淺析HRBP的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

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HRBP，也就是人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，主要是協(xié)助業(yè)務(wù)部門開展人力資源管理工作，比如業(yè)務(wù)部門的員工招聘工作、培訓(xùn)工作、人才挖掘工作等。它對(duì)于提高業(yè)務(wù)部門的人力資源管理水平和優(yōu)化部門的團(tuán)隊(duì)水平，都起著重要的作用。因此，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)HRBP模式的應(yīng)用，進(jìn)而更好地提高業(yè)務(wù)部門的工作水平，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。

一、HRBP的作用

(一)戰(zhàn)略伙伴的作用

HRBP相較于傳統(tǒng)的HR，存在著很大的不同，HRBP更加注重與業(yè)務(wù)部門之間的溝通，更能把握當(dāng)前行業(yè)以及產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)，從而為企業(yè)提供更精準(zhǔn)的戰(zhàn)略性服務(wù)。在企業(yè)發(fā)展中，HRBP起著重要作用，其中包括戰(zhàn)略伙伴、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理、危機(jī)管理者以及員工仲裁者。HRBP的主要工作目標(biāo)是作為業(yè)務(wù)部門的重要戰(zhàn)略伙伴，從而提升業(yè)務(wù)部門整體的工作水平。所以在進(jìn)行工作時(shí)，HRBP應(yīng)當(dāng)積極配合業(yè)務(wù)部門開展各項(xiàng)工作，學(xué)會(huì)站在業(yè)務(wù)部門的角度來(lái)思考問(wèn)題，幫助業(yè)務(wù)部門分析當(dāng)前存在的問(wèn)題；并評(píng)估人力資源在業(yè)務(wù)部門中的作用，然后結(jié)合實(shí)際調(diào)整業(yè)務(wù)部門的人力資源策略，充分地發(fā)揮人力資源在業(yè)務(wù)發(fā)展中的積極作用。此外，HRBP需要結(jié)合業(yè)務(wù)部門的實(shí)際情況開展工作，制定更有針對(duì)性的人力資源規(guī)劃方案，進(jìn)一步優(yōu)化業(yè)務(wù)部門的人員配置。

(二)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理的作用

HRBP在企業(yè)也起著運(yùn)營(yíng)經(jīng)理的作用。第一，在開展工作中，HRBP能夠?qū)I(yè)務(wù)部門的人力資源活動(dòng)進(jìn)行跟蹤，及時(shí)收集相關(guān)的信息，結(jié)合信息來(lái)分析當(dāng)前業(yè)務(wù)部門人力資源存在的問(wèn)題，并制定解決措施，提高業(yè)務(wù)部門人力資源的利用效率。第二，HRBP能夠結(jié)合業(yè)務(wù)部門的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，為其制定更加合理的人力資源計(jì)劃，有效地提升業(yè)務(wù)部門中資源的利用效率，從而促進(jìn)業(yè)務(wù)部門工作質(zhì)量的提升。第三，HRBP還能幫助企業(yè)開展企業(yè)文化的宣傳工作，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)政策以及辦事流程的宣傳，進(jìn)一步提高員工對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)知和認(rèn)可，幫助員工熟悉相關(guān)辦事流程，提高整體的辦事效果，從而提升整體的運(yùn)營(yíng)水平。因此，要提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果，必須加強(qiáng)HRBP模式的應(yīng)用。只有通過(guò)此方式，才能夠提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)水平，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

(三)危機(jī)管理者的作用

HRBP在企業(yè)也起著危機(jī)管理者的作用，應(yīng)該說(shuō)大部分企業(yè)的HR都發(fā)揮著危機(jī)管理的作用。如果業(yè)務(wù)部門中存在人員配置的問(wèn)題，這將會(huì)直接影響整個(gè)部門的工作效率。而HRBP能夠借助自身的專業(yè)知識(shí)來(lái)幫助業(yè)務(wù)部門迅速調(diào)整人員配置情況，進(jìn)而解決問(wèn)題。并且，在開展工作時(shí)，HRBP能夠快速地了解業(yè)務(wù)部門中員工以及經(jīng)理的需求，結(jié)合自身的專業(yè)知識(shí)來(lái)幫助業(yè)務(wù)部門及時(shí)解決人力資源問(wèn)題和潛在的危機(jī)問(wèn)題。

(四)員工仲裁者的作用

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，HRBP還起著員工仲裁者的作用。HRBP在開展工作時(shí)，能夠幫助業(yè)務(wù)部門處理相關(guān)的員工問(wèn)題，有效地解決員工和員工之間、員工和管理者之間的矛盾，營(yíng)造更加和諧的工作氛圍，為提高工作效率奠定良好的基礎(chǔ)。

二、HRBP戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型存在的問(wèn)題

(一)HRBP角色定位不明確

在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，HRBP的角色定位不明確，并沒有真正地了解HRBP的內(nèi)涵和如何開展HRBP工作。因此，無(wú)法有效地發(fā)揮出HRBP的積極作用。在企業(yè)的“三支柱”體系當(dāng)中，人力資源共享服務(wù)中心主要是為企業(yè)提供事務(wù)性的流程化服務(wù)，所以在HRBP轉(zhuǎn)型過(guò)程中，人力資源共享服務(wù)中心應(yīng)當(dāng)發(fā)揮好為企業(yè)服務(wù)的角色作用。但是，在開展工作時(shí)，許多人員都沒有明確了解HRBP轉(zhuǎn)型后的角色定位，也沒有認(rèn)識(shí)到自身的工作任務(wù)，不知道是要做好服務(wù)者角色還是引導(dǎo)者角色，不知道應(yīng)該用什么樣的身份來(lái)和業(yè)務(wù)部門的人員進(jìn)行溝通。

HRBP，也就是人力資源業(yè)務(wù)伙伴，主要是幫助業(yè)務(wù)部門做好人力資源管理工作，在開展工作中，必須要保持一定的獨(dú)立性，不能完全依附于業(yè)務(wù)部門，才能更好地發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門中存在的人力資源問(wèn)題，并制定有效的解決對(duì)策，進(jìn)一步提高業(yè)務(wù)部門的人力資源管理質(zhì)量。但是實(shí)際上，部分HRBP在開展工作中，由于缺乏清晰的角色定位，往往歸屬了業(yè)務(wù)部門所管理，進(jìn)而成為了業(yè)務(wù)部門的工作秘書，輔助業(yè)務(wù)部門開展其他工作，影響人力資源工作開展的效果。

(二)HRBP的歸屬不明確

在開展工作中，HRBP還存在歸屬問(wèn)題，沒有明確HRBP的歸屬到底是下派形式還是歸屬業(yè)務(wù)部門形式。當(dāng)前企業(yè)關(guān)于HRBP的歸屬形式主要有兩種，一種是下派到業(yè)務(wù)部門的形式，一種是直接歸屬到業(yè)務(wù)部門的形式。下派到業(yè)務(wù)部門的形式，HRBP依然是由人力資源部門所管轄，只是工作崗位在業(yè)務(wù)部門。而歸屬到業(yè)務(wù)部門的形式，HRBP則是直接歸業(yè)務(wù)部門所管轄，而人力資源管理部門則是為HRBP提供一些專業(yè)性的指導(dǎo)。兩種形式下，HRBP和業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系密切度是不一樣的，相對(duì)來(lái)說(shuō)，直接歸屬到業(yè)務(wù)部門的HRBP更具有歸屬感，而下派到業(yè)務(wù)部門的HRBP，歸屬感則比較弱。而歸屬感的強(qiáng)弱，會(huì)影響HRBP的工作積極性，進(jìn)而影響其工作質(zhì)量，影響業(yè)務(wù)部門的人力資源管理質(zhì)量。許多企業(yè)在應(yīng)用HRBP模式時(shí)，并沒有正確認(rèn)識(shí)到HRBP的歸屬問(wèn)題，容易導(dǎo)致HRBP存在“兩邊踢”的問(wèn)題，直接對(duì)HRBP的工作熱情造成消極的影響。所以，要充分發(fā)揮出HRBP的作用，企業(yè)必須要徹底解決HRBP的歸屬問(wèn)題。

(三)HRBP的綜合素養(yǎng)有待提升

HRBP工作的開展對(duì)人員素質(zhì)要求較高，不僅要求具備扎實(shí)的人力資源管理知識(shí)，更要具備靈活的思維和良好的業(yè)務(wù)知識(shí)，能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)部門提供優(yōu)質(zhì)的人力資源服務(wù)。但是目前并非所有的HRBP都能夠具備良好的綜合素質(zhì)，都能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)部門提供高效的個(gè)性化服務(wù)，因此，加強(qiáng)對(duì)HRBP的素質(zhì)培養(yǎng)至關(guān)重要。當(dāng)前企業(yè)HRBP人員選拔的方式主要有兩種，分別是直接從人力資源部門和業(yè)務(wù)部門中進(jìn)行選拔。但是不管是哪一種選拔方式，HRBP的綜合素質(zhì)能力都有待提升，比如業(yè)務(wù)出身的HRBP雖然能夠快速地融入到業(yè)務(wù)部門工作當(dāng)中，但是缺乏人力資源的專業(yè)知識(shí)，不能促進(jìn)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施。而HR出身的HRBP，雖然具備扎實(shí)的人力資源知識(shí)，能夠協(xié)助業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略，但是缺乏對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的掌握，不能結(jié)合業(yè)務(wù)部門的工作特點(diǎn)來(lái)開展人力資源管理工作。所以，要做好HRBP的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須要解決HRBP的培養(yǎng)問(wèn)題，培養(yǎng)一批綜合素養(yǎng)水平較高的隊(duì)伍，結(jié)合HRBP的素質(zhì)現(xiàn)狀來(lái)制定針對(duì)性的培養(yǎng)措施，進(jìn)一步提升他們的綜合素質(zhì)能力。

(四)存在運(yùn)營(yíng)管理問(wèn)題

目前HRBP模式在我國(guó)企業(yè)中是處于發(fā)展的狀態(tài)，并不是所有的企業(yè)都適合采用HRBP模式。HRBP雖然是協(xié)助業(yè)務(wù)部門開展人力資源管理工作，但是會(huì)直接分割業(yè)務(wù)部門的部分權(quán)利，導(dǎo)致在實(shí)際工作中，部分業(yè)務(wù)部門人員會(huì)出現(xiàn)抵抗的心理，造成HRBP工作難以開展。部分企業(yè)在運(yùn)用HRBP模式時(shí)，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，會(huì)選擇直接照搬其他企業(yè)的模式，所運(yùn)用的模式和企業(yè)自身情況不相符，不僅會(huì)影響HRBP作用的發(fā)揮，也會(huì)影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效果，從而影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。所以企業(yè)在應(yīng)用HRBP模式時(shí)，要從經(jīng)營(yíng)實(shí)際出發(fā)，不能盲目地搬用他人模式。

三、HRBP戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的探索實(shí)例分析

要做好HRBP的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)和借鑒十分重要，所以需要積極探索HRBP戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的歷史經(jīng)驗(yàn)。雖然HRBP模式在我國(guó)還處于發(fā)展的階段，但是依然有較多優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)可以進(jìn)行借鑒。當(dāng)前華為和阿里巴巴的HRBP模式都是可以直接學(xué)習(xí)的優(yōu)秀實(shí)例，主要論述分析如下。例子一：華為作為中國(guó)HRBP模式使用的開拓者，其成功的經(jīng)驗(yàn)是值得學(xué)習(xí)和借鑒的。在采用HRBP模式時(shí)，華為十分重視HRBP的綜合素質(zhì)，對(duì)于HRBP的選拔標(biāo)準(zhǔn)是比較高的，要求HRBP必須具備良好人力資源知識(shí)和業(yè)務(wù)知識(shí)。在開展工作之前，華為先將HRBP崗位分成兩個(gè)崗位，分別是管理崗位和專員崗位，為了保證HRBP模式的順利實(shí)施，提高企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)水平，華為對(duì)于HRBP的人員素質(zhì)要求十分嚴(yán)格。HRBP的管理人員，大部分人員都是從內(nèi)部進(jìn)行選拔或者在外界優(yōu)秀HR中進(jìn)行選拔，對(duì)人員的綜合素質(zhì)要求較高。而且華為是允許HRBP管理者擔(dān)任多個(gè)部門的職位，既可以擔(dān)任A部門的HRBP管理者，又可以兼任B部門的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。針對(duì)HRBP的管理者，華為采用了崗位互換的機(jī)制，HRBP可以到不同的崗位進(jìn)行輪流任職，確保他們?cè)谌温氝^(guò)程中能夠了解不同崗位的工作內(nèi)容，能夠更好地熟悉業(yè)務(wù)部門和人力資源部門的專業(yè)知識(shí)，為之后的工作提供重要的知識(shí)基礎(chǔ)。此外，華為在進(jìn)行HRBP的轉(zhuǎn)型發(fā)展中，十分注重對(duì)HRBP角色模型的提煉，并且結(jié)合其企業(yè)自身的特點(diǎn)來(lái)創(chuàng)造獨(dú)特的V-CROSS模型。比如，華為將HRBP的四大角色拆分成了六種角色，在原來(lái)的基礎(chǔ)上增加了HR解決方案的繼承者以及變革的推動(dòng)者。而且華為在劃分HRBP歸屬關(guān)系時(shí)，是根據(jù)HRBP的成熟程度來(lái)進(jìn)行劃分的，比如，在一開始的時(shí)候，HRBP是歸屬于人力資源部門管轄，但是隨著HRBP工作的發(fā)展和成熟，則逐漸歸屬為業(yè)務(wù)部門所管理。例子二：阿里巴巴。阿里巴巴的HRBP模式，也是值得我國(guó)其他企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)的，阿里巴巴的HRBP模式具有很明顯的特色，也就是政委體系，是當(dāng)前我國(guó)其他企業(yè)所沒有的特色體系。阿里巴巴在開展HRBP工作時(shí)，是采用政委的方式，通過(guò)給每一個(gè)業(yè)務(wù)部門配備一個(gè)政委人員，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理開展專業(yè)的人力資源工作。阿里巴巴的主要業(yè)務(wù)是網(wǎng)絡(luò)零售，該業(yè)務(wù)發(fā)展速度飛快，企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)多，設(shè)置的崗位數(shù)量也較多，甚至?xí)霈F(xiàn)員工數(shù)量不足的現(xiàn)象，因此，做好人力資源的優(yōu)化和配置，是提高整體業(yè)務(wù)部門工作水平的重要內(nèi)容。但是由于業(yè)務(wù)經(jīng)理缺乏專業(yè)的人力資源知識(shí)，不能較好地分析當(dāng)前部門的人力資源情況，從而很難制定合理的人力資源配置方案。因此，HRBP模式通過(guò)為業(yè)務(wù)經(jīng)理配置一名政委，可以協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理開展更加專業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理工作，幫助業(yè)務(wù)部門制定更加合理的人員培訓(xùn)計(jì)劃，并且更加注重部門文化的建立和宣傳，進(jìn)一步提高部門人員的凝聚力。在選拔派駐業(yè)務(wù)部門的政委時(shí)，阿里巴巴主要是選拔一些既具有一線實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，又了解業(yè)務(wù)內(nèi)容的人員進(jìn)行擔(dān)任，只有這樣，政委才可以與業(yè)務(wù)經(jīng)理共同開展部門的運(yùn)作管理。因?yàn)檎巧种匾?，要做好?duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理的思想引導(dǎo)，必須得到部門員工的一致認(rèn)可。因此，在選拔政委時(shí)，阿里巴巴具有一票否定權(quán)。派駐到業(yè)務(wù)部門的政委在工作中，必須要參與業(yè)務(wù)部門的所有會(huì)議，并且站在更高的角度來(lái)為業(yè)務(wù)部門的工作提出建議。

四、HRBP戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的具體措施

(一)明確工作定位和內(nèi)容

要促進(jìn)HRBP的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提高企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)水平，企業(yè)應(yīng)在開展工作之前，明確HRBP的工作定位和內(nèi)容，厘清整體的工作進(jìn)程。當(dāng)前HRBP的主要工作內(nèi)容有三方面。

第一，要做好人力資源部門的相關(guān)工作，協(xié)助業(yè)務(wù)部門開展工作。比如，HRBP要進(jìn)行人力資源的相關(guān)制度和政策的制定，并且協(xié)助業(yè)務(wù)部門安排員工招聘以及員工培訓(xùn)工作。并且在開展工作時(shí)，要及時(shí)反饋業(yè)務(wù)部門的需求，進(jìn)而再完善相關(guān)的制度或者政策。

第二，HRBP要協(xié)助業(yè)務(wù)部門做好文化建設(shè)和推廣工作。部門文化是影響員工凝聚力的重要因素，因此，HRBP應(yīng)當(dāng)協(xié)助業(yè)務(wù)部門做好文化建設(shè)工作，站在人力資源的角度為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造更多的價(jià)值。第三，參與到業(yè)務(wù)部門的決策當(dāng)中，并結(jié)合自身的專業(yè)知識(shí)來(lái)為業(yè)務(wù)部門提供相關(guān)的發(fā)展建議。

(二)明確管理模式

要做好HRBP的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須要明確其管理模式。第一，明確HRBP的人員選拔模式，這種模式主要有兩種方式，一種是內(nèi)部選拔，從人力部門或者業(yè)務(wù)部門中進(jìn)行選拔；另外一種是外界選拔，從外界HR中選拔優(yōu)秀的人才。但是不管是哪一種選拔方式，都應(yīng)當(dāng)明確選拔的標(biāo)準(zhǔn)，比如必須具備五年以上的HR工作經(jīng)驗(yàn)，并且具備良好的溝通能力等。第二，明確HRBP的工作關(guān)系。HRBP要接受業(yè)務(wù)部門管轄，并且主要為業(yè)務(wù)部門所服務(wù)，但是與此同時(shí)，HRBP也要接受人力資源部門的指導(dǎo)。第三，要明確HRBP的績(jī)效考核模式。一般是由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績(jī)效考核，但是人力資源部門也要協(xié)助考核，確保考核的全面性。最后，明確輪崗模式。一般情況下，每?jī)赡昊蛘呷?，HRBP就應(yīng)該進(jìn)行輪崗，借助輪崗來(lái)提升HRBP的業(yè)務(wù)能力和人力資源管理能力。

(三)提升融入能力

提升HRBP在業(yè)務(wù)部門中的融入能力，也是促進(jìn)其順利轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容。在選拔HRBP之前，必須要尊重員工的個(gè)人意愿，并且業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)給予HRBP相應(yīng)的適應(yīng)期，在適應(yīng)過(guò)程中，HRBP要積極地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)部門的知識(shí)，盡快適應(yīng)新的工作環(huán)境。當(dāng)正式投入工作中，人力資源部門也要加強(qiáng)對(duì)HRBP的關(guān)懷，掌握解HRBP在業(yè)務(wù)部門的工作情況，了解他們?cè)诠ぷ髦杏龅降膯?wèn)題，并且協(xié)助他們解決問(wèn)題。為了快速地融入到業(yè)務(wù)部門，HRBP一定要注重對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的學(xué)習(xí)，積極向業(yè)務(wù)部門的員工請(qǐng)教問(wèn)題，加強(qiáng)和員工之間的溝通，及時(shí)了解并解決業(yè)務(wù)部門員工在工作以及生活中存在的問(wèn)題，進(jìn)一步拉近與業(yè)務(wù)部門員工之間的距離，進(jìn)而更好地融入到業(yè)務(wù)部門開展工作。

總而言之，雖然HRBP模式在我國(guó)的運(yùn)用時(shí)間不長(zhǎng)，甚至還處于剛剛起步的階段，但是許多企業(yè)的人力資源都已經(jīng)在進(jìn)行轉(zhuǎn)型發(fā)展，HRBP作為人力資源戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，要做好轉(zhuǎn)型發(fā)展，還需要進(jìn)一步結(jié)合實(shí)際問(wèn)題來(lái)制定針對(duì)性的轉(zhuǎn)型措施，從而更好地發(fā)揮出積極作用，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平?！?/p>