契約治理與關(guān)系治理的機制構(gòu)成、驅(qū)動邏輯與適配環(huán)境
——基于家族企業(yè)跨代變遷的比較案例研究

吳 炯 胡羽衡

(東華大學旭日工商管理學院)

1 研究背景

伴隨中國家族企業(yè)代際交替高峰期的到來，“代際傳承”與“轉(zhuǎn)型”成為了實務(wù)界和理論界熱議的論題[1]。在廣泛探討“如何傳”與“如何接”的同時，結(jié)合“如何轉(zhuǎn)”的研究思路逐漸受到關(guān)注。相關(guān)文獻集中闡釋了子代對于公司產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略升級、國際化路徑探索、跨代創(chuàng)業(yè)成長等維度的轉(zhuǎn)型行為[2]。此外，也有部分學者分析出代際傳承實則是以兩代董事長為核心的治理轉(zhuǎn)換過程，子代繼任后會展現(xiàn)出與父輩不同的治理風格[3]。涉及治理模式的轉(zhuǎn)型問題時，大量研究站在“去家族化”立場上進行探討，圍繞個體與企業(yè)層面解析治理轉(zhuǎn)型原因，得出相較于父輩的非正式治理體系，子代繼任后偏好于推行正式性治理模式的普遍結(jié)論[4]。然而，楊光飛[5]在考察了關(guān)系治理向契約治理的演化趨勢后，堅持認為中國家族企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系治理具有不可替代性，全盤西方化的契約治理無法運作。與之類似，部分學者在探索家族企業(yè)治理問題時，明確提出關(guān)系治理是中國家族企業(yè)的“生命線”。由此可見，家族企業(yè)代際傳承必然導(dǎo)致治理模式的某種跨代變遷，但關(guān)于變遷路徑上的兩種治理實踐似乎還存在可探討的空間，既有文獻尚不能回答以下3點困惑。

首先，治理模式跨代變遷前后兩種治理模式的機制“是什么”？學界將以正式化章程作為治理手段的方式稱為契約治理[6];反之，將強調(diào)通過協(xié)調(diào)人際關(guān)系去維護組織系統(tǒng)穩(wěn)定的治理模式界定為關(guān)系治理[7]?？v覽現(xiàn)有文獻后發(fā)現(xiàn)，學者們在關(guān)于兩種治理體系功能與效用等方面的差異性研究已較為深入，傾向于從屬性特征、作用價值等方面進行拓展，但是對二者機制要素的對照探討還不夠完整。

其次，兩種治理模式的驅(qū)動邏輯存在“怎么樣”的差異？《新帕爾格雷夫經(jīng)濟與法大詞典》詮釋了公司治理的核心內(nèi)涵，即利益相關(guān)者就事后無法預(yù)估項而在事前建立起的一系列約束安排[8]。諸多研究把握住企業(yè)契約理論精髓，將組織化約為獨立個體，認為契約是解決個體間沖突的最優(yōu)選擇[6]。然而，部分學者秉持著行動者共同塑造關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的觀點，批判上述主張[9]。綜上可知，契約治理與關(guān)系治理由兩種不同的邏輯驅(qū)動運作，但關(guān)于兩大治理體系目標準則與系統(tǒng)秩序的解釋仍存在些許空白。

最后，“為什么”要選擇運用某種治理模式？進言之，治理模式的跨代變遷為什么會發(fā)生？自竇軍生等[10]提出將企業(yè)家關(guān)系網(wǎng)絡(luò)納入家族企業(yè)傳承要素體系后，大批學者檢驗了家族企業(yè)子代繼承人掌權(quán)后難以接續(xù)父輩原有的社會關(guān)系[11]?？梢姡F(xiàn)有研究提及了治理環(huán)境的適配性問題，但何些因素會怎樣影響治理模式等問題還有待探索。依托比較分析，亦助于進一步提煉出家族企業(yè)治理模式選擇的適配環(huán)境。

為嘗試回答理論與實踐困境誘發(fā)的以上問題，本研究對兩家突發(fā)性代際傳承的家族企業(yè)進行了跨案例的研究分析。基于企業(yè)契約理論與社會嵌入理論視角，就兩位子代董事長在不同階段中治理行為的共性與差異，挖掘出契約治理與關(guān)系治理的機制構(gòu)成。而后，聚焦兩家企業(yè)演化發(fā)展過程涌現(xiàn)出的豐富故事情境，歸納出目標準則與系統(tǒng)秩序兩個理論維度，由此闡釋了契約治理與關(guān)系治理的驅(qū)動邏輯。在對案例素材進一步剖析后，本研究拓展構(gòu)建出行為動機、制度環(huán)境與家族理念的整合性框架，深刻揭示出兩種治理模式選擇的適配環(huán)境。

2 文獻回顧

2.1 契約治理研究的思想啟發(fā)

2.1.1關(guān)系治理的研究現(xiàn)狀及缺口

既有研究在界定關(guān)系治理概念內(nèi)涵時，大多圍繞關(guān)系質(zhì)量、關(guān)系行為與關(guān)系規(guī)范三方面展開，并提出諸如共同愿景、承諾意愿、自我執(zhí)行、信任互惠等維度的內(nèi)容[12]。此外，中國社會學界的一批研究者們深入實踐，汲取了中國的關(guān)系導(dǎo)向型文化，開發(fā)出“關(guān)系”治理，并劃分出“人情、面子、回報、倫”等諸多帶有情境倫理的機制維度[7]。學者們在探索如何運用“關(guān)系”進行治理等若干問題時，大體可分為兩個流派。其中一派認為關(guān)系治理是一種經(jīng)濟關(guān)系。一些文獻將關(guān)系治理等同于關(guān)系契約，以帶有契約屬性的關(guān)系作為分析前提，由此延伸出對自我履約等運行機制的探討[13]。然而，另一派則認為關(guān)系治理是一種社會關(guān)系。相關(guān)研究認為，交換伙伴們共同塑造的關(guān)系氛圍對聯(lián)合規(guī)劃和解決問題大有裨益[9]。

部分學者較早關(guān)注到正式契約無法完備的事實，借此引入非正式化的治理安排，即關(guān)系治理。在對相關(guān)研究梳理后發(fā)現(xiàn)，關(guān)系治理由契約治理衍生并發(fā)展，卻鮮有研究遵循契約治理解釋框架的指引去揭示關(guān)系治理的機制內(nèi)涵與運作機理，甚至排擠了一些原初的理論思想。此外，基于關(guān)系契約視角理解的關(guān)系治理，盡管聚焦于治理過程的作用方式，卻并未跳脫出契約化的本質(zhì)，難以透徹揭示其背后的邏輯機理。因此，本研究認為，關(guān)系治理是依賴于人際交互中的持續(xù)協(xié)調(diào)。并在此意義上，回歸以“契約治理”作為參照體系，為在勾連比較中拓展關(guān)系治理體系的解釋框架提供了可能性。

2.1.2契約治理的可比照研究思路

企業(yè)契約理論強調(diào)契約治理是一系列正式的制度安排，為組織秩序提供了堅實保障[6]。作為解讀公司治理問題的經(jīng)典研究范式，契約治理的相關(guān)議題一直飽受學界關(guān)注，并由此積淀了厚實的研究成果。COASE[14]的相關(guān)理論研究充分闡釋了企業(yè)的契約本質(zhì)，他提出企業(yè)存在的價值是節(jié)約市場機制下產(chǎn)生的交易成本。此后，“企業(yè)由一系列契約相互聯(lián)結(jié)”的觀點得到了進一步證實。其中，委托代理理論是契約理論領(lǐng)域的重要研究成果之一。鑒于存在目標不一致與信息不對稱等客觀事實，委托代理關(guān)系需要通過設(shè)定最優(yōu)契約去達成，解決締約前后的逆向選擇與道德風險兩類問題[15]。這為公司治理的制度架構(gòu)提供了優(yōu)化思路，畢竟治理的目的正是去填補制度上的“缺口”。契約治理依靠書面章程確立組織目標，并嚴格規(guī)定各方角色、權(quán)利與責任，通常借助制衡、激勵、監(jiān)督等正式手段實現(xiàn)[16]。

公司治理是一套制度系統(tǒng)，其治理任務(wù)與目標非常明確。無論是契約治理還是關(guān)系治理，究其本質(zhì)都是去治理不同利益相關(guān)者在協(xié)作中產(chǎn)生的問題?；仡櫖F(xiàn)有研究，多集中于契約治理的體系構(gòu)成與運轉(zhuǎn)過程，對關(guān)系治理的有關(guān)探討則語焉不詳。事實上，企業(yè)契約理論的思想精髓不僅是契約治理的理論工具，也為理解關(guān)系治理提供了重要思路，本研究正是在兼及與契約治理比較下的一次研究嘗試。

2.2 關(guān)系治理與契約治理間比較選擇的研究爭鳴

盡管契約治理與關(guān)系治理的相關(guān)理論研究不斷涌現(xiàn)，但對于究竟該選擇何種治理模式仍存在諸多爭議，其中比較有代表性的是對兩種治理模式替代抑或互補的關(guān)聯(lián)性探討：替代性觀點的支持者們認為，兩種治理模式的功能相似，若通過強化某一種治理必然會削弱另一種治理效能；而互補性觀點的擁躉者們則聲稱，合理利用兩種治理模式的優(yōu)點可以修正彼此缺陷，協(xié)同促進組織績效[17]。此外，也有學者關(guān)注到兩種治理在降低交易成本的方式、維護秩序的手段、約束投機風險的工具等方面的顯著差異，并借此認為應(yīng)該根據(jù)需要選擇合適的治理模式[18]。然而，近些年的部分研究相繼檢驗了內(nèi)外部治理要素的影響效應(yīng)[19]。當然，也不乏揭示本土特色情境下獨特的治理行為研究[20]。

綜上可知，學界竭力圍繞兩種治理模式的關(guān)聯(lián)比較與選擇應(yīng)用進行了有益拓展，但鮮有研究統(tǒng)攝對內(nèi)部主體動機、外部環(huán)境及組織情境的綜合考量，導(dǎo)致解釋路徑上的很多關(guān)鍵因素被遺漏，尚未建立起一個完整的治理選擇分析框架。故此，有必要以現(xiàn)有研究為向?qū)?，借助縱貫式探討去協(xié)同多因素，以此增強兩種治理模式間關(guān)聯(lián)選擇的解釋效力。

2.3 關(guān)系治理研究的社會嵌入視角

綜上分析可知，關(guān)系治理研究囊括了豐富的理論觀點?；驈馁Y源觀理論出發(fā)，認為關(guān)系治理是用特定的關(guān)系投資去增強參與者們的“依賴鎖定”；或運用社會資本理論去檢視關(guān)系資本在治理過程中的非正式作用[12]。與上述學術(shù)取向不同，本研究認為，社會嵌入理論關(guān)注到網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部的微觀人際交互過程，可以更好地搭建出分析企業(yè)內(nèi)部關(guān)系治理活動的理論平臺。

20世紀80年代，GRANOVETTER[21]的相關(guān)研究關(guān)注到經(jīng)濟活動的交涉行為深刻植根于社會關(guān)系，由此構(gòu)建了社會嵌入理論。該理論強調(diào)“關(guān)系”的社會嵌入性取決于3個主體要素：①信任表現(xiàn)為關(guān)系驅(qū)動下的可信賴行為，出于對情感的守護，培育了關(guān)系伙伴間的善意期望；②權(quán)威代表了關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中參與者對權(quán)力支配力量的集體接受、認同與期許，能夠感染他們產(chǎn)生自發(fā)的效忠意愿，形成積極有效的動員；③心智模式是一種非正式性的內(nèi)隱關(guān)系規(guī)約，無形地鐫刻入個體的意識形態(tài)之中，形成了群際行為的溝通方式、交往習慣與互動氛圍[22]。

通過對既有研究的回顧后發(fā)現(xiàn)，學者們分別對契約治理與關(guān)系治理作出了有益探討，卻忽視了這兩種機制模式從外延到內(nèi)涵的比照研究。進一步而言，未在關(guān)聯(lián)比較中對差異化治理背后所蘊含的機理給予充分的理論解釋，才會引發(fā)選擇何種治理的問題爭鳴與現(xiàn)實困擾。因此，本研究在雙案例研究的基礎(chǔ)上，聚焦關(guān)系治理研究缺口，比照契約治理的研究思路并結(jié)合社會嵌入研究視角，以此揭示兩種治理體系的機制構(gòu)成、驅(qū)動邏輯與適配環(huán)境。

3 研究設(shè)計

3.1 方法選擇

本研究旨在借助家族企業(yè)跨代變遷去探討契約治理與關(guān)系治理。首先，案例研究作為一項系統(tǒng)性的科學研究方法，為解決“怎樣”與“為何”的相關(guān)問題提供了策略設(shè)計，故與本研究的問題最為契合[23]；其次，目前鮮有研究對家族企業(yè)跨代治理變遷的動態(tài)過程做深入探討，故此，本研究選取突發(fā)性代際傳承的家族企業(yè)作為樣本案例，研究對象的高度情境化特征益于提煉相關(guān)命題，洞悉內(nèi)涵機理；最后，借助對比式雙案例研究方法，可清晰地識別兩家案例企業(yè)的共性與差異，因果鏈條得以展現(xiàn)。

3.2 案例選取

研究團隊對數(shù)十家已完成代際傳承的家族企業(yè)做了預(yù)調(diào)研，借助理論抽樣方法，最終選取TB與WL兩家具有案例標本價值的企業(yè)進行更為細致的探究。選定企業(yè)統(tǒng)合以下五大原則：①鮮明性。父輩意外辭世與子代無計劃性繼任導(dǎo)致企業(yè)組織內(nèi)部的矛盾迸發(fā)，為考察治理模式跨代變遷提供了典型的學理探究情境。②受控性。兩個案例企業(yè)域?qū)倩罩莸貐^(qū)，寓公司經(jīng)營于徽文化熏陶與徽商精神浸潤之中，父輩治理特征高度相似。此外，父輩意外離世均構(gòu)成兩家企業(yè)演化軸線上的重要時間節(jié)點。兩家企業(yè)內(nèi)外部治理環(huán)境高度相似，極大地降低了無關(guān)因素的干擾，內(nèi)部效度得以提升。③差異性。TB公司與WL公司的子代在傳承后第二階段呈現(xiàn)出了截然不同的治理變遷路徑，其方式、過程及結(jié)果的差異提供了比對框架，在剖析理論意涵的同時保證了外部效度。④適配性。本研究為探尋家族企業(yè)治理模式的跨代變遷過程，考察兩家案例企業(yè)代際傳承后階段性周期的治理策略，這為達成研究目標提供了現(xiàn)實理據(jù)。⑤數(shù)據(jù)可獲得性。本研究團隊與案例企業(yè)保持長期往來，關(guān)系融洽。公司董事長和部分高管團隊成員同意參與多輪互動訪談，為更直觀了解公司治理實踐過程提供了豐富素材。此外，兩家公司的官網(wǎng)建設(shè)成熟、宣傳資料充裕、工商大數(shù)據(jù)信息詳實，助推此案例研究的分析效力與構(gòu)念效度。

如上所述，本研究將TB公司與WL公司作為案例研究樣本。本案例探索與呈現(xiàn)過程中牽涉到公司高管團隊及人員之間的沖突與矛盾，出于對家族企業(yè)隱私保護的現(xiàn)實考慮，研究對象不愿公開公司具體名稱及受訪者的身份信息，并要求本團隊在學術(shù)研究中對相關(guān)信息予以匿名化處理?；拘畔⒁姳?。

表1 案例企業(yè)基本信息

3.3 數(shù)據(jù)收集

本研究將一手訪談素材與內(nèi)外部獲取的二手資料納入整體研究，為“三角驗證”的交叉參照搭建了支撐平臺[23]。所有調(diào)研與訪談活動在征求受訪者意愿的前提下全程錄音，且為避免受人際因素干擾，均采用獨立訪談形式，并于12小時內(nèi)進行音頻識別與文本轉(zhuǎn)寫。各階段訪談與參與式觀察錄音累計26小時，由此整理出的一手數(shù)據(jù)文本共計18.3萬余字。具體的數(shù)據(jù)來源情況見表2。

表2 數(shù)據(jù)來源

依據(jù)表2可知，本研究數(shù)據(jù)收集分以下步驟展開：①預(yù)調(diào)研。研究團隊多次走訪案例企業(yè)，與公司員工進行非正式交流，指涉“公司治理”范疇，但無明確問題。②開放式訪談。訪談要點為企業(yè)在初創(chuàng)與發(fā)展期的治理實踐過程。此階段結(jié)束后，研究團隊討論出可推進的研究議題，制定出半結(jié)構(gòu)式訪談提綱。③半結(jié)構(gòu)化訪談。結(jié)合已有的信息素材，根據(jù)不同受訪對象的身份制定出差異化的訪談框架。其中，子代董事長不同階段的治理理念及行為是訪談重點，而高管團隊的人員調(diào)整與配合度也值得關(guān)注。④補充訪談。本團隊在回溯訪談材料中，發(fā)現(xiàn)受訪者在部分事件的看法上裹帶著主觀色彩，從而造成相?，F(xiàn)象。由此，團隊成員重新設(shè)計相關(guān)問題，并進行了一次補充訪談追問。⑤深度訪談。聚焦典型事件，深入追蹤細節(jié)。⑥公開性參與式觀察。鑒于地緣與業(yè)緣聯(lián)系，團隊被允許以身份公開的方式參與到企業(yè)的周例會、企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)活動與總結(jié)性會議等，沉浸式參與讓團隊成員更好地觀察與獲取信息。⑦后續(xù)溝通。團隊與企業(yè)相關(guān)人員在后續(xù)問題的補充與反饋階段保持及時交流。

3.4 分析過程

本研究的分析過程借助“喬亞方法”加以實現(xiàn)[24]，循著“一階概念—二階主題—聚合構(gòu)念”的質(zhì)性數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)分析步驟，借助原始素材勾勒出清晰的研究圖譜。研究團隊中的5名成員共同參與編碼工作。

首先，摘取一些特征性的高頻詞及話語片段，并貼上對應(yīng)標簽，進而再將相似的關(guān)鍵詞匯總分析后形成概念化詞組。例如，“家族世世代代的傳承”揭示“綿延興旺”之意，故而將“家業(yè)延續(xù)”概念溢出?；诰幋a者的不同理解，將分歧點進行匯總并集體討論，19個一階概念被激活。接著，汲現(xiàn)有理論與相關(guān)文獻的力量，考察一階概念之間的關(guān)聯(lián)性與沖突性。不拘泥于限定框架，亦不進行割裂式地拼湊，而是持續(xù)不斷地迭代歸納。例如，“信任機制”“權(quán)威機制”“心智模式機制”可整合為“關(guān)系治理機制”，在理論預(yù)設(shè)的邊界中進行數(shù)據(jù)縮減后抽象出7項二階主題。最后，為推升二階主題的解釋效力，讓分析鏈條自主浮現(xiàn)。團隊成員在理論研究與案例素材間進行循環(huán)比較，挖掘各維度的邏輯紐帶，提煉出“治理機制”“驅(qū)動邏輯”“適配環(huán)境”三大聚合構(gòu)念。數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)見圖1。

依照科學研究的嚴謹性關(guān)懷，本研究采用以下策略檢視研究品質(zhì)，具體策略參見表3。

表3 研究質(zhì)量保證

4 案例分析與討論

兩家案例樣本企業(yè)均成立于20世紀90年代，創(chuàng)業(yè)董事長的意外離世導(dǎo)致子代無計劃性繼任。研究團隊在對兩家公司治理模式的變遷過程進行探究時發(fā)現(xiàn)，兩家案例企業(yè)的子代董事長在繼任初期，均無法繼續(xù)沿用父輩的關(guān)系治理模式，故側(cè)重于采取一系列契約保障措施迅速構(gòu)建秩序。而在后期發(fā)展階段，兩家公司卻呈現(xiàn)出了不一樣的治理特征。一家公司的子代董事長很快建立起以他為中心的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，逐漸轉(zhuǎn)向關(guān)系治理為主的治理風格；另一家公司的子代董事長則不斷強化著契約治理。兩家案例企業(yè)治理模式的跨代變遷過程見圖2。為全面探尋家族企業(yè)治理中的這兩種模式，應(yīng)首先明確契約治理和關(guān)系治理“是什么”。

4.1 “是什么？”——契約治理與關(guān)系治理的機制構(gòu)成

4.1.1契約治理機制的構(gòu)成

TB公司與WL公司子代董事長在剛繼任時均選擇“有所作為”。契約制度保障體系的建立不僅節(jié)約了治理過程中耗費的各項關(guān)系成本，也有效降低了面對各種風險事件的發(fā)生概率。接下來，借用企業(yè)契約理論的解釋框架，從“監(jiān)督、激勵、制衡”三維度對契約治理機制進行解讀。

(1)監(jiān)督機制結(jié)合委托代理理論觀點，解決好兩類代理問題是治理有效性的基礎(chǔ)工程[15]。根據(jù)原始素材可知，WL公司設(shè)立了內(nèi)部監(jiān)督執(zhí)紀機構(gòu)，完善了問責條約；TB公司建立健全了績效評估與反饋體系。可見，兩家公司子代剛繼任的一至兩年內(nèi)，將監(jiān)督機制作為重要抓手，以此強化控制系統(tǒng)風險，及時識別出個體成員的投機行為。

(2)激勵機制在契約理論框架中，產(chǎn)生委托代理問題的必要條件之一是目標的不一致性。為解決這方面的困擾，委托人會和代理人形成利益綁定，促使行為主體間形成一致的激勵相容約束[16]。兩位董事長均通過完善薪酬激勵制度與職位晉升制度去調(diào)動員工的積極性。此外，WL公司會將員工的優(yōu)秀事跡進行展示與報道。不同于物質(zhì)性激勵，他人的認可能夠讓行為主體肯定自我價值，激發(fā)其工作熱情。

(3)制衡機制制衡思想最初源于行政機關(guān)的機制設(shè)計，伴隨現(xiàn)代企業(yè)制度的完善，合理高效的制衡手段逐步推行至企業(yè)組織的內(nèi)部治理層面。兩家公司向研究團隊提供了決策議事規(guī)則、表決程序、決議記錄方式等相關(guān)公司章程。結(jié)合對兩家案例企業(yè)的觀察與分析后發(fā)現(xiàn)，制衡機制的本質(zhì)是對各層權(quán)力進行科學分解，形成功能定位明確、權(quán)力邊界清晰、任務(wù)安排相互制約的組織配置。

4.1.2關(guān)系治理機制的構(gòu)成

前文立足于企業(yè)契約理論與案例素材，結(jié)合現(xiàn)有研究，提煉出契約治理的三大核心機制。毫無疑問，契約治理與關(guān)系治理均是治理主體為完成治理任務(wù)的一種手段，其最終目的相同。故而，以相對完備的契約治理機制研究作為參照體系，有助于厘清關(guān)系治理的機制構(gòu)成。接下來，將案例資料與社會嵌入理論框架中的關(guān)系要素相結(jié)合，細化考察關(guān)系治理中的“信任、權(quán)威、心智模式”三大機制。

(1)信任機制通過與高管團隊成員的交談可知，信任被認為是家族企業(yè)組織良序發(fā)展的重要載體，且內(nèi)化在人際交往的方方面面。以此也佐證了社會科學領(lǐng)域普遍認同的：“親緣間的信任關(guān)系構(gòu)成了中國社會的堅固基石。”[25]鑒于家族企業(yè)的特殊性質(zhì)，信任的建立與發(fā)展包含著高度情感性認知，更多地體現(xiàn)出相互理解、支持與保證，每一次的互惠往來都持續(xù)滋養(yǎng)著關(guān)系。TB公司員工談及自我身份的定位問題時，“一份子”“綁定”“大家庭”等詞語反復(fù)出現(xiàn)。在傳統(tǒng)的宗法觀念思維下，個體憑借共同屬性形成集聚并相互依附，建立在高復(fù)合特征基礎(chǔ)上的關(guān)系凝結(jié)是信任的天然路徑。

(2)權(quán)威機制包含法理的牽制，但家族企業(yè)的權(quán)威機制更多地由傳統(tǒng)慣習中的角色地位與日常交往中的人格魅力構(gòu)成。這也對韋伯[26]提出的權(quán)威理論做出了些許回應(yīng)。在訪談過程中，TB公司的很多人提及小H總時，不約而同地運用“豁達、有膽識、有擔當”等形容詞加以描述，這些在職權(quán)之外的性格評價折射出了作為治理者的人格魅力。研究團隊通過觀察還發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)較高程度的“家本位”運作特征，本質(zhì)上是一種延續(xù)的習慣與情感聯(lián)結(jié)，保障了傳統(tǒng)型權(quán)威的生成渠道。此外，在與非家族企業(yè)的對比中，非人格化的理性界限不甚清晰，但是權(quán)力距離與秩序等級仍然存在。

(3)心智模式機制心智模式是心理學領(lǐng)域的概念術(shù)語，它作用于長期生活實踐的演繹，是內(nèi)化于心的認知框架與價值判斷體系。據(jù)觀察，TB公司的氛圍很好，大家會積極主動地分享信息與資源，相互間的配合十分默契。由此可見，心智模式在某種意義上扮演著比“規(guī)制”更關(guān)鍵的“規(guī)范”化角色。組織成員共有的屬性特征使其擁有了較強的感通力，自覺或者不自覺地以一把標尺衡量并調(diào)適著自我行為。

本研究通過考察TB與WL兩家突發(fā)性傳承的案例企業(yè)，并對代際傳承后雙階段的共性與差異進行比較分析，挖掘出契約治理與關(guān)系治理的機制構(gòu)成，具體編碼與典型例證見表4。立足于企業(yè)契約理論觀點，將契約機制劃分為“監(jiān)督機制、激勵機制、制衡機制”，并將其作為“解開”關(guān)系治理機制內(nèi)容的一把關(guān)鍵鑰匙，進而借助社會嵌入理論，探尋關(guān)系治理的“信任機制、權(quán)威機制、心智模式機制”。具體而言，首先，“監(jiān)督機制”是為解決信息不一致所產(chǎn)生風險的治理安排，但是在一段彼此信任的關(guān)系中，已經(jīng)生成了可預(yù)測行為的感知，以及對他人意圖或行為的積極期望，其中也包含承擔風險的意愿，“信任機制”則削弱了信息不對稱帶來的負面影響。其次，“激勵機制”是針對行為目標不一致問題的解決辦法，但是當治理主體擁有一定權(quán)威時，員工會非常忠誠，會自愿服從，會生成一致性的行動力，這便是“權(quán)威機制”在發(fā)揮著作用。最后，衡量公司治理制度的標準是如何使公司最有效地運行，擁有一個共同行動的規(guī)則是關(guān)鍵。契約治理中的“制衡機制”形成了一種相互牽制的捆綁式秩序，對每項權(quán)力、每一個決策都嚴加管控。反之，當行為主體都有統(tǒng)一的信念和默會的規(guī)范時，“心智模式機制”則會最大限度地生成向心合力。

表4 契約治理與關(guān)系治理的機制構(gòu)成

4.2 “怎么樣？”——契約治理與關(guān)系治理的驅(qū)動邏輯

上一小節(jié)僅從“是什么”的視角，解讀出契約治理與關(guān)系治理體系的機制內(nèi)容，與此同時也延伸出了更多亟待探索的問題。下文將繼續(xù)從案例實踐出發(fā)，對兩種治理進行比對討論，嘗試從“怎么樣”的角度，進一步對兩種治理模式的驅(qū)動邏輯展開理論剖析。該聚合構(gòu)念下的具體編碼與典型例證見表5。

表5 契約治理與關(guān)系治理的驅(qū)動邏輯

4.2.1兩種治理模式系統(tǒng)秩序的差異分析

通過對父輩治理時期的追憶性訪談可知，創(chuàng)業(yè)董事長擁有一個穩(wěn)定有序的關(guān)系生態(tài)網(wǎng)，而他正居于此網(wǎng)絡(luò)的中心，每一條網(wǎng)絡(luò)線都由他吸納、與他聯(lián)結(jié)、經(jīng)他發(fā)散。但是兩位子代董事長在接班前并未過多參與公司經(jīng)營事務(wù)，更不必提及擁有與高管團隊長期磨合下的感情。根據(jù)一手訪談素材可知，子代董事長剛繼任時，公司老員工明顯表現(xiàn)出了對自我既得利益的保護及對新任領(lǐng)導(dǎo)者的不信任。面對此種情形，小P總與小H總為了迅速整治結(jié)構(gòu)秩序，讓內(nèi)部系統(tǒng)的組織成員均保持高度獨立。在不斷加強契約治理的過程中，小P總堅持杜絕“特殊主義”，這也使得他和組織成員的隔閡感愈發(fā)凸顯，造成了組織結(jié)構(gòu)的碎片化格局。

研究團隊在深入調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，TB企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)安排往往與家族力量、泛家族化情感相互交織。據(jù)公司副總經(jīng)理所言，當公司遭遇瓶頸期，小H總更多地是帶領(lǐng)大家一起“打起精神”而非指責。他把握住家族企業(yè)重“情”重“緣”的特點，促使形成一個縱橫交錯的龐大關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。植根于中國傳統(tǒng)的集體主義文化，利用關(guān)系紐帶進行的互動交流絕非單向次的交易活動，每個行為個體都有了交集。高質(zhì)量的親密關(guān)系讓工作開展得更加順利，大家的配合愈發(fā)默契。相較于繼任初期，疊加入關(guān)系治理后的TB公司呈現(xiàn)出高凝合力的耦合狀態(tài)。

對兩家公司子代董事長繼任初期與后期的系統(tǒng)秩序進行縱向比較后可知，突發(fā)性代際傳承事件對父輩關(guān)系網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生破壞性沖擊，導(dǎo)致原先附著在網(wǎng)絡(luò)上的個體脫離成為一個個零散的“點”。契約治理下的組織結(jié)構(gòu)秩序呈現(xiàn)個體導(dǎo)向，表現(xiàn)出原子化、碎片化與離散性的屬性特征，由此逐漸演化為序列狀的排列組合。關(guān)系治理則全然不同，它指向了集體導(dǎo)向下的內(nèi)部系統(tǒng)，更加關(guān)注人際交互層面的群體活動。受到高情感訴求的影響，由“點”集“線”，相互之間融通、內(nèi)聚并收斂，形成了縱橫交錯的網(wǎng)狀格局。同樣是從混沌到有序，契約治理的個體導(dǎo)向系統(tǒng)秩序側(cè)重于整肅治理環(huán)境，妥善安排好每個“懸浮”在組織場域里的個體。關(guān)系治理的集體導(dǎo)向系統(tǒng)秩序則從優(yōu)化多邊關(guān)系著手，讓集體中每一個參與者都能夠相互勾連，形成關(guān)系銜結(jié)，進行著循環(huán)往復(fù)的調(diào)適與交換。

基于此，提出如下命題：

命題1契約治理系統(tǒng)內(nèi)部的互動秩序是個體導(dǎo)向；關(guān)系治理系統(tǒng)內(nèi)部的互動秩序是集體導(dǎo)向。

4.2.2兩種治理模式目標準則的差異分析

在討論到“如何實行有效治理”等相關(guān)問題時，小P總顯然更多地從他的過往經(jīng)驗與專業(yè)知識方面談及，他認為大量條款與復(fù)雜流程可以緩解機會主義風險。WL公司制定的契約框架呈現(xiàn)出了鮮明的干預(yù)特征，其目的是為了提早識別誤解與分歧，對偏差行為進行有效規(guī)制，也簡化了后續(xù)問題的解決流程。然而，鑒于有限理性和內(nèi)外部環(huán)境的風險性，不可能實現(xiàn)包含所有偶發(fā)事件與預(yù)期目標的全面章程[27]，從而產(chǎn)生很多的突發(fā)性矛盾。小P總顯然意識到了這一點，并為他所認為的“制度漏洞”明確了一套標準化程序。據(jù)了解，他會定期復(fù)盤上一階段企業(yè)員工的整體表現(xiàn)，并就一些典型事件在管理層會議上進行討論，而后去修訂補充部分條款。他認為，這在一定程度上提升了組織制度的合理性、有效性與完整性。

在深度訪談階段，與TB公司高管團隊就剛結(jié)束的一個市政建設(shè)項目展開探討。據(jù)了解，項目組依賴“軟”辦法，讓問題的處理建立在信任與溝通基礎(chǔ)上，最大限度減少了摩擦沖突。通過TB公司副總經(jīng)理的描述可知，在小H總帶領(lǐng)大家?guī)状戊`活決策與協(xié)作后，以“關(guān)系”為中心的集體氛圍得到凸顯，他自身的能力與地位更是得到了認可。可見，小H總在“守業(yè)”過程中，通過個體權(quán)威的合法性構(gòu)建，形成了一支以他為核心的隊伍，也拓深了整個組織的集體忠誠。遵循各種超越正式角色之外的慣例成為了企業(yè)的日常運作特征，尊崇中國傳統(tǒng)價值觀慣習下的“倫”規(guī)范，不依靠經(jīng)濟性因素驅(qū)動，而是形塑出特有的情義相融關(guān)系網(wǎng)。當個體感受到歸屬感、幸福感與滿足感時，便會自發(fā)形成對集體的積極評價，無形中也就規(guī)避了一些矛盾問題。

對WL公司的小P總與TB公司的小H總的兩種治理框架進行橫向比較后可知，兩位董事長都關(guān)注到對矛盾沖突的處理。契約治理強調(diào)在事前明確好任務(wù)目標與工作方式，確保公司內(nèi)部大大小小的事都要“有則可依”。一旦發(fā)生矛盾點，便可根據(jù)具體情況去事先制定好的約規(guī)中尋找處理辦法，針對性地解決各種爭端。借助監(jiān)督機制、激勵機制、制衡機制建立起的契約治理，對不當行為進行管控，并為后續(xù)的問題解決框定好了基準模型。不同的是，關(guān)系治理憑借可持續(xù)性的倫理優(yōu)勢，塑造長線思維方式，創(chuàng)造出以互惠為導(dǎo)向的非正式化協(xié)作氛圍。在信任機制、權(quán)威機制與心智模式機制的共同作用下，削弱了復(fù)雜情況下的不確定性，從而規(guī)避各種沖突矛盾[28]。正如格蘭諾維特[22]提出的“自有動機”，即純粹的關(guān)系本身不摻雜工具性利益目的，依托內(nèi)化的規(guī)范，有效避免了敵對氛圍，共同維護著關(guān)系圈的穩(wěn)定團結(jié)。

基于此，提出如下命題：

命題2契約治理以沖突解決為目標準則；關(guān)系治理以沖突規(guī)避為目標準則。

通過兩家案例企業(yè)的橫縱向?qū)Ρ扔懻撆c差異分析后，可將契約治理與關(guān)系治理的驅(qū)動邏輯劃分為兩個維度：其一是對結(jié)構(gòu)形態(tài)的治理，即系統(tǒng)秩序；其二是對行為狀態(tài)的治理，即目標準則。具體見圖3。個體導(dǎo)向的系統(tǒng)秩序?qū)M織成員進行著契約性安排，每個人都有自己的位置，每個位置上也有固定的任務(wù)。治理主體將“監(jiān)督機制、激勵機制、制衡機制”作為管控手段，用于解決內(nèi)部交互中的矛盾沖突。在此基礎(chǔ)上，獨立的點狀個體們按照職能分工會形成嚴整的層級秩序，以此達至效率最優(yōu)。集體導(dǎo)向的系統(tǒng)秩序注重成員互動間的給予與反饋，依賴“人合”建立縱橫交錯的龐雜關(guān)系網(wǎng)；進而依靠“信任機制、權(quán)威機制、心智模式機制”調(diào)動情理準則，規(guī)避可能出現(xiàn)的沖突與摩擦。組織成員自發(fā)樹立了統(tǒng)一的行動宗旨，核心領(lǐng)導(dǎo)者治理地位不斷得到鞏固的同時，以他為中心的差序化格局分布也逐漸形成。

4.3 “為什么？”——契約治理與關(guān)系治理的適配環(huán)境

前兩小節(jié)已分別從“是什么”與“怎么樣”層面，引入兩種治理模式機制構(gòu)成與驅(qū)動邏輯的相關(guān)命題。下文將圍繞契約治理與關(guān)系治理的研究主線，結(jié)合案例的情境背景，以“為什么”設(shè)問，其目的在于探討不同治理模式的適配環(huán)境及選擇問題。

4.3.1治理主體的內(nèi)部心境與外部處境

在探討治理行為等有關(guān)問題時，盡管現(xiàn)有研究識別出了蘊含在治理選擇影響中的內(nèi)部與外部雙重要素，但缺乏對二者操作化影響與作用路徑的系統(tǒng)研究。具體而言，一方面，“內(nèi)化于心，外化于行”，內(nèi)在的價值判斷是最直接也是最深層次的誘發(fā)因素，為主體行為提供了內(nèi)生依據(jù)；另一方面，“人在江湖，身不由己”，嘗試橋接制度環(huán)境，剖析由合法性需求觸發(fā)的治理行為，亦是挖掘行動特質(zhì)與因果關(guān)系的重要前提。故此，能動與使動交織而成的行為分析框架為探析治理模式的選擇問題提供了有利洞見。社會嵌入理論的核心主張在于對過度“個人主義”和過度“社會主義”的共同批判。根據(jù)格蘭諾維特[22]的觀點，他不認為心理需求就是唯一驅(qū)動力，也不認為個體應(yīng)被動地服從于社會環(huán)境系統(tǒng)，而是在兩種既有解釋范式基礎(chǔ)上融入了“社會嵌入”，直接探討在社會結(jié)構(gòu)中對自身目標的追逐。因此，將行為動機和合法性環(huán)境有機結(jié)合，兼具治理主體“內(nèi)部心境”與“外部處境”的二重分析層次適用于治理主體的模式選擇研究。

(1)行為動機行為動機是個體行動者的內(nèi)部心理狀態(tài)，由需求產(chǎn)生，導(dǎo)向目標與期望，驅(qū)使人們從事著各種滿足自我價值的活動。由利他主義、非經(jīng)濟性目標與價值理性共同構(gòu)成的社會嵌入理論元假設(shè)體系恰揭示了關(guān)系治理選擇的內(nèi)在動因[22]。較之企業(yè)契約理論秉持的理性經(jīng)濟人分析預(yù)設(shè)，亦可歸納出影響契約治理選擇的三大主觀因素，即利己主義、經(jīng)濟性目標與工具理性。

利益指向：“利己主義”與“利他主義”是被納入倫理體系框架下的兩組概念。利己主義倡導(dǎo)理性選擇下的自我利益最大化；利他主義則優(yōu)先考慮他人或集體利益，不去計較個人得失。兩家公司子代董事長剛繼任時期的組織狀態(tài)已在前文論及，從部分訪談素材可明顯感受到，原子化個體的“利己”傾向嚴重，甚至還觸發(fā)了競爭性與排他性的謀略方式。而如今的TB公司卻截然不同，無論是家族成員還是非家族成員，都會本能地投入自有資源去為他人提供支持與幫助。“利他”行為主體會更多考慮自身所在集體的利益因素，鞏固雙邊甚至多邊關(guān)系長期發(fā)展。

驅(qū)動目標：經(jīng)濟性與非經(jīng)濟性的驅(qū)動目標相互對立，兩者的作用方式也存在很大差異。經(jīng)濟性目標多強調(diào)利益關(guān)系，具有明確履行義務(wù)、承擔責任的特點；而非經(jīng)濟性目標的出發(fā)點是需求法則，聚焦于相互給予幫助。研究團隊在參與式觀察與訪談過程中了解到，小P總無論是在動員大會，還是在日常員工約談中，重點都在績效、產(chǎn)值、利潤率等方面。在他看來，帶領(lǐng)全體公司員工獲取最廣泛的經(jīng)濟效益無疑是鞏固治理地位最直接有效的方式。但在與小H總討論有效治理話題時，他表示僅僅依靠貨幣性的支付與索取方式并不足以穩(wěn)定人心與企業(yè)，而更應(yīng)該重視長周期、高信任、濃情感的倫理交換。

理性標識：韋伯[26]率先提出，工具理性與價值理性是附著在個體行為上的兩大價值導(dǎo)向。工具理性關(guān)注目標設(shè)置與結(jié)果達成；價值理性則承載著個體的價值信念與倫理判斷。WL公司很多員工稱小P總接班以來的一系列舉措是“暴風式”變革，小P總得知后也坦言，他想用最高效的方法讓企業(yè)快速發(fā)展。這與剛繼任時期小H總的想法不謀而合，但現(xiàn)在的小H總認為家族企業(yè)需要做到“合”與“和”的統(tǒng)一。所以，他更愿意于行為本身去看待其合理性，判斷這件事對自己、對公司員工是否有價值。

(2)合法性環(huán)境規(guī)制性、規(guī)范性與文化-認知性是新制度主義中評估合法性水平的三大核心要素[29]。在代際傳承的不同階段，治理主體都會積極推動企業(yè)組織與合法性環(huán)境相適應(yīng)。

規(guī)制性：除了基礎(chǔ)性的律令條例外，企業(yè)還會配套相關(guān)的內(nèi)部制度章程，以降低糾紛的發(fā)生頻率。小P總在外自主創(chuàng)業(yè)時累積了豐富的治理經(jīng)驗，因此在繼任之初，他便從強化企業(yè)內(nèi)部懲戒舉措著手，增加了非常多的規(guī)制法則，以此構(gòu)建自身的合法性。翻閱WL公司提供的相關(guān)資料時發(fā)現(xiàn)，很多條例中的第一句話便是：“本制度應(yīng)作為基本行為準則，請對其所述內(nèi)容自覺遵照執(zhí)行?！?/p>

規(guī)范性：基于現(xiàn)有文獻的研究及案例調(diào)研中的發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)組織本身具有一定的自組織特性。正如TB公司小H總在發(fā)展以自我為中心的新高管團隊過程中逐漸意識到的，組織成員的效忠服從及內(nèi)化的責任感都對降低管理成本具有非凡意義。所以他經(jīng)常會給予員工關(guān)懷，主動協(xié)調(diào)人際關(guān)系，在樹立共有價值觀的基礎(chǔ)上提高組織成員的規(guī)范能力。

文化-認知性：由于兩家案例企業(yè)均地處徽文化發(fā)源地，研究團隊在與TB公司的訪談過程中“徽商精神”“徽駱駝”“賈而好儒”等字眼頻有出現(xiàn)。儒家禮制文化的浸染顯著提升了組織成員對“仁義禮智信”的感知，作為一種倫理道德力量，深刻影響了家族企業(yè)“關(guān)系本位”下的組織生活。WL公司與之相比，則存在一些認知偏差，不再包含對人文精神的追求，也已然缺失了對傳統(tǒng)社會文化的認同，而是在不斷強化著理性主導(dǎo)下的契約體制。

4.3.2家族企業(yè)組織情境下的家族理念

家族企業(yè)依托家族與企業(yè)兩大系統(tǒng)進行運轉(zhuǎn)，其治理目標也更加多元。作為治理主體，不僅要關(guān)注物質(zhì)財富與情感財富的統(tǒng)一，更要契合家族理念去推動體制機制的有效性與可持續(xù)性[1]。結(jié)合家族企業(yè)的理論與操作性定義，本研究將家族理念劃分為家業(yè)延續(xù)、家文化式管理與家和業(yè)興3個維度。

家業(yè)延續(xù)：TB公司部分成員在訪談過程中透露出強化家族責任、保證家業(yè)興旺不衰的追求。以情感為紐帶，建立在非正式關(guān)系基礎(chǔ)之上的家族企業(yè)運作并不僅為實現(xiàn)財富最大化，更多的是希望將控制權(quán)、經(jīng)營權(quán)牢牢把握在家族手中。反觀WL公司，小P總引入職業(yè)經(jīng)理人團隊進行專業(yè)化管理后，家族成員比例在不斷下降。但他認為此舉可以“過濾”掉那些無法跟上企業(yè)發(fā)展步伐的員工，為契約化的推行奠定基礎(chǔ)。

家和業(yè)興：在與TB公司小H總的多次訪談過程中，除了聚焦企業(yè)治理的話題，他也提到了家庭和睦的重要性。家族企業(yè)不僅需要維系家族這個“小家”內(nèi)部成員之間的情感，也需要加強企業(yè)組織這個“大家”中的相互依賴?！凹易濉迸c“企業(yè)”的目標交叉，由共同愿景作為支撐，推動企業(yè)快速發(fā)展，在此過程中，又進一步加深了關(guān)系互動。

家文化式管理：在中國，“家”是個人行為最基本的參與單元，從“家庭”到“家族”，不斷擴大著結(jié)構(gòu)形式的半徑范圍。泛家族化、血親差序格局、家長式領(lǐng)導(dǎo)等濃厚的“家觀念”塑造了家族倫理體系?；仡橶L公司父輩董事長治理時期，基于家族中等級地位與企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)職位的雙重身份，統(tǒng)合使用“施恩”與“立威”，將企業(yè)治理得井然有序。然而，自小P總繼任后，這一治理風格卻逐漸淡化，他認為建立科學的現(xiàn)代企業(yè)制度才是根本。

基于此，提出如下命題：

命題3行為動機與合法性環(huán)境是契約治理與關(guān)系治理的適配環(huán)境因素；而家族企業(yè)在選擇治理模式時，家族理念起到調(diào)節(jié)作用。

在深入挖掘案例素材的基礎(chǔ)上，綜合相關(guān)理論研究，揭示出契約治理與關(guān)系治理的適配環(huán)境，具體例證見表6。兩家企業(yè)二代董事長的治理舉措無疑是其行為動機的映照。繼任初期，為應(yīng)對突發(fā)性代際傳承帶給組織系統(tǒng)的沖擊，他們呈現(xiàn)出了利己主義、經(jīng)濟性目標與工具理性為特征的取向。但TB公司伴隨關(guān)系網(wǎng)的逐步建立，非正式連帶逐漸賦予企業(yè)家和成員們個體利他主義、非經(jīng)濟性目標與價值理性等屬性。此外，合法性環(huán)境的外部刺激會讓治理主體依賴不同的合法性建構(gòu)渠道，進而影響治理模式的選擇。規(guī)制性按照絕對的懲戒原則，而規(guī)范性和文化-認知性則偏向于價值引導(dǎo)和慣例教化等方式。

表6 契約治理與關(guān)系治理選擇的適配環(huán)境

鑒于研究對象是家族企業(yè)，中國本土化情境育化而出的家族理念也應(yīng)加入考察與分析，濃厚的家族理念會推動企業(yè)家選擇以關(guān)系治理為主導(dǎo)的治理方式。反之亦然，若治理者的家族理念較為淡薄，則會更多地利用契約治理來提供組織保障。綜上，在整合性模型中，行為動機和合法性環(huán)境是直接影響因素，而家族理念則顯著調(diào)節(jié)了選擇偏向。三者共同構(gòu)成了家族企業(yè)中契約治理與關(guān)系治理選擇的適配環(huán)境(見圖4)。

圖4 契約治理與關(guān)系治理選擇的適配環(huán)境

5 結(jié)語

本研究聚焦兩家突發(fā)性代際傳承家族企業(yè)的跨代變遷過程，考察契約治理與關(guān)系治理的機制構(gòu)成、驅(qū)動邏輯與適配環(huán)境，并由此繪制出“蝴蝶模型”(見圖5)。“蝴蝶”的觸角是治理模式的目標準則，翅膀部分則是具體機制構(gòu)成與系統(tǒng)秩序?！帮L向”會影響“蝴蝶飛舞”的偏向，即影響治理模式選擇的適配環(huán)境。

本研究的理論意義包括：①明確了契約治理與關(guān)系治理的機制內(nèi)涵。本研究比照契約治理的機制功能，借助社會嵌入理論支撐，識別出信任、權(quán)威與心智模式3項關(guān)系治理模式的核心機制。②區(qū)分了契約治理與關(guān)系治理的驅(qū)動邏輯。本研究通過劃分對結(jié)構(gòu)形態(tài)的治理與對行為狀態(tài)的治理，挖掘出契約治理的個體導(dǎo)向秩序與沖突解決準則、關(guān)系治理的集體導(dǎo)向秩序與沖突規(guī)避準則。在拓展傳承情境下治理主體行為研究的同時，亦響應(yīng)了關(guān)注組織系統(tǒng)內(nèi)部微觀問題的號召。③探索了契約治理與關(guān)系治理選擇的適配環(huán)境。本研究借助社會嵌入理論元假設(shè)體系、新制度經(jīng)濟學中的制度要素與家族企業(yè)相關(guān)研究中的多維理念，嘗試從行為動機、合法性環(huán)境與家族理念三方面洞察成因。由此進行的有效統(tǒng)合，豐富了家族企業(yè)治理模式選擇因素的構(gòu)念劃分。

本研究對家族企業(yè)代際傳承的治理實踐有如下啟示：契約治理與關(guān)系治理并不存在單一的替代或互補關(guān)系，需結(jié)合具體情境用辯證思維看待。在代際傳承初期階段，子代董事長可選擇運用帶有“陽”性質(zhì)的契約治理迅速建立起正式性的秩序系統(tǒng)。然而，隨著治理主導(dǎo)地位的不斷鞏固，子代董事長應(yīng)考慮塑造起以自我為核心的網(wǎng)絡(luò)，并引入關(guān)系治理，借助“陰”的力量優(yōu)化現(xiàn)有秩序。家族企業(yè)代際傳承過程中，契約治理與關(guān)系治理的“陰陽調(diào)和”利于組織系統(tǒng)的和諧與發(fā)展。

本研究尚存在些許不足：①基于案例研究情境，交班主體的缺失導(dǎo)致很多影響因素無法涵蓋；②鑒于家族企業(yè)中人際矛盾的隱秘性，研究團隊無法就部分敏感信息與問題獲取到完備資料；③雖探討了家族企業(yè)治理模式的跨代變遷路徑，但并未細化治理模式變遷的影響研究。因此，未來可順沿上述思路，嘗試借助其他研究方法延展出更多的價值性研究。