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    成本核算管理模式在醫(yī)院績效考核應(yīng)用中的思考

    2022-12-31 15:42:08于發(fā)斌賀州市中醫(yī)醫(yī)院彭祎廣西壯族自治區(qū)賀州市交通建設(shè)發(fā)展中心
    財會學(xué)習(xí) 2022年33期
    關(guān)鍵詞:成本核算績效考核科室

    于發(fā)斌 賀州市中醫(yī)醫(yī)院 彭祎 廣西壯族自治區(qū)賀州市交通建設(shè)發(fā)展中心

    引言

    目前我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速,醫(yī)療水平也得到了大幅度提升,人們越發(fā)關(guān)注自身的健康狀態(tài),對醫(yī)療機(jī)構(gòu)的服務(wù)水平提出了更高要求。近些年,醫(yī)改取得了一定成效,規(guī)范了醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展,也導(dǎo)致內(nèi)部競爭越來越激烈,想要提升競爭力,醫(yī)院必須在原有管理模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新和優(yōu)化。當(dāng)前越來越多先進(jìn)的理念和方法被應(yīng)用到醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中,其中全成本核算就是一種理想的手段,不僅有助于提升醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理水平,還可充分調(diào)動職工工作積極性,實現(xiàn)內(nèi)部的規(guī)范化管理,推動醫(yī)院健康、長久發(fā)展。

    一、全成本核算管理模式在醫(yī)院績效考核中應(yīng)用的相關(guān)論述

    (一)全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式的內(nèi)涵分析

    成本管理是醫(yī)院經(jīng)營管理過程中需要關(guān)注的重點內(nèi)容,隨著醫(yī)療體制改革的深入推進(jìn),醫(yī)院面臨著更為嚴(yán)峻的發(fā)展形勢,需要不斷提升內(nèi)部管理水平,引進(jìn)新的成本核算與管理方式。醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜,內(nèi)容廣泛,其中大多數(shù)都是針對醫(yī)療服務(wù)中由于患者所產(chǎn)生的物資耗費以及勞動價值??茖W(xué)開展成本核算工作,可以讓領(lǐng)導(dǎo)人員更清楚地了解運營成本以及資金使用情況,并將支出控制在合理范圍內(nèi)。全成本核算管理模式的應(yīng)用,可為醫(yī)療付費標(biāo)準(zhǔn)、決策制定等提供可靠的數(shù)據(jù)參考,從而促進(jìn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)和醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的穩(wěn)定、長遠(yuǎn)發(fā)展。

    (二)全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式在醫(yī)院績效考核中的重要性

    “全員”“全過程”和“全方位”,是全成本核算的核心,其中“全員”要求醫(yī)院全體員工參與到成本核算工作中;“全過程”指的是一切經(jīng)濟(jì)活動有關(guān)的業(yè)務(wù)流程、項目等,都在成本核算的范圍內(nèi);“全方位”指的是成本核算的全覆蓋。

    全成本核算的優(yōu)勢具體體現(xiàn)在這兩個方面:一是應(yīng)用全成本核算模式,可以有效提升核算結(jié)果的準(zhǔn)確性。作為一種現(xiàn)代化的成本核算方法,這種模式有助于實現(xiàn)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo),讓成本核算流程更加簡單、清晰,明確劃分了各部門、各崗位在成本管理方面的權(quán)責(zé),使該工作有章可循、有據(jù)可依。醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理水平得到提升,也代表著其綜合競爭力的進(jìn)一步增強。二是全成本核算模式在醫(yī)院績效考核中的應(yīng)用,符合當(dāng)前醫(yī)療體制改革的趨勢,也滿足了社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求。當(dāng)前我國科學(xué)技術(shù)發(fā)展迅速,計算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)的推廣,為醫(yī)院成本核算提供了極大便利,成本核算與績效考核的結(jié)合,可充分發(fā)揮現(xiàn)代化技術(shù)的應(yīng)用優(yōu)勢,保障了成本核算結(jié)果的準(zhǔn)確性與真實性,可全面、如實地反映出醫(yī)院運營狀況。

    二、醫(yī)院績效考核管理現(xiàn)狀

    (一)觀念意識落后,重視程度不足

    目前一些醫(yī)院將重點放在提升醫(yī)療服務(wù)水平方面,這無可厚非,但是過高的運營成本會讓醫(yī)院面臨較大的發(fā)展壓力。醫(yī)院管理人員對全成本核算模式缺乏必要的了解,并不知曉其應(yīng)用原理和重要性。首先,醫(yī)院沒有形成良好的成本管理氛圍,很多科室人員成本管理和自己沒有太大關(guān)系。除此之外,一些醫(yī)院的高層管理多由專業(yè)醫(yī)師隊伍組成,他們具備扎實的醫(yī)療技術(shù),但是沒有掌握扎實的管理理論知識,實踐經(jīng)驗不夠豐富,對全成本核算的認(rèn)識不足。即便對該管理方式有一定的了解,但是在執(zhí)行過程中沒有專業(yè)知識的支撐,不可避免地會引發(fā)一系列問題。其次,各部門、科室之間十分獨立,缺乏必要的協(xié)同配合,一旦出現(xiàn)問題容易相互推卸責(zé)任。還有一些部門認(rèn)為,開展成本核算只會徒增工作量,對科室、醫(yī)院發(fā)展并沒有發(fā)揮積極作用。最后,員工參與度有待提升。全成本核算離不開各科室職工的積極參與,但部分員工對該模式有明顯的排斥心理,將其作為個人績效考核的一種方式,參與度不足,導(dǎo)致在成本核算中有明顯漏洞。

    (二)缺乏完善的管理制度

    完善的管理制度能夠為各項工作指明方向,起到約束和引導(dǎo)作用。全成本核算是醫(yī)院日常工作的重要組成,必須以健全的制度體系作為有力支撐,應(yīng)當(dāng)完善配套流程與規(guī)范。但是就目前情況來看,醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理制度還存在著這幾個方面的問題:一方面,醫(yī)院績效考核體系與全成本核算模式的結(jié)合不夠,績效考核缺乏可靠的參考依據(jù)。另一方面,一些醫(yī)院績效考核體系并不完善,或是直接照搬其他醫(yī)院的制度體系,并未考慮到自身的實際發(fā)展,不僅無法發(fā)揮作用,還會增加工作量。

    (三)信息化建設(shè)滯后

    信息技術(shù)能夠提升全成本核算模式的應(yīng)用效果,醫(yī)院在績效考核過程中會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)信息,如果采用人工的方式進(jìn)行處理,勢必會耗費大量時間,而且容易出現(xiàn)差錯。需要引進(jìn)現(xiàn)代化技術(shù)手段,從而提升成本核算的可靠性,確保能夠反映出切實的資源配置情況。但是就目前情況來看,一些醫(yī)院的發(fā)展經(jīng)費有限,用于信息化建設(shè)的資金比較少,而且受限于技術(shù)手段,缺乏完善的硬件與軟件設(shè)施,導(dǎo)致核算結(jié)果不具備參考價值。

    (四)缺乏明確的考核目標(biāo)和考核體系

    就目前情況來看,醫(yī)院的績效考核目標(biāo)尚不明確,考核體系也有待健全。一是目標(biāo)設(shè)置與實際情況不符,缺乏必要的數(shù)據(jù)支撐,績效目標(biāo)、成本目標(biāo)難以實現(xiàn)。二是考核體系并不完善,依然沿用傳統(tǒng)的績效考核方式,難以充分調(diào)動職工工作積極性,正向激勵作用有限。三是考核目標(biāo)不夠具體,考核體系約束力度不足,難以落實到個人,同時缺乏公平性。

    三、強化全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式在醫(yī)院績效考核管理中應(yīng)用的措施

    (一)明確醫(yī)護(hù)人員自身責(zé)任

    醫(yī)院績效考核工作主要是針對職工開展的,將全成本經(jīng)濟(jì)核算模式應(yīng)用到績效考核中,可以加強各個科室之間的交流與溝通,通過績效考核結(jié)果來如實反映出職工工作的完成質(zhì)量以及工作態(tài)度,并將個人利益與集體利益進(jìn)行結(jié)合,在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用下,及時上傳績效考核信息,把醫(yī)院整體成本信息錄入到數(shù)據(jù)庫中。信息化管理方式的應(yīng)用,實現(xiàn)了全面管理的目標(biāo),責(zé)任制度能夠更好地落實到位,醫(yī)生自身合法權(quán)益得到了保障,也會投入更多精力到提升醫(yī)療服務(wù)水平中,最終實現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量的提升。

    (二)形成正確的觀念認(rèn)識

    目前我國醫(yī)療體制改革正深入推進(jìn),很多醫(yī)院都陷入了發(fā)展困境,在成本管理與經(jīng)濟(jì)效益之間實現(xiàn)無法實現(xiàn)平衡,要么出現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)費用過高的問題,引起患者不滿;要么運營成本過高,長期面臨虧損。造成這一問題的主要原因在于,沒有重視成本管理的重要性,思想上出現(xiàn)了偏差,因此在績效考核方面,應(yīng)當(dāng)引進(jìn)全成本核算模式,樹立正確的思想觀念。第一,在醫(yī)院內(nèi)部大力開展宣傳教育工作,讓各部門人員對全成本核算模式有基本的了解和認(rèn)識,該工作不僅是財務(wù)部門的職責(zé),更需要所有職工都參與其中,加強配合,這是提升醫(yī)院管理水平的關(guān)鍵。第二,營造良好的工作氛圍,明確醫(yī)院成本管理與個人績效考核之間的關(guān)系,將成本管理結(jié)果與個人績效相結(jié)合,樹立主人翁意識,降低醫(yī)院的運營成本。第三,醫(yī)院想要實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展,必須嚴(yán)格控制人工費用,通常占總成本支出的10%左右為宜,雖然占比不高,但是要引起領(lǐng)導(dǎo)人員的充分重視??梢灾贫ň哂屑钚缘莫剳椭贫?,加強對每個職工的日常監(jiān)督和管理,對故意浪費醫(yī)療資源的行為予以嚴(yán)厲處罰。第四,定期開展教育培訓(xùn),讓職工掌握成本管控的正確方式,比如控制藥品費用支出、控制設(shè)備采購支出等。采購時一定要多對比價格,在不影響質(zhì)量的基礎(chǔ)上,降低成本。

    (三)建立完善的管理制度

    全成本核算是一套詳細(xì)的制度流程,對醫(yī)院發(fā)展有著重要意義。因此,為了充分展現(xiàn)出其應(yīng)用價值,醫(yī)院應(yīng)當(dāng)建立完善的制度體系,各部門按照要求開展管理工作,確保各項工作有據(jù)可依、有章可循。首先,優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu),明確各部門職責(zé)。無論是全成本核算,還是績效考核,都具有一定的專業(yè)性和復(fù)雜性,也并非一兩個部門的職責(zé),而是需要多個部門協(xié)同配合。貫徹落實責(zé)任制度,讓各部門、科室了解自身職責(zé),進(jìn)一步細(xì)化成本核算的工作內(nèi)容,增強責(zé)任意識與使命感,共同實現(xiàn)管理目標(biāo),也可避免相互推諉的情況發(fā)生。其次,讓成本核算人員了解其工作職責(zé),清晰地意識到績效考核的必要性和重要性,確保其能夠客觀地反映出職工工作態(tài)度、工作狀態(tài)、任務(wù)完成情況等。將全成本核算管理模式應(yīng)用到績效考核中,可以精確核算每個職工的工作質(zhì)量、任務(wù)量、工作難度等,而且這種方式容易被職工所接受,不會產(chǎn)生厭煩和排斥心理。最后,建立制度體系時一定要考慮到各醫(yī)院各部門的具體發(fā)展情況,確保制度的實用性與可行性,符合醫(yī)院發(fā)展,可以學(xué)習(xí)借鑒其他醫(yī)院的制度,但不能完全照搬。

    (四)加大資金投入,搭建信息平臺

    將全成本核算模式應(yīng)用到醫(yī)院績效考核中,需要醫(yī)院和當(dāng)?shù)卣块T出具一定的資金,開發(fā)信息化管理系統(tǒng),充分發(fā)揮現(xiàn)代化技術(shù)的應(yīng)用優(yōu)勢。信息技術(shù)是計算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的,可實時反映資金使用情況、資源配置情況等信息,成本支出更加透明。將所有成本信息與績效考核數(shù)據(jù)直接錄入到數(shù)據(jù)庫,讓領(lǐng)導(dǎo)層在制定決策時有可靠的參考,全面提升醫(yī)院的運行效率與管理水平。在搭建信息平臺的過程中,需要重視這幾個方面:首先,醫(yī)院要優(yōu)化數(shù)據(jù)傳輸工作。醫(yī)院內(nèi)部的部門數(shù)量眾多,信息體量非常龐大,一旦短時間內(nèi)涌現(xiàn)了大量的成本信息與績效考核信息,系統(tǒng)很有可能崩潰,造成大量數(shù)據(jù)遺失或泄露,因此優(yōu)化數(shù)據(jù)傳輸十分有必要。不僅如此,優(yōu)化后的系統(tǒng)還可讓各科室之間加強信息傳輸,了解預(yù)算資金的使用情況,如果想要查詢預(yù)算編制、執(zhí)行成果,通過醫(yī)院局域網(wǎng)直接登錄即可。其次,完善數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)。數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)連接著醫(yī)院的各個科室,通過計算機(jī)即可查詢成本核算內(nèi)容,讓成本信息更加透明,能夠起到全過程監(jiān)督的作用。醫(yī)院的經(jīng)營性質(zhì)比較特殊,雖然說會根據(jù)以往訂單的數(shù)量來編制采購計劃,但是很多情況下,各類醫(yī)療用品使用數(shù)量都會超出預(yù)期,這就需要有關(guān)科室具備更為敏銳的嗅覺和反應(yīng)能力。完善的數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)即可提升反應(yīng)水平,各部門之間配合也會更為協(xié)調(diào),成本核算系統(tǒng)會在最短的時間內(nèi)收集科室之間的數(shù)據(jù)信息,做好分析與對比工作,保證成本核算的及時性。最后,大數(shù)據(jù)時代背景下,醫(yī)院經(jīng)營管理也正朝著信息化方向發(fā)展,在將全成本核算管理模式應(yīng)用到績效考核中時,也應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮信息技術(shù)的應(yīng)用優(yōu)勢,以提升預(yù)算考核的準(zhǔn)確性。以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ),構(gòu)建完善的績效考核管理系統(tǒng),根據(jù)實際情況來設(shè)置功能模塊,更合理、更深入地分析科室收支情況,為領(lǐng)導(dǎo)層制定決策提供有力的數(shù)據(jù)支持。

    (五)加強團(tuán)隊建設(shè)

    醫(yī)院想要提升經(jīng)濟(jì)管理水平,必須以高素質(zhì)的人才隊伍作為保障,醫(yī)院核心競爭力不僅由醫(yī)療團(tuán)隊組成,管理團(tuán)隊在其中的作用也不可忽視。同時,為了充分調(diào)動職工工作積極性,還應(yīng)當(dāng)做好績效考核工作,強化管理團(tuán)隊建設(shè),發(fā)揮全成本核算模式的作用和價值,降低運營成本。首先,醫(yī)院要做好人才引進(jìn)工作,尤其是財務(wù)部門,更要提升聘用門檻,選擇工作經(jīng)驗豐富、業(yè)務(wù)能力突出的人員,為團(tuán)隊注入活力,促進(jìn)績效考核和全成本核算工作的順利開展。其次,定期開展人員培訓(xùn),根據(jù)崗位的差異性,制定與之對應(yīng)的培訓(xùn)方案,鼓勵員工提升自我,學(xué)習(xí)新的管理方式,樹立正確思想觀念。最后,完善績效考核體系。一是明確績效目標(biāo),對績效考核起到引導(dǎo)作用,利用信息技術(shù)來收集各部門的成本、績效考核信息,整理分類之后進(jìn)行分析,將其作為績效目標(biāo)制定的重要參考依據(jù)。二是將醫(yī)院整體的績效目標(biāo)層層分解,落實到各個部門和科室,明確管理職責(zé)。三是醫(yī)院各個科室應(yīng)當(dāng)明確自身的績效目標(biāo),制定可量化的考評指標(biāo),完善優(yōu)化考核體系,在實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗,以保證考核的可行性與科學(xué)性。四是善于運用績效考核結(jié)果,學(xué)會從中分析并找到不足,從而優(yōu)化并完善下一階段的考核指標(biāo)與內(nèi)容。

    結(jié)語

    目前各大醫(yī)院在績效考核方面都引進(jìn)了全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式,對其發(fā)展有著重要意義。對于醫(yī)院管理人員而言,要知曉該管理模式的優(yōu)勢與重要性,了解當(dāng)前醫(yī)院績效管理存在的不足并查明原因,加大宣傳,營造良好內(nèi)部氛圍,形成正確的思想觀念,加強信息化建設(shè),完善制度體系,實現(xiàn)醫(yī)院整體價值與目標(biāo),提升內(nèi)部管理水平,更好地服務(wù)于人民群眾。

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