實(shí)現(xiàn)。這是解決治理整體性原則的基礎(chǔ)。如何實(shí)現(xiàn)權(quán)力共享是治理制度必須回答的問題?；诖髮W(xué)共治原則，可以提出一個(gè)權(quán)力結(jié)構(gòu)模型。大學(xué)治理機(jī)構(gòu)和學(xué)術(shù)評(píng)議機(jī)構(gòu)組成一個(gè)治理系統(tǒng)，其中的部分學(xué)術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力是重合的。這一治理模型在現(xiàn)實(shí)中難以解決的問題是各方責(zé)任邊界具有模糊性。因此，一些學(xué)者提出權(quán)力清單體系，以明晰各方的權(quán)責(zé)。當(dāng)然，建立良性的治理機(jī)制不僅僅是權(quán)力邊界確定問題，還涉及到學(xué)術(shù)權(quán)力主體和行政權(quán)力主體之間信任關(guān)系問題。一般來說，董事會(huì)（理事會(huì)、黨委會(huì)）最終擁有對(duì)大學(xué)的行政管理、財(cái)務(wù)償付、生存發(fā)展負(fù)責(zé)的權(quán)力，而評(píng)議會(huì)（學(xué)術(shù)委員會(huì)等）則保持對(duì)學(xué)術(shù)事務(wù)的權(quán)威。而且最重要的是，在合作共贏的理念下，各個(gè)機(jī)構(gòu)之間要實(shí)現(xiàn)良性互動(dòng)，要在大學(xué)內(nèi)部形成共同參與機(jī)制。

共享權(quán)力并不意味著教師承擔(dān)起實(shí)質(zhì)性的決策責(zé)任。對(duì)于學(xué)術(shù)工作而言，教師自身利益并非建立在公共生活的基礎(chǔ)上，而是建立在個(gè)體的基礎(chǔ)上。大學(xué)教師沒有接受過處理與大學(xué)有關(guān)的整體問題的訓(xùn)練，而且也不應(yīng)該期望他們?cè)跊Q策層面處理這些問題。因此，教師并不排除從他們的角度對(duì)問題提出建議，但他們的觀點(diǎn)往往是有限的，因?yàn)樗麄冴P(guān)注的是個(gè)人利益。教師對(duì)教學(xué)科研的大量投入，使其無法連續(xù)關(guān)注決策問題，他們對(duì)承擔(dān)決策責(zé)任不感興趣。如同萊瑟曼（Leatherman）引用湯姆英格拉姆（Tom Ingram）的話指出：“他認(rèn)為大多數(shù)教職員的評(píng)議會(huì)都‘功能失調(diào)’，行動(dòng)緩慢，不愿意作出艱難的決定。”[12]因此，教師可以分享治理權(quán)力，但不是像共享治理的神話所描述的那樣。教師不是決策者，但他們應(yīng)該是決策過程的一部分，而不是像美國(guó)大學(xué)教授會(huì)所說的那樣，是決策過程的主要部分。教師治理機(jī)構(gòu)參與治理所作出的決策是非約束性的、咨詢建議性質(zhì)的。在高等教育中，同僚合作是有效共享治理的核心，而同僚合作需要對(duì)同事的相互尊重。在同僚合作治理中，無論是學(xué)術(shù)力量還是行政力量，如果一方總是占上風(fēng)，意味著二者的關(guān)系就會(huì)成為一種依附關(guān)系，必然會(huì)導(dǎo)致互不信任。

4.法制建設(shè)是大學(xué)有效治理的保障

大學(xué)的內(nèi)部治理活動(dòng)受到不同利益關(guān)系者的影響，包括政府、社會(huì)、教師、學(xué)生、家長(zhǎng)等，這些不同主體所期許的大學(xué)樣貌各有差異，彼此間的利益訴求不同，使得大學(xué)在治理過程中不得不面對(duì)各種沖突矛盾。大學(xué)治理體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵是有效配置各個(gè)利益主體的權(quán)力，理順權(quán)力配置結(jié)構(gòu)和權(quán)力運(yùn)行體系關(guān)系，協(xié)調(diào)好學(xué)術(shù)人員與行政人員的關(guān)系。關(guān)于如何協(xié)調(diào)利益沖突，一些研究者主張從機(jī)制建設(shè)入手。例如：倡導(dǎo)沖突管理的學(xué)者認(rèn)為，應(yīng)通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，為處理沖突提供正式通道；建立共同治理的決策機(jī)制，以有效化解權(quán)力過分集中而引發(fā)的沖突；發(fā)揮中層管理者的作用，創(chuàng)設(shè)內(nèi)部基層組織互信互動(dòng)的氛圍。大學(xué)組織的沖突為不同群體間的沖突，權(quán)力是引發(fā)沖突的重要起因，只有進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，構(gòu)建共同參與決策的治理結(jié)構(gòu)，才能有效克服大學(xué)因科層化所帶來的弊端。[13]因此，應(yīng)該重視沖突管理，并且設(shè)置相應(yīng)的解決機(jī)制，在整體的策略上建立等級(jí)制度，包括角色分離（各司其職）、職能分離（不同單位有不同職能）、中間職位（緩沖角色）；在局部上，采用策略管理，容納各方利益團(tuán)體，成立各種委員會(huì)，對(duì)組織共同問題進(jìn)行協(xié)商討論。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，必須通過法制建設(shè)，將符合大學(xué)治理母法——高等教育法的法律精神落實(shí)到大學(xué)章程之中，并將各高校長(zhǎng)期探索形成的有效治理經(jīng)驗(yàn)納入其中，在制度層面上重點(diǎn)是合理確定各權(quán)力主體的權(quán)力范圍與責(zé)任邊界，通過“規(guī)制性”制度約束各方的治理行為。作為規(guī)制性制度，大學(xué)章程規(guī)定了治理主體的權(quán)力清單和責(zé)任范圍；同時(shí)也作為規(guī)范性制度，為各治理主體之間追求利益最大化提供了博弈、協(xié)商與妥協(xié)的機(jī)制，從而在組織結(jié)構(gòu)和制度設(shè)計(jì)上通過權(quán)力制衡形成各方權(quán)力之間既密切相關(guān)又適當(dāng)分離的理想狀態(tài)。大學(xué)章程突出了學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力共同分享治理權(quán)力的治理精神，既保證了行政決策的效率，又有利于學(xué)術(shù)民主參與。實(shí)際上，在制定大學(xué)章程過程中賦予各主體參與機(jī)會(huì)，通過民主程序表達(dá)各方利益、訴求和愿景，從根本上持續(xù)激發(fā)大學(xué)師生員工這一創(chuàng)新主體開展創(chuàng)新活動(dòng)的內(nèi)生動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)制度功能的邊際效應(yīng)最大化，亦有助于使兩大群體雙方的文化漸趨相近，這無疑是有效治理大學(xué)的根本之道。

基于有效治理的大學(xué)內(nèi)部治理體系理論模型

根據(jù)以上研究，本文提出如下包括四個(gè)維度的基于有效治理的大學(xué)內(nèi)部治理體系理論模型（見圖1），四個(gè)維度分別是：第一個(gè)維度是治理的知識(shí)維度。通過有效供給各方的治理專業(yè)知識(shí)和實(shí)踐知識(shí)，以提高治理體系各參與方的專業(yè)能力，使其更好地承擔(dān)治理責(zé)任，從而使治理活動(dòng)具有效率性。第二個(gè)維度是治理的文化維度。主要構(gòu)建學(xué)術(shù)與行政之間的互信關(guān)系從而形成有利于治理實(shí)施的民主文化，這是有效治理的前提。第三個(gè)維度即治理的結(jié)構(gòu)維度。通過厘清治理權(quán)力清單并配置到不同結(jié)構(gòu)之中，遵循實(shí)質(zhì)性的權(quán)力分享原則，通過整體性的權(quán)力配置優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)治理的現(xiàn)代化。第四個(gè)維度是治理的制度維度。通過制定大學(xué)章程，完善大學(xué)內(nèi)部制度體系，以制度作為協(xié)調(diào)各方利益的主要機(jī)制，為大學(xué)治理提供法制保障。

圖1 基于有效治理的大學(xué)內(nèi)部治理體系創(chuàng)新理論模型