集團(tuán)型企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀分析及優(yōu)化建議

李挺

（和成（中國）有限公司，江蘇 蘇州 215127）

COVID-19給市場帶來的巨大沖擊，再加上國際經(jīng)濟(jì)局勢的突變，我國經(jīng)濟(jì)增長速度放緩，集團(tuán)企業(yè)面臨著愈發(fā)激烈的競爭環(huán)境。集團(tuán)型企業(yè)通常具有多個經(jīng)營實體，運營規(guī)模相對較大，業(yè)務(wù)一般有跨行業(yè)、跨地域的特點，內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)復(fù)雜且管理層級較多，這就增加了企業(yè)管理的難度。集團(tuán)型企業(yè)亟須改革內(nèi)部管理制度體系，提升整體管理效率，以滿足企業(yè)長足發(fā)展的需要。全面預(yù)算管理是一種長效的管理機(jī)制，也是一種系統(tǒng)性的戰(zhàn)略管理工具，受到了集團(tuán)型企業(yè)的高度重視，現(xiàn)階段被廣泛應(yīng)用于集團(tuán)型企業(yè)管理實踐中。挖掘全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀問題，分析其問題的產(chǎn)生原因，對集團(tuán)型企業(yè)構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系有重要作用。

一、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的實施意義

全面預(yù)算管理覆蓋企業(yè)各項經(jīng)營管理活動的前、中、后各個階段，依托合理的預(yù)算編制完成對成本支出及風(fēng)險問題的事前預(yù)測，通過有效的預(yù)算執(zhí)行減少預(yù)算目標(biāo)與實際支出的偏差問題，借助監(jiān)督審計職能的發(fā)揮實施事中動態(tài)監(jiān)控，基于績效考核評價結(jié)果的充分運用發(fā)掘預(yù)算制度體系建設(shè)及其實踐中的問題，做好事后控制。這樣的全流程控制，與企業(yè)內(nèi)部控制有著同樣的價值追求。從某種角度來看，集團(tuán)型企業(yè)實施全面預(yù)算管理的過程，就是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的過程。

在全面預(yù)算管理的過程中，財務(wù)部門從原本的基礎(chǔ)核算工作中抽離出來，參與到業(yè)務(wù)決策當(dāng)中，為增強(qiáng)決策的科學(xué)性、合理性提供有力的信息支持。而業(yè)務(wù)部門在財務(wù)部門的指導(dǎo)下，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)對各項業(yè)務(wù)支出進(jìn)行有效控制，及時上報預(yù)算執(zhí)行偏差問題，便于財務(wù)部門掌握準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)信息。其他部門通過配合財務(wù)、業(yè)務(wù)兩部門的工作，加強(qiáng)部門間的信息溝通交流，從而朝企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的共同目標(biāo)而努力，進(jìn)一步減少企業(yè)內(nèi)部的無效工作，提升企業(yè)整體管理水平。

二、集團(tuán)型企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀問題分析

（一）預(yù)算編制與實際業(yè)務(wù)脫節(jié)，編制內(nèi)容不完善

現(xiàn)階段，不少集團(tuán)型企業(yè)預(yù)算編制存在與實際業(yè)務(wù)脫節(jié)、編制內(nèi)容不完善的情況。具體表現(xiàn)為以下幾點：第一，預(yù)算編制對短期利益的重視要高于長期的戰(zhàn)略發(fā)展，集團(tuán)下屬分公司為達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)、保證資金業(yè)務(wù)正常運行，往往有虛設(shè)預(yù)算金額的情況，造成預(yù)算與實際業(yè)務(wù)脫節(jié)，降低了相關(guān)數(shù)據(jù)信息的真實性與準(zhǔn)確性[1]。第二，編制方法較為單一，財務(wù)、業(yè)務(wù)以及資本等預(yù)算編制關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)情況并未在預(yù)算中得到充分體現(xiàn)。比如，不少集團(tuán)企業(yè)為省事采用固定預(yù)算法，這種方法簡單易操作，但是對企業(yè)實際業(yè)務(wù)的變動情況考慮不周，對歷史數(shù)據(jù)有較強(qiáng)的依賴性。第三，預(yù)算編制周期長，難以在短時間內(nèi)形成實踐性強(qiáng)的預(yù)算方案，影響了后續(xù)預(yù)算執(zhí)行、控制與考核等工作的有序開展。

（二）集團(tuán)上下級立場不統(tǒng)一，缺乏有效溝通

據(jù)李芳遠(yuǎn)（2021）的調(diào)查研究表明，大多集團(tuán)型企業(yè)全面預(yù)算管理中所遇到的最大困難在于，集團(tuán)總公司和下屬分公司間有立場不統(tǒng)一的情況[2]。集團(tuán)總公司通?？紤]的是集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，重視下屬分公司“兩利四率”等指標(biāo)的達(dá)成，一般不和下屬分公司進(jìn)行信息溝通。而站在下屬分公司的立場來看，利益最大化是當(dāng)前管理工作的主要目的，一般從利益角度對各項指標(biāo)的完成程度進(jìn)行衡量，并采取多種措施達(dá)成集團(tuán)總公司所下發(fā)的預(yù)算指標(biāo)，如多估成本費用等。一旦集團(tuán)總公司審核不到位，下屬分公司就會出現(xiàn)虛報指標(biāo)達(dá)成情況的問題，從而增加預(yù)算管理難度。因此，集團(tuán)型企業(yè)實施全面預(yù)算管理，必須要保持集團(tuán)總公司與下屬分公司有統(tǒng)一的立場。此外，受“從上到下”管理模式的影響，集團(tuán)總公司的下屬分公司形成了“上級怎么要求，下級就怎么做”的管理局面，不會主動與集團(tuán)上層進(jìn)行信息共享，進(jìn)而因信息不對稱引起信息失真問題，嚴(yán)重影響了預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。

（三）預(yù)算執(zhí)行控制規(guī)范性不足，缺乏健全監(jiān)督機(jī)制

現(xiàn)階段，部分集團(tuán)型企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行控制規(guī)范性不足。究其原因，主要是相關(guān)制度體系建設(shè)不完善。勞力密集型向知識、技術(shù)、資金密集型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，集團(tuán)型企業(yè)提高了對預(yù)算管理的重視，然而一些企業(yè)對于預(yù)算審批，并未在現(xiàn)行制度中明確指出具體的審批材料，也沒有給出清晰的審批流程，讓預(yù)算資金的使用難以得到保障。也有企業(yè)規(guī)定了要在特定時間段按照企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化做出必要的預(yù)算調(diào)整，但沒有制定具體的調(diào)整方案與細(xì)則，這就增加了預(yù)算調(diào)整的隨意性，造成濫用預(yù)算資金、肆意改變資金用途等現(xiàn)象的發(fā)生[3]。根據(jù)對集團(tuán)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制情況的分析，發(fā)現(xiàn)缺乏健全監(jiān)督機(jī)制也會影響預(yù)算執(zhí)行控制規(guī)范性的提升。監(jiān)督對預(yù)算執(zhí)行控制活動的開展有一定的規(guī)范與約束作用，當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部尚未形成健全的監(jiān)督機(jī)制，內(nèi)外監(jiān)督合力不足，政府監(jiān)督部門等外部監(jiān)督機(jī)構(gòu)無法通過企業(yè)的信息披露了解企業(yè)實際經(jīng)營管理情況，而企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督部門獨立性較弱，其職能難以得到充分發(fā)揮。

（四）預(yù)算分析工作落實不到位，難以獲得準(zhǔn)確分析結(jié)果

具體的管理實踐中，不少集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算分析工作落實并不到位，導(dǎo)致企業(yè)難以獲得準(zhǔn)確的分析結(jié)果以完善預(yù)算制度體系。一方面，企業(yè)并未建立相應(yīng)的預(yù)算分析與結(jié)果反饋制度。由于缺乏制度支持，即使企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)了編制問題，也難以通過有效的預(yù)算分析與反饋實施合理的預(yù)算調(diào)整，從而導(dǎo)致相同問題的多次發(fā)生，也造成了一定程度的資源浪費[4]。另一方面，企業(yè)管理信息化發(fā)展程度較低，現(xiàn)有管理系統(tǒng)中并未涉及預(yù)算分析，數(shù)據(jù)整合與分析處理依舊依賴人工，才能形成專業(yè)的分析報告，但人工操作難免會因人為因素影響而出現(xiàn)紕漏，從而降低所得結(jié)果的準(zhǔn)確性，這不利于預(yù)算的科學(xué)調(diào)整。

（五）預(yù)算考核流于形式，與績效管理對接不足

預(yù)算考核是對當(dāng)前預(yù)算期預(yù)算管理成果的檢驗，能夠會下一預(yù)算期管理工作的優(yōu)化與改良提供必要信息支撐。將預(yù)算考核與績效管理進(jìn)行有效對接，建立預(yù)算績效管理模式，有利于拓展考核范圍，增強(qiáng)考核的客觀性。但是，預(yù)算考核流于形式、與績效管理對接不足的問題，普遍存在于大多集團(tuán)型企業(yè)當(dāng)中，主要表現(xiàn)在考核指標(biāo)體系的建設(shè)與應(yīng)用，以及考核評價結(jié)果的運用方面。指標(biāo)建設(shè)與應(yīng)用上，財務(wù)指標(biāo)占比較大，實踐中通過預(yù)算指標(biāo)和實際預(yù)算執(zhí)行的對比來進(jìn)行考核，造成所得考核結(jié)果難以客觀反映企業(yè)經(jīng)營管理情況[5]?？己嗽u價結(jié)果的運用上，集團(tuán)總公司采取年終考核方法了解下屬分公司的預(yù)算指標(biāo)完成情況，并沒有將預(yù)算考核與績效管理聯(lián)系在一起，考核取得優(yōu)異成績的分公司未得到獎勵，而考核沒能達(dá)標(biāo)的分公司也未能得到懲戒，從而使預(yù)算考核評價流于形式。

三、集團(tuán)型企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化建議

（一）對接預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，完善預(yù)算編制

集團(tuán)型企業(yè)站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的全局高度，將戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對接，在戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下制定預(yù)算目標(biāo)，并選擇合適的編制方法進(jìn)行預(yù)算編制，從而完善原本的預(yù)算編制內(nèi)容。

在此過程中，由集團(tuán)總公司建立預(yù)算管理委員會，下屬分公司高級管理層與集團(tuán)總會計師構(gòu)成預(yù)算管理辦公室，公司各職能部門為預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，根據(jù)“決策-管理-執(zhí)行”的層級管理模式對現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行改良，使之滿足全面預(yù)算管理需要。

編制時，分公司各職能部門以現(xiàn)有財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息為參照，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化情況，遵循國家經(jīng)濟(jì)政策與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指引編制預(yù)算草案，交于管理辦公室審核。管理辦公室站在業(yè)務(wù)層面解答財務(wù)部的預(yù)算編制疑問，并站在財務(wù)層面對業(yè)務(wù)部解釋預(yù)算編制所需業(yè)務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)聯(lián)財務(wù)與業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)信息，協(xié)調(diào)各部門關(guān)系，讓公司各部門在實施全面預(yù)算管理上達(dá)成共識，同時以所掌握的業(yè)財信息為參照審核預(yù)算草案的科學(xué)性、合理性，初步審核通過后交于集團(tuán)預(yù)算管理委員會進(jìn)行再次審核。委員會在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下對預(yù)算草案中與戰(zhàn)略發(fā)展存在偏差的內(nèi)容進(jìn)行改善，形成最終的預(yù)算方案，基于對各分公司業(yè)務(wù)特點及實際經(jīng)營管理情況的了解，確定預(yù)算目標(biāo)達(dá)成的重點內(nèi)容，將預(yù)算目標(biāo)分解、下放到各分公司、各部門中。比如，創(chuàng)業(yè)初期的分公司需要大量的發(fā)展資金，用于人才和技術(shù)投入，對此，著重強(qiáng)調(diào)投融資階段的預(yù)算管理，以實現(xiàn)資金的有效利用。為了避免預(yù)算編制周期較長的問題，企業(yè)可在預(yù)算管理系統(tǒng)中上線審批功能，通過線上審批縮短編制審核時間。

（二）確定統(tǒng)一立場，達(dá)成全面預(yù)算管理共識

上文提到，立場不統(tǒng)一是當(dāng)前集團(tuán)型企業(yè)所面臨的重點管理困難問題之一。對此，集團(tuán)總公司有必要統(tǒng)一與下屬分公司的立場，并達(dá)成全面預(yù)算管理共識。首先，集團(tuán)總公司基于對預(yù)算管理總框架的大致勾勒，以及往期可量化預(yù)算管理數(shù)據(jù)的收集與分析，確定預(yù)算計劃，并向下屬分公司下達(dá)預(yù)算編制通知，以免下屬分公司站在自身利益最大化的立場進(jìn)行預(yù)算編制。其次，充分強(qiáng)調(diào)各分公司的預(yù)算責(zé)任，要求各分公司、各部門對已上報的預(yù)算數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)。同時，做好實地調(diào)研工作，通過調(diào)研及時發(fā)現(xiàn)處理預(yù)算數(shù)據(jù)造假行為及相關(guān)責(zé)任人。最后，利用線上線下媒體渠道加強(qiáng)全面預(yù)算管理宣傳，建立下屬分公司管理層及各部門人員的預(yù)算參與意識，使其明確全面預(yù)算管理體系的建設(shè)意義與自身的職能作用，并外聘專家或與第三方合作指導(dǎo)下屬分公司預(yù)算工作的開展。例如，香江集團(tuán)為推進(jìn)全面預(yù)算管理，統(tǒng)一集團(tuán)上下立場，與德勤公司簽訂全面預(yù)算管理咨詢項目合同，并建立預(yù)算小組，針對不同分公司的預(yù)算工作開展設(shè)計了具有針對性的方案，集團(tuán)總公司與各分公司在實施全面預(yù)算管理上達(dá)成一致認(rèn)知，真正做到了集團(tuán)總公司掌控分公司。

（三）規(guī)范預(yù)算執(zhí)行控制，健全監(jiān)督管理機(jī)制

預(yù)算執(zhí)行控制規(guī)范性的高低與否，對預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成有決定性作用。集團(tuán)型企業(yè)有必要立足實際問題規(guī)范預(yù)算執(zhí)行控制，同時建立健全監(jiān)督管理機(jī)制，發(fā)揮監(jiān)督的規(guī)范、約束作用，提高整體的預(yù)算執(zhí)行控制效果。對此，可參照香江集團(tuán)的實踐經(jīng)驗。香江集團(tuán)將預(yù)算調(diào)整流程化，并對于不同分公司的不同預(yù)算內(nèi)容，采取了不同的預(yù)算執(zhí)行控制方式。比如，對于房地產(chǎn)公司的管理費用，采用重點項目單獨控制、其他項目組控制的方式，要求額度大、可控性強(qiáng)的項目單項不能超過預(yù)算，管理費用總額不能超出預(yù)算額度。內(nèi)部監(jiān)督方面，香江集團(tuán)依托ERP-NC方案對預(yù)算超支情況實施動態(tài)監(jiān)督。比如，當(dāng)房地產(chǎn)項目的工程造價超出預(yù)算額度5%，系統(tǒng)自動發(fā)送郵件或短信通知項目經(jīng)理及項目總監(jiān)，從而做到對預(yù)算支出的有效控制。

（四）加強(qiáng)管理信息化建設(shè)，提高預(yù)算分析準(zhǔn)確性

管理信息化對企業(yè)預(yù)算分析工作效率提升的價值不可忽略，當(dāng)下已有諸多企業(yè)通過加強(qiáng)管理信息化建設(shè)來提高預(yù)算分析準(zhǔn)確性。例如，北京冠京工貿(mào)有限責(zé)任公司應(yīng)用全面預(yù)算管理軟件實現(xiàn)了對各項經(jīng)營管理活動所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息的全流程動態(tài)分析，做到了損益情況、資產(chǎn)負(fù)債情況、現(xiàn)金流、經(jīng)營收入預(yù)算與各種指標(biāo)的差異化分析，以及跨部門、跨預(yù)算科目的綜合分析。對此，集團(tuán)型企業(yè)開展預(yù)算分析工作，有必要加強(qiáng)管理信息化建設(shè)。值得注意的是，管理信息化并不是單純應(yīng)用軟件來進(jìn)行預(yù)算管理，而是從軟硬件環(huán)境建設(shè)、制度體系完善以及組織架構(gòu)調(diào)整、信息化人才培養(yǎng)等多個方面來實現(xiàn)的。信息化建設(shè)過程中，集團(tuán)型企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重數(shù)據(jù)庫的建立，以支持預(yù)算分析工作的開展，同時建立預(yù)算分析與反饋機(jī)制，要求下屬分公司通過信息化平臺定期制定預(yù)算分析報告、反饋預(yù)算信息，并建立專門的管理小組負(fù)責(zé)預(yù)算管理信息化項目建設(shè)，加大數(shù)據(jù)分析人才培養(yǎng)力度，從而滿足預(yù)算分析需要。

（五）設(shè)計科學(xué)考核指標(biāo)，構(gòu)建預(yù)算績效管理模式

集團(tuán)型企業(yè)按照下屬分公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)特點與實際預(yù)算考核要求，引入合適的管理會計工具，依據(jù)其應(yīng)用特征設(shè)計科學(xué)的考核評價指標(biāo)，以此為基礎(chǔ)構(gòu)建預(yù)算績效管理模式。比如，BSC是一種專門應(yīng)用于績效考核的管理工具，充分考慮到了非財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)價值創(chuàng)造的影響。集團(tuán)企業(yè)可以依據(jù)BSC的四維指標(biāo)來進(jìn)行預(yù)算績效考核指標(biāo)的設(shè)計，既拓展了原本財務(wù)指標(biāo)內(nèi)容，又增加了非財務(wù)指標(biāo)占比。比如，財務(wù)方面，引入兩利四率等能反映企業(yè)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的指標(biāo)；業(yè)務(wù)方面，設(shè)計客戶滿意度、老客戶保有率、新客戶增長度等指標(biāo)；內(nèi)部流程方面，以各分公司的業(yè)務(wù)特點設(shè)計針對性的內(nèi)部流程指標(biāo)；人員學(xué)習(xí)與成長方面，設(shè)計培訓(xùn)參與率、職業(yè)規(guī)劃、專業(yè)資格上線率等指標(biāo)。同時，建立績效考核激勵機(jī)制，根據(jù)預(yù)算績效考核情況對各下屬分公司及各部門進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟钆c懲戒，從而提高預(yù)算目標(biāo)達(dá)成與績效考核的關(guān)聯(lián)度。

四、結(jié)束語

綜上所述，對于集團(tuán)型企業(yè)而言，尤其是民營類企業(yè)，有必要緊抓市場經(jīng)濟(jì)體制改革機(jī)遇，堅持問題導(dǎo)向，積極解決全面預(yù)算管理中問題，通過發(fā)揮預(yù)算的功能作用改善企業(yè)分散的管理局面，實現(xiàn)管理的集中化與一體化。