以數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動供電企業(yè)“放管服”改革落地

朱雷鶴 胡俊杰 吳凱 胡敬奎 毛志超

（國網(wǎng)浙江省電力有限公司寧波供電公司）

一、數(shù)字化轉(zhuǎn)型在供電企業(yè)管理中的應(yīng)用

在傳統(tǒng)的大型集團(tuán)型企業(yè)工作中，企業(yè)管理具備區(qū)域化、層級化的顯著特點。母公司按照財務(wù)、戰(zhàn)略、運(yùn)營三種集團(tuán)管控模式或者混合型管控模式進(jìn)行管控，子分公司則依據(jù)集團(tuán)的權(quán)責(zé)劃分方式承擔(dān)相應(yīng)事務(wù)。這種模式確保了大型集團(tuán)企業(yè)組織架構(gòu)的清晰、企業(yè)職責(zé)的明確和信息流程的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，但是也造成了信息阻塞和內(nèi)部協(xié)同混亂問題，工作透明程度欠缺、上下事務(wù)相互脫離、平級單位間協(xié)同能力不足等原因，使得企業(yè)管理碎片化傾向愈發(fā)嚴(yán)重。

在這種情況下，信息化技術(shù)成為了企業(yè)優(yōu)化資源配置、提升管理效率、提高協(xié)同水平的主要手段，ERP、OA等信息化系統(tǒng)在企業(yè)中得到了越來越廣泛的應(yīng)用。而在市場競爭愈發(fā)激烈的今天，企業(yè)對于信息響應(yīng)速度的要求越來越高，比信息化更為高效的數(shù)字化、智能化技術(shù)開始應(yīng)用于企業(yè)的日常管理工作中，這些新興技術(shù)不僅能加快不同部門之間的信息交流，實現(xiàn)跨部門、跨地域、跨階層的工作開展，保證大型集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部各個部門和單位之間的信息溝通，并為企業(yè)決策響應(yīng)提供智能支持。

國有供電企業(yè)作為關(guān)系國民經(jīng)濟(jì)命脈和國家能源安全的重點骨干企業(yè)，承擔(dān)著保障安全、經(jīng)濟(jì)、清潔、可持續(xù)電力供應(yīng)的基本使命。為保障電力系統(tǒng)的可靠性、安全性與先進(jìn)性，國內(nèi)已較早開始探索企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在過去的幾年里，國有供電企業(yè)在原有信息化架構(gòu)的基礎(chǔ)上，陸續(xù)建設(shè)完善云平臺、企業(yè)中臺等數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施，推動跨專業(yè)數(shù)據(jù)同源采集和感知層資源共享共用，助推企業(yè)級數(shù)字化轉(zhuǎn)型，對內(nèi)加快產(chǎn)業(yè)數(shù)字化和數(shù)字產(chǎn)業(yè)化，形成覆蓋電能生產(chǎn)、傳輸、消費全環(huán)節(jié)的電網(wǎng)數(shù)字化生產(chǎn)服務(wù)體系，以數(shù)據(jù)共享互通、便捷易用提升內(nèi)部管理效率；對外形成以電為核心的能源互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)價值體系，以數(shù)據(jù)賦值賦能商業(yè)創(chuàng)新，提升價值創(chuàng)造能力，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)要素“倍增效應(yīng)”，主動順應(yīng)能源革命和數(shù)字革命融合發(fā)展趨勢，以數(shù)字賦能推動基礎(chǔ)升級、服務(wù)升級和保障升級。

二、供電企業(yè)在“放管服”改革措施落地中存在的問題

為貫徹落實黨的十九大精神，切實落實國家對于電力行業(yè)“優(yōu)化辦電服務(wù)”的迫切要求，國有大型供電企業(yè)以適應(yīng)新形式、新環(huán)境為前提，以實現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)管理為目標(biāo)，提出了加快推進(jìn)“放管服”改革，推行清單管理模式，下發(fā)了多批次的“放管服”改革事項清單，各省公司、地市公司在上級清單的基礎(chǔ)上，為確保落實有效、權(quán)責(zé)匹配、上下相宜，先后制訂了包括權(quán)責(zé)清單、負(fù)面清單、服務(wù)清單等多形式、多類型的改革事項清單，強(qiáng)化放管服改革制度保障。但是，隨著“放管服”改革的持續(xù)推行，頂層設(shè)計水平與基層落實力度的差距越來越大，改革事項在落實過程中面臨著一系列阻力和困難，主要集中在以下幾個方面。

（一）治理碎片化傾向明顯

條塊關(guān)系是供電公司的基本權(quán)力結(jié)構(gòu)，橫向結(jié)構(gòu)涉及企業(yè)規(guī)模、權(quán)力分工及職能配置，縱向結(jié)構(gòu)包括各層級權(quán)力配置及層級關(guān)系。在條塊關(guān)系下，如果權(quán)責(zé)不夠清晰、改革共識模糊，可能誘發(fā)政策沖突，導(dǎo)致“放管服”改革治理碎片化，缺乏系統(tǒng)性。一是管理的碎片化，各職能部門間橫向協(xié)同效率有待進(jìn)一步加強(qiáng)，在簡政放權(quán)的過程中，有些部門和單位片面追求取消和下放行政審批的數(shù)量，使簡政放權(quán)陷入“形式化”陷阱。二是流程碎片化，推行清單治理、簡化管理流程與事項等改革在一定程度上提高了公司效率，但部分簡化的管理事項難以執(zhí)行和落地，使得管理流程出現(xiàn)碎片化傾向。三是信息的碎片化，隨著事項清單越來越多、越來越復(fù)雜，部分單位對于改革事項的宣傳不夠到位，各級單位和部門對于改革信息的了解程度有明顯差異，部分單位無法快捷高效地獲取改革進(jìn)程和政策要求，導(dǎo)致改革事項在信息傳遞中出現(xiàn)碎片化現(xiàn)象。

（二）配套保障能力明顯不足

在“放管服”頂層設(shè)計、落地事項基本明確的情況下，怎樣確保地方供電公司緊緊圍繞改革要求，逐步實現(xiàn)改革目標(biāo)，并在面對地方多樣性的情況下保證監(jiān)管的有效性已成為新難題。一是宣教指導(dǎo)跟不上，“放管服”改革政策多、理論多、案例多，工作任務(wù)重、時間緊、難度大，亟須加強(qiáng)基層單位宣教指導(dǎo)。二是配套措施跟不上，截至目前大型供電企業(yè)總部、各網(wǎng)省公司已下發(fā)多批次事項清單，各層面承載事項多、涉及面廣，但部分事項相關(guān)配套措施沒有跟上。三是全程監(jiān)管跟不上，目前“放管服”改革監(jiān)管和反饋機(jī)制缺失，改革成效難以得到及時地測量和反饋，各單位頻繁開展改革成效成果的評估工作，客觀性與時效性均不具備絕對的權(quán)威性。

（三）基層承接能力不夠的問題日益凸顯

在2014年電力體制改革開始后，以國網(wǎng)公司為代表的供電企業(yè)開始實施集約化發(fā)展整體戰(zhàn)略。但是“放管服”改革的出發(fā)點與落腳點的關(guān)鍵均在基層，如果不能充分調(diào)動基層改革的積極性、主動性及創(chuàng)造性，“放管服”改革在具體執(zhí)行過程中難以有效落實到位。因此，建立基層單位與上級專業(yè)部門、基層單位與基層單位之間的協(xié)商通道，探索資源分配與共享的新方法，建立“放管服”改革幫扶機(jī)制，推動人、財、物等各類亟需資源在各單位間高效流動成為了當(dāng)務(wù)之急，應(yīng)爭取在短期內(nèi)讓事項先落地。

三、“放管服”改革落地難的原因及其解決思路

“放管服”改革是大型國有供電企業(yè)深化電網(wǎng)行政管理體制改革、構(gòu)建電網(wǎng)現(xiàn)代化治理體系的重要抓手和重要手段，但“放管服”改革與一般企業(yè)管理變革有著很大的不同。一般企業(yè)管理變革往往自上而下，從頂層組織結(jié)構(gòu)開始，一步一步向下推進(jìn)。但供電企業(yè)的“放管服”改革是以“優(yōu)化辦電服務(wù)”為根本目標(biāo)，其出發(fā)點是為基層減負(fù)，使之更好地提供社會用電保障服務(wù)，因此，供電企業(yè)的“放管服”改革是自下而上的，旨在解決基層業(yè)務(wù)的堵點、痛點、難點問題。從這個角度來看，改革進(jìn)程中，建立基層單位與上級專業(yè)關(guān)于“放管服”改革常態(tài)化的溝通通道尤為重要。

而從企業(yè)治理的角度上看，“放管服”改革措施涉及組織機(jī)構(gòu)變革、權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、負(fù)面事項改善、管理措施創(chuàng)新等各方面，無疑可以看成是企業(yè)管理變革的一項重要舉措。各大供電企業(yè)在推行“放管服”改革時，必然會遇到大型集團(tuán)型企業(yè)在企業(yè)治理進(jìn)程中遇到的問題。由于企業(yè)規(guī)模龐大、管理條塊復(fù)雜，以及各部門和單位間的壁壘問題，導(dǎo)致改革措施即清單管理模式在落實過程中缺乏有效的溝通流轉(zhuǎn)、監(jiān)督監(jiān)管和成效評價。

解決大型集團(tuán)型企業(yè)治理困難最有效的方法無疑是開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步豐富數(shù)字化改革內(nèi)涵，構(gòu)建“放管服”改革數(shù)字化管控平臺，打通專業(yè)間、層級間的數(shù)據(jù)壁壘，推動以往改革模式紙質(zhì)化、主觀化向智能化、客觀化轉(zhuǎn)變，將“放管服”改革的治理源頭延伸到基層單位中去，建立清單管理模式，以清單制定-過程監(jiān)管-成效評估的全流程閉環(huán)管控模式，切實解決供電企業(yè)基層反應(yīng)強(qiáng)烈、長期積累的難點、痛點問題，充分釋放基層活力，激發(fā)公司內(nèi)生動力。

四、“放管服”改革數(shù)字化管控平臺構(gòu)建設(shè)想

圖1 “放管服”改革數(shù)字化管控平臺構(gòu)建示意圖

供電企業(yè)“放管服”改革數(shù)字化管控平臺需要立足于基層一線的真實需求，充分利用信息化、智能化技術(shù)提升改革落實力度和水平，推動改革由主觀人為的紙質(zhì)作業(yè)向數(shù)字智慧的線上全流程作業(yè)轉(zhuǎn)變。根據(jù)現(xiàn)在“放管服”改革落地的堵點、痛點和難點問題，設(shè)計改革落地全流程管控、監(jiān)控管理、改革清單管理、多維查詢、多維可視展示等實用功能，以期解決在“放管服”改革落地過程中清單制定不合理、落地過程監(jiān)管監(jiān)督不足、基層承接能力不夠等多方面的問題，建立起基層導(dǎo)向、問題導(dǎo)向、資源導(dǎo)向、數(shù)字導(dǎo)向的“放管服”落地工作新模式。

（一）改革落地全流程管控

“改革落地全流程管控”是“放管服”改革數(shù)字化管控平臺最重要的核心功能，涵蓋事項清單制定、審批、意見征集、發(fā)布、執(zhí)行和評價等全流程周期，用戶對象包括基層單位、專業(yè)部門和改革管理部門。在事項清單批次周期中，由基層單位在線上提出業(yè)務(wù)流程中的堵點、痛點，經(jīng)改革管理部門和上級專業(yè)部門商定后，提出“放管服”改革事項清單初稿，并在平臺上征求意見。修改完善的清單經(jīng)過線上審批通過，在平臺上向全公司公布，執(zhí)行情況全公司員工可查，對清單的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和評價。批次周期結(jié)束后，平臺可根據(jù)事項的執(zhí)行完成度、指標(biāo)計算結(jié)果和基層的意見反饋，生成本批次事項清單的綜合結(jié)果評價報告，對此次“放管服”改革落地的成效開展綜合評價，為下批次事項清單的制定和落地工作模式的完善提供有效參考。

（二）多維查詢

諸多供電企業(yè)在“放管服”改革落地工程中，由于信息化手段不足，基層單位和專業(yè)部門均不能便捷快速地了解改革的新政策、新理念、新做法，對于紛繁復(fù)雜的事項清單，不能及時掌握、分析和總結(jié)，原因在于公司內(nèi)部沒有建立起改革信息的數(shù)字化查詢機(jī)制，很難有效地了解和掌握信息。

供電企業(yè)“放管服”改革數(shù)字化管控平臺以知識圖譜技術(shù)為基礎(chǔ)，通過實體鏈接、屬性融合等多種知識融合技術(shù)，有效地整合政策法規(guī)、事項清單、卓越案例等信息，囊括“放管服”改革全鏈各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)信息，以事項清單為線索，貫穿政策學(xué)習(xí)、清單制定、清單執(zhí)行等關(guān)鍵節(jié)點，連接各場景、平臺的知識，形成完整的供電公司“放管服”改革知識圖譜功能，不僅能夠讓相關(guān)人員更直觀地查看改革各項信息，同時還可以打破改革落地過程中的信息孤島，匯聚全量信息數(shù)據(jù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成與共享。

（三）改革清單管理

目前，“放管服”改革的主流方式是以清單管理模式為主要抓手的改革工作，提升事項清單的管理水平對于提高改革落地的成效起著至關(guān)重要的作用。供電企業(yè)“放管服”改革數(shù)字化管控平臺設(shè)置改革清單管理功能，即是以數(shù)字化的手段，加強(qiáng)事項清單的執(zhí)行力度，切實推動“放管服”改革的落地執(zhí)行。

各基層單位和專業(yè)部門在承接改革清單后，根據(jù)事項要求，細(xì)化事項落地的方案與計劃，明確節(jié)點成果與目標(biāo)，報送上級改革管理部門審批通過后執(zhí)行?；鶎訂挝槐仨氁罁?jù)詳細(xì)計劃，階段性總結(jié)工作成效，報送總結(jié)成果，管理部門依據(jù)計劃對該事項落地的成效進(jìn)行總結(jié)和評價。同時，針對基層承接能力不足的問題，基層單位必須在事項落地的方案中進(jìn)行說明，由管理部門對區(qū)域內(nèi)的資源進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，各基層單位間亦可結(jié)成互幫互助小組，完成事項落地的資源優(yōu)化設(shè)置，提升自我的戰(zhàn)略規(guī)劃能力、資源調(diào)配能力、管控服務(wù)能力。

（四）監(jiān)控管理

改革清單的動態(tài)管理是保障“放管服”改革落地的重要組成部分，其中建立健全的監(jiān)督體系是核心工作之一，不僅能確保改革的效果，也能提升公司人員對改革的重視程度。目前由于國資企業(yè)“放管服”改革開展較晚，在改革落地事中、事后的監(jiān)管中沒有形成成熟的機(jī)制體系，所以在執(zhí)行的過程中，難以滿足實際工作要求，公司上下對提升改革工作水平也缺少緊迫性。

供電企業(yè)“放管服”改革數(shù)字化管控平臺通過數(shù)字化監(jiān)控手段，首先是匯總各項數(shù)據(jù)，實現(xiàn)對事項落地進(jìn)程的精準(zhǔn)評估，滿足對業(yè)務(wù)全程進(jìn)行動態(tài)評估的需求，并且通過指標(biāo)預(yù)警、事項預(yù)警的形式督促改革工作人員推動事項落地進(jìn)程；其次是建立可視化分析系統(tǒng)，允許全公司員工查看改革事項的落地狀況，實現(xiàn)對不同事項進(jìn)行動態(tài)評估和分析，并與群眾進(jìn)行有效的互動，讓全體員工成為改革的監(jiān)督者和推動者；最后，充分利用圖挖掘、圖分析等數(shù)字化技術(shù)，基于大量事項信息、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和專家經(jīng)驗，實現(xiàn)更準(zhǔn)確的信息檢索、指標(biāo)分析和風(fēng)險預(yù)警等應(yīng)用，輔助改革管理部門與執(zhí)行單位統(tǒng)籌資源及優(yōu)化分配，支撐改革落地進(jìn)程的智慧決策。

（五）多維可視展示

隨著 “放管服”改革進(jìn)程的加快，供電企業(yè)的改革事項數(shù)據(jù)和與業(yè)務(wù)流程變更相關(guān)的數(shù)據(jù)數(shù)量呈指數(shù)性上升。僅以權(quán)責(zé)清單為例，每一個權(quán)責(zé)流程的優(yōu)化均涉及到業(yè)務(wù)的多個環(huán)節(jié)和關(guān)聯(lián)方，數(shù)據(jù)之多、信息之復(fù)雜、關(guān)聯(lián)之密集，以二維表格文檔的展示方式是不合理、不全面的。供電企業(yè)“放管服”改革數(shù)字化管控平臺即是以實現(xiàn)與各專業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有效對接，將管控平臺作為各系統(tǒng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)抽取、集合的數(shù)據(jù)中心，建立“放管服”改革整體數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計、分析機(jī)制，實現(xiàn)部門之間、區(qū)域之間、上下級之間的數(shù)據(jù)共享和數(shù)據(jù)交流，提供直觀、全面的多維度信息展現(xiàn)，提升改革落實數(shù)據(jù)支撐作用。

五、結(jié)論

近年來，隨著大型國有供電企業(yè)陸續(xù)推行“放管服”改革，在深化內(nèi)部改革中邁出重要步伐，堅持總部抓總、基層做實，進(jìn)一步解放了思想，持續(xù)開展“放管服”清單管理，強(qiáng)化放管賦能，促進(jìn)權(quán)責(zé)匹配，激發(fā)了企業(yè)活力，持續(xù)優(yōu)化流程、改進(jìn)管理。以數(shù)字化轉(zhuǎn)型推進(jìn)“放管服”改革落地進(jìn)程，進(jìn)一步滿足基層的需求，完善清單管理模式，實現(xiàn)資源的優(yōu)化、賦能數(shù)據(jù)的價值，提升改革落地的成效，為優(yōu)化辦電服務(wù)水平，提升電力營商環(huán)境，滿足廣大人民的用電需求提供堅實的保障。